【文章內(nèi)容簡介】 了“獎(jiǎng)優(yōu)罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個(gè)空殼，沒有發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。方法：搭建與戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理體系那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢？拒絕空降和泛濫、指標(biāo)來源需有據(jù)可尋據(jù)以上情況分析，該企業(yè)績效考核的內(nèi)容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：第一環(huán)節(jié)，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎(chǔ)。在實(shí)施績效管理之前，企業(yè)首先要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。組織中的“職責(zé)空白、管理匯報(bào)關(guān)系混亂”等現(xiàn)象是制約績效管理的關(guān)鍵。該企業(yè)讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現(xiàn)員工間工作重疊或職責(zé)空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理，層層分解，讓員工明確個(gè)人對公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)點(diǎn)。企業(yè)未來13年要往哪個(gè)方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個(gè)方面做到差異化？在哪些方面形成獨(dú)具特色的競爭力？這是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是指導(dǎo)績效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。該企業(yè)考核的是員工日常的工作項(xiàng)，沒有融入到企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營體系當(dāng)中，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。最終，員工不明確個(gè)人努力的價(jià)值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第三個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核指標(biāo)梳理。所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營和員工成長緊密結(jié)合的，要做到關(guān)注重點(diǎn)，不能像該企業(yè)一樣，眉毛胡子一把抓。通過提取關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，形成考核表，員工在工作中則更有目標(biāo)性。甚至員工在填寫考核表時(shí)，還可標(biāo)記出1~2項(xiàng)否決性指標(biāo)，作為后續(xù)考核評優(yōu)的必要條件，這樣更能保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效達(dá)成。動(dòng)態(tài)過程，效果更佳前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效互動(dòng)來完成?？冃Щ?dòng)是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)，是指上級和下屬針對如何完成績效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導(dǎo)向上來。績效互動(dòng)不僅是體現(xiàn)在績效執(zhí)行的過程中，在考核周期末，管理者還要與員工進(jìn)行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機(jī)會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個(gè)周期的績效進(jìn)行充分的溝通，對員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識?？冃嬲劦年P(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及上級關(guān)心下屬的態(tài)度。對于該企業(yè)，績效面談是一個(gè)新的環(huán)節(jié)，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協(xié)助，告知績效面談的關(guān)鍵點(diǎn)與面談內(nèi)容，逐步養(yǎng)成各部門主動(dòng)開展績效面談的習(xí)慣。規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，放手執(zhí)行，更能皆大歡喜對績效的考核環(huán)節(jié)，人力資源管理者需要制定清晰的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，制定評價(jià)維度，每個(gè)等級有明確的說明，這樣不管是人力資源管理者來考評還是各部門管理者來考評，都能更加客觀公正。此外，對于考核評優(yōu)，也應(yīng)設(shè)置不同的等級，針對不同員工工作內(nèi)容的多少、難易程度，其評優(yōu)的定位是不一樣的，應(yīng)有所區(qū)分。此外，對考核人的鑒定，應(yīng)該是最了解員工工作的人去考核，毋庸置疑應(yīng)該是各位員工的直屬領(lǐng)導(dǎo)，這樣為員工與上級的績效互動(dòng)創(chuàng)造機(jī)會。人力資源管理者保證各部門管理者的考核權(quán)力，管理者才更愿意配合執(zhí)行績效考核，人力資源管理者在匯總考核數(shù)據(jù)時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)審核，為考核的公平公正性增添一層保障，員工更能接受考核結(jié)果，這樣不僅各部門的工作量減少，且皆大歡喜，何樂而不為呢？結(jié)果應(yīng)用需創(chuàng)新，激勵(lì)才能更到位目標(biāo)和激勵(lì)一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么樣的激勵(lì)。而績效的激勵(lì)形式不僅僅體現(xiàn)在赤裸裸的薪資上，貨幣獎(jiǎng)金或懲罰是具有“胡蘿卜+大棒”的效果，但是并不具有持久性，獲得正激勵(lì)的會很開心，獲得負(fù)激勵(lì)的不僅僅是不開心，很可能帶來工作的負(fù)面影響。此外，有獎(jiǎng)金后，員工會希望有更大的獎(jiǎng)勵(lì)。否則獎(jiǎng)金的吸引力會慢慢減弱，因此，績效考核的激勵(lì)形式需要?jiǎng)?chuàng)新。該企業(yè)可以通過創(chuàng)新評優(yōu)的獎(jiǎng)勵(lì)，如公費(fèi)旅游、公司特色的產(chǎn)品、深造學(xué)習(xí)的機(jī)會、晉升調(diào)薪、評獎(jiǎng)評優(yōu)等來激勵(lì)優(yōu)秀員工。對獲得差評的員工，重點(diǎn)不是在懲罰上，而是幫助其提高。對這部分員工，先進(jìn)行限期提升：通過制定針對性的發(fā)展計(jì)劃、開發(fā)培訓(xùn)為員工創(chuàng)造提升的機(jī)會。后期若無提高，可實(shí)行末位淘汰的機(jī)制?？傊?，績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價(jià)值，為了“管”人而設(shè)置的績效考核會大失民心，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。雖然，目前還很難找到一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的績效管理體系，但以上四個(gè)方面作為績效管理體系的主線，只有遵循以上的原則，企業(yè)才能輕松做績效，讓組織和員工一起成長。第四篇：績效管理企業(yè)的經(jīng)營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用。在知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，在企業(yè)的眾多資源中，人作為資源的一種，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才、留住人才、發(fā)展人才、為組織保持強(qiáng)勁的生命力和競爭力提供最佳的人力支持就是現(xiàn)代人力資源管理的全部內(nèi)容。而績效管理（Performance management），作為人力資源管理的核心部分，其目的就是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與經(jīng)理人持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥?nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。實(shí)踐證明，績效管理無論在其內(nèi)容上還是在意義上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了以前我們常說的績效評價(jià)?？冃гu價(jià)僅是對員工工作結(jié)果的考核，是相對孤立的、靜態(tài)的和平面的；而績效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的，強(qiáng)調(diào)對整個(gè)人才使用過程的監(jiān)控，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要構(gòu)成要素。具體來說，績效管理通常包括如下環(huán)節(jié)：1．根據(jù)企業(yè)確立的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過目標(biāo)分解、逐層落實(shí)的方法，將企業(yè)的中長期目標(biāo)分割成若干短期目標(biāo)，并明確到各部門及每一個(gè)員工，從而訂立相應(yīng)的績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。2．以設(shè)定的各類績效考評指標(biāo)為指導(dǎo)，進(jìn)行人力資源的招聘、評估和日?？荚u等工作。了解員工的實(shí)際能力、具備潛能，對照已設(shè)定的目標(biāo)，定期檢查目標(biāo)完成的進(jìn)度。3．根據(jù)考評的結(jié)果分析為什么會有這樣的結(jié)果，反饋信息給員工本人，并采取相應(yīng)的措施，包括：獎(jiǎng)勵(lì)、懲戒、培訓(xùn)、指導(dǎo)、崗位調(diào)整、改善工作環(huán)境、調(diào)整目標(biāo)等以確保下一階段企業(yè)有更好的表現(xiàn)。從績效管理的具體實(shí)施環(huán)節(jié)，我們可以看出，如何將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)拆分成一個(gè)個(gè)具體的、能付諸實(shí)際操作的、易于評估的考核指標(biāo)，是整個(gè)績效管理的重點(diǎn)，也是績效管理是否有效的關(guān)鍵。由此，平衡記分卡（the Balanced Score Card，簡稱BSC）應(yīng)運(yùn)而生，并在世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用。平衡記分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)均來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，它的優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套完整的具體指標(biāo)框架體系。平衡記分卡從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)。這四個(gè)方面的指標(biāo)互相間存在深層的內(nèi)在關(guān)系，即：學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作管理能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益。同時(shí)平衡記分卡的每項(xiàng)內(nèi)容又可細(xì)化成眾多具體指標(biāo)來進(jìn)行詳細(xì)分析和考核。比如：（1）在學(xué)習(xí)和成長方面：主要考察企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)而具備的能力，包括對企業(yè)拓展能力，員工的能力、信息系統(tǒng)等方面的衡量。（2）在業(yè)務(wù)流程方面：重視的不是單純的對原有經(jīng)營流程的改善，而是以客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為重點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。諸如產(chǎn)品質(zhì)量、專業(yè)技術(shù)含金量、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。3）在客戶方面：確認(rèn)企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場狀況，將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、客戶獲利水平等。（4）在財(cái)務(wù)方面：運(yùn)用一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在最終的經(jīng)營成果中體現(xiàn)出來。顯然，平衡記分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)不是一成不變的，經(jīng)理人可以根據(jù)企業(yè)的特性，所處市場環(huán)境等因素制定各自的指標(biāo)；相同地，在企業(yè)內(nèi)部還可以根據(jù)各個(gè)部門不同的運(yùn)作特點(diǎn)，制定不同的平衡記分卡考核系統(tǒng)，即每位部門員工根據(jù)部門的目標(biāo)設(shè)定個(gè)人的記分卡?？傊胶庥浄挚ǖ哪康氖且屍髽I(yè)的每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。以平衡記分卡為基礎(chǔ)建立起來的企業(yè)績效管理系統(tǒng)，在實(shí)際運(yùn)用中，還需要其他諸如獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)體系、內(nèi)部溝通評價(jià)體系的支持，才能真正發(fā)揮其作用。在激勵(lì)獎(jiǎng)懲體系方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)由外部激勵(lì)轉(zhuǎn)向內(nèi)部激勵(lì)，從短期激勵(lì)轉(zhuǎn)向長期激勵(lì)。傳統(tǒng)上，多數(shù)企業(yè)較注重外部激勵(lì)手段的運(yùn)用，如職位、薪酬或待遇。現(xiàn)代企業(yè)除對外部激勵(lì)手段的使用外，更多地開始關(guān)注如何進(jìn)行內(nèi)部的激勵(lì)，如滿足員工的成就感、尊重感以及實(shí)施員工持股計(jì)劃等長期激勵(lì)手段；同時(shí)在內(nèi)外、長期短期兩個(gè)方向上尋求平衡和激勵(lì)效果的最大化。在完善獎(jiǎng)勵(lì)手段的同時(shí)，為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，對績效低下的員工實(shí)施有效管理也是很重要的。目前很多企業(yè)正在嘗試的“末位淘汰機(jī)制”就是基于這樣的出發(fā)點(diǎn)。此外，在績效管理的實(shí)施過程中，還必須重視內(nèi)部溝通的重要性。例如：在傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理人必須向員工闡明公司的經(jīng)營策略，取得員工的認(rèn)同；在制定績效計(jì)劃時(shí)，經(jīng)理人必須與員工達(dá)成共識，方能引導(dǎo)具體工作的開展；在進(jìn)行績效評估時(shí)，經(jīng)理人又必須就員工的工作實(shí)績進(jìn)行交流，達(dá)成一致，才能使員工信服。如此看來，暢通、有效的內(nèi)部溝通機(jī)制也是企業(yè)績效管理成功的不可或缺部分，溝通交流將貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。去掉溝通就不是績效管理。競爭永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費(fèi)市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠一套科學(xué)的、追求實(shí)效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特競爭力。而基于戰(zhàn)略的績效管理體系，無疑是一個(gè)最佳選擇。上傳日期：20040517作者/轉(zhuǎn)載：付云第五篇：績效管理績效管理（10個(gè)單元）第一節(jié) 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)第一單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)一、績效考評指標(biāo)體系的內(nèi)容適用不同對象范圍的考評體系1）組織績效考評指標(biāo)體系：按工作性質(zhì)的不同分為：生產(chǎn)性組織的績效考評、技術(shù)性組織的績效考評、管理性組織的績效考評、服務(wù)性組織的績效考評。l l l 對于生產(chǎn)性組織對它的考評一般以最終的工作成果為主要考評指標(biāo)（如生產(chǎn)數(shù)量質(zhì)量等），還要考評其工作方式和組織氣氛等指標(biāo)。管理性組織和服務(wù)性組織主要考評其整體素質(zhì)、工作效率、出勤率、工作方式、組織氣氛等指標(biāo)?？萍夹越M織的考評要 兼顧 工作過程與工作成果兩個(gè)方面。2）個(gè)人績效考評指標(biāo)體系（企業(yè)更多更常見的考評。）:一般情況下，根據(jù)企業(yè)崗位分類分級的結(jié)果分別對各類各級人員制定出相應(yīng)的績效考評指標(biāo)體系。其粗細(xì)程度視企業(yè)規(guī)模、被考評者人數(shù)、考評目的等確定，一般的企業(yè)主要根據(jù)被考評者的工作性質(zhì)（即崗位橫向分類的結(jié)果）來確定3）崗位分類的方法或標(biāo)準(zhǔn)：l l l 按崗位實(shí)際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對崗位進(jìn)行橫向區(qū)分。按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用可劃分為四類：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、服務(wù)崗位。用于獎(jiǎng)勵(lì)的考評應(yīng)側(cè)重于工作成果，用于培訓(xùn)的考評側(cè)重于考評工作過程。在明確崗位工作類別性質(zhì)和特點(diǎn)的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)、產(chǎn)出結(jié)果三個(gè)方面建立起員工個(gè)體的績效考評指標(biāo)體系。適用不同性質(zhì)的績效考評指標(biāo)體系：分為三類：品質(zhì)特征型、行為過程型、工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系。品質(zhì)特征型用于招聘面試、人團(tuán)甄選、職務(wù)晉升等。二、績效考評指標(biāo)的作用：三個(gè)作用：1）績效考評指標(biāo)有助于戰(zhàn)略的達(dá)成和落實(shí)2）有效的績效指標(biāo)有助于改善組織的內(nèi)部管理。3）有效的績效指標(biāo)有助于指引員工的行為朝組織正確的方向上來。三、績效考評指標(biāo)的來源：明確績效指標(biāo)的來源是指標(biāo)設(shè)計(jì)的前提和基礎(chǔ)1）組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃2）部門職能與崗位職責(zé) 3）績效短板與不足。四、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則：針對性原則、關(guān)鍵性原則、科學(xué)性原則、明確性原則、完整性原則、獨(dú)立性原則、可測性原則。五、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)方法：要素圖示法、問卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、面談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法。要素圖示法：就是把某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需要考評的績效要素。（將績效要素先分檔，然后按少而精的原則選取?？煞殖扇龣n、五檔，三檔為：絕對需要考評、較為需要考評、需要考評。五檔分為需要考評的程度高、很高、一般、低、幾乎不需要考評。）。工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎(chǔ)。問卷調(diào)查法的步驟：1）采集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料2）列出影響和制約績效的要素及具體的指標(biāo)，并初步篩選3）對每個(gè)相關(guān)要素概念的內(nèi)涵和外延作出界定。4）根據(jù)具體情況，確定調(diào)查問卷的形式，調(diào)查對象和范圍以及具體實(shí)施步驟和方法。5）設(shè)計(jì)調(diào)查問卷6）發(fā)放調(diào)查問卷7）回收調(diào)查問卷。面談法：分為個(gè)別面談法和座談?dòng)懻摲ǎ?8人）。頭腦風(fēng)暴法：。頭腦風(fēng)暴法的四個(gè)基本原則：1）任何時(shí)候都不批評別人的想法2）思想愈激進(jìn)愈開放愈好3）強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量4）鼓勵(lì)別人改進(jìn)想法。特殊崗位人員的績效考評指標(biāo)的確定常用此法。六、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)程序：工作分析 ：根據(jù)考評的目的，對被考評對象的工作內(nèi)容、性質(zhì)等進(jìn)行分析研究，初步確定績效考評指標(biāo)。理論驗(yàn)證 ：根據(jù)績效考評的原理和原則，對指標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)證，使其具有科學(xué)性。進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系：根據(jù)初步確定的指標(biāo)，運(yùn)用績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，最后確定績效考評指標(biāo)體系。進(jìn)行必要的修改：修改和調(diào)整分為兩種：考評前修改調(diào)整和考評后修改調(diào)整。第二單元 績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)