【正文】 出發(fā)，結(jié)合企業(yè)自身特點構(gòu)建組織架構(gòu)，注重管理層級、部門職能的科學(xué)劃分，使得各部門的工作既協(xié)作又相互牽制，避免權(quán)力重疊和權(quán)力真空。合理的組織架構(gòu)能夠保證責(zé)任明確、授權(quán)適當(dāng)，對內(nèi)部控制有效性的發(fā)揮，起著至關(guān)重要的作用。(二)管理層提高內(nèi)控認(rèn)識，更新管理理念內(nèi)部控制強調(diào)以人為本，發(fā)揮人的主觀能動性，只有各級管理層強化風(fēng)險意識，用法律法規(guī)、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則來約束自己的行為，才能真正落實企業(yè)的各項規(guī)章制度，將先進(jìn)的管理理念帶入企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理中，規(guī)范企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，將內(nèi)部控制真正落到實處，對財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行全面的防范和控制。(三)設(shè)置科學(xué)的內(nèi)部控制程序，持續(xù)完善內(nèi)控體系中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制點，建立和持續(xù)完善系統(tǒng)、科學(xué)、行之有效的內(nèi)部控制體系。一是在制定內(nèi)部控制制度時，既要滲透到各項業(yè)務(wù)和具體操作流程，又要覆蓋到各個部門和人員，做到全方位、全過程、全員控制，不留管理漏洞。二是內(nèi)控流程的設(shè)計要遵循事前預(yù)防為主，事中控制、事后分析相結(jié)合的原則。事前控制通過觀察分析、收集信息、掌握規(guī)律、預(yù)測趨勢，正確預(yù)測未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施防患于未然。事中控制著眼于在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對正在進(jìn)行的活動進(jìn)行必要的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督，及時糾正偏差，以保證每項活動按照規(guī)定程序和目標(biāo)進(jìn)行。事后控制強調(diào)分析執(zhí)行情況和結(jié)果，找出問題和原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并擬定糾正和防止再出現(xiàn)問題的措施。設(shè)置科學(xué)的內(nèi)控程序，持續(xù)完善內(nèi)控體系，把各項控制落到實處，才能有效防控生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題和弊端，保證企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。(四)發(fā)揮審計監(jiān)督作用隨著企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變，內(nèi)部審計監(jiān)督的控制作用越來越重要，已成為內(nèi)部控制的重要組成部分。中小企業(yè)要加強內(nèi)部審計監(jiān)督機構(gòu)的建設(shè)，設(shè)置獨立的審計監(jiān)督部門，賦予審計監(jiān)督人員工作的獨立性和權(quán)威性，以經(jīng)濟效益審計為中心，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的合理性、真實性、合規(guī)性進(jìn)行全面監(jiān)督審計，及時發(fā)現(xiàn)問題，切實抓好整改，堅持審計和不定期專項審計相結(jié)合，保證審計監(jiān)督職能的有效發(fā)揮。(五)建立、健全企業(yè)全面預(yù)算管理機制全面預(yù)算是企業(yè)對經(jīng)營活動，投資活動、財務(wù)活動等未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排。在現(xiàn)代企業(yè)中，全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能，對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督控制，不僅可以降低企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的風(fēng)險，提高企業(yè)防控風(fēng)險的能力，還能提高企業(yè)內(nèi)控管理的科學(xué)性，提高生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，全面優(yōu)化企業(yè)的資源配置，提升企業(yè)運行效率。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的重要抓手，是企業(yè)所有活動的價值體現(xiàn)，更是一種高效的內(nèi)控管理方式，能使企業(yè)目標(biāo)具體化，并能強化內(nèi)部控制。全面預(yù)算是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是提高內(nèi)部控制執(zhí)行力的手段。隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，我國中小企業(yè)制度逐步建立和完善，以預(yù)算管理為龍頭，強化內(nèi)部控制，在企業(yè)內(nèi)部推行有關(guān)管理、監(jiān)督、制衡的制度和方法，對于企業(yè)的平穩(wěn)運營起到積極作用，成為中小企業(yè)在市場競爭中的有效工具和法寶。通過企業(yè)各層級管理者的高度重視，通過全面預(yù)算與內(nèi)部控制的有效結(jié)合，建立起一個相對穩(wěn)定完善的管理架構(gòu)，以此保障企業(yè)充分應(yīng)用掌握的各項資源，促進(jìn)精益化管理，提升管理水平，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。四、結(jié)語總的來說，中小企業(yè)行業(yè)分布廣，各有特點，存在的問題也復(fù)雜多樣，因此，在建立完善內(nèi)控體系時，不能生搬硬套，應(yīng)當(dāng)結(jié)合各企業(yè)的行業(yè)、規(guī)模、內(nèi)外環(huán)境等情況，采用靈活機動的方式，設(shè)計出適合企業(yè)自身的、行之有效的內(nèi)部控制體系，并持續(xù)創(chuàng)新、完善。優(yōu)秀的內(nèi)部控制體系有利于改善公司治理結(jié)構(gòu)，能夠解決企業(yè)存在的問題，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的運行效率和抗風(fēng)險力，增加企業(yè)效益，從而促使企業(yè)在激烈的市場競爭中持續(xù)經(jīng)營、穩(wěn)定發(fā)展、脫穎而出。財企業(yè)內(nèi)部控制研究論文9一、引言近年來隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)間競爭的加劇，集團企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境越來越復(fù)雜，風(fēng)險發(fā)生的頻率和危害程度與日劇增。如果內(nèi)部控制產(chǎn)生重大缺陷，重要風(fēng)險控制不當(dāng)，就有可能對集團企業(yè)的生存、發(fā)展產(chǎn)生非常重大的不利影響。因此，集團企業(yè)迫切需要采取科學(xué)的手段，提升風(fēng)險管控能力。近幾年來，盡管在外部監(jiān)管機構(gòu)的規(guī)制要求下，越來越多的集團企業(yè)認(rèn)識到良好的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制機制的重要性，開始關(guān)注全面風(fēng)險管理，進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)?？墒?，有許多集團企業(yè)沒有將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理進(jìn)行有機融合，使內(nèi)部控制沒有起到應(yīng)有的風(fēng)險管控作用。因此，集團企業(yè)在建立全面風(fēng)險管理機制時，應(yīng)該將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理進(jìn)行有機結(jié)合，以風(fēng)險管控為導(dǎo)向，以內(nèi)部控制為切入點，構(gòu)建基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系。二、基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系架構(gòu)在當(dāng)今社會，集團企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都在劇烈地變化著，其內(nèi)部控制建設(shè)和風(fēng)險管理需要在充分考慮集團企業(yè)總部、分子公司和其他業(yè)務(wù)單元的風(fēng)險管理需求的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一體系要素和體系結(jié)構(gòu)，確保整個集團企業(yè)不同層級的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制機制銜接一致。因此，需要整體設(shè)計基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系架構(gòu)。該體系總體架構(gòu)由“核心理念、基本內(nèi)涵和主要內(nèi)容”組成。1基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面管理的核心理念基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理進(jìn)行有機結(jié)合，把內(nèi)部控制作為基礎(chǔ)平臺，開展風(fēng)險管控活動。其核心理念是:風(fēng)險管理與內(nèi)部控制是辯證的統(tǒng)一體，內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的工具和手段，集團企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)存在的目的在于全過程地治理威脅其戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，即事前實施風(fēng)險預(yù)控，事中進(jìn)行風(fēng)險防控，事后最小化風(fēng)險。這就意味著需要從以下兩點進(jìn)行分析:2基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面管理的基本內(nèi)涵內(nèi)部控制與風(fēng)險管理是基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系對立統(tǒng)一的兩面，其基本內(nèi)涵為:以集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，將風(fēng)險管理和內(nèi)部控制納入統(tǒng)一的一體化管理框架。首先，以風(fēng)險為導(dǎo)向，在“全面風(fēng)險管理”層次上對內(nèi)部控制進(jìn)行思考與定位，在全面評估風(fēng)險的基礎(chǔ)上，分析、設(shè)計、構(gòu)建“風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系”。然后，以內(nèi)部控制為平臺，通過內(nèi)部控制活動，在集團企業(yè)的風(fēng)險偏好范圍內(nèi)管控風(fēng)險，最終將風(fēng)險控制在可接受的范圍內(nèi)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。總之，基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理，通過內(nèi)部控制為全面風(fēng)險管理找到著力點和切入點，能夠有效避免風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的分離，防止風(fēng)險管理流于形式，以促進(jìn)全面風(fēng)險管理機制在集團企業(yè)內(nèi)部有效運轉(zhuǎn)。三、基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理的運行機制以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)的全面風(fēng)險管理的運行機制主要包括設(shè)立全面風(fēng)險管理目標(biāo)、構(gòu)建風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系、實施風(fēng)險管控、開展全面風(fēng)險管理考評、明確全面風(fēng)險管理預(yù)警體系和建立全面風(fēng)險管理報告體系等。1設(shè)立全面風(fēng)險管理目標(biāo)基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理應(yīng)該始終圍繞支持集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)面開展工作，使風(fēng)險管控與集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，并將風(fēng)險控制在集團企業(yè)可承受的范圍內(nèi)，為確保集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保障，以實現(xiàn)“最大限度的企業(yè)價值”。因此，需要在集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，設(shè)立全面風(fēng)險管理目標(biāo)。第一，進(jìn)行集團企業(yè)環(huán)境分析。采用“SW OT”和“PEST分析法，全面分析集團企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，并形成環(huán)境分析報告。第二，制定集團企業(yè)風(fēng)險管理方針?；诃h(huán)境分析報告，制定集團企業(yè)對各種重大風(fēng)險和重要風(fēng)險領(lǐng)域的風(fēng)險管理方針。第三，設(shè)定集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為了保證集團企業(yè)建立科學(xué)、合理戰(zhàn)略目標(biāo)，將集團企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險管理有機結(jié)合起來，將風(fēng)險偏好與集團企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。在集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定過程中，需要充分考慮各種風(fēng)險的影響，使集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險管理方針相吻合，保證集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與其風(fēng)險偏好相一致，確保集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險管理方針與價值創(chuàng)造相一致。因此，在制定集團企業(yè)戰(zhàn)略時，一方面使集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略符合既定的風(fēng)險管理方針，另一方面，通過風(fēng)險管理為促進(jìn)集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保障。第四，制定集團企業(yè)運營目標(biāo)。以集團企業(yè)風(fēng)險管理方針和戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，設(shè)定運營目標(biāo)，據(jù)此確定三年或五年滾動經(jīng)營計劃。在運營目標(biāo)的設(shè)定和經(jīng)營計劃編制過程中，要充分考慮各種運營風(fēng)險，并使運營目標(biāo)、經(jīng)營計劃與風(fēng)險管理方針和戰(zhàn)略目標(biāo)相容。第五，建立集團企業(yè)全面風(fēng)險管理目標(biāo)體系。根據(jù)運營目標(biāo)，制定集團企業(yè)全面風(fēng)險管理總目標(biāo)以及分子公司、各部門和業(yè)務(wù)單位的具體風(fēng)險管理目標(biāo)，形成集團企業(yè)全面風(fēng)險管理目標(biāo)體系。2實施風(fēng)險管控主要從以下幾個方面實施風(fēng)險管控:一是梳理集團企業(yè)的重要業(yè)務(wù)流程、管理流程，進(jìn)行流程描述，分析流程所涉及的主要風(fēng)險點和潛在的隱患，同時確定各種風(fēng)險涉及的責(zé)任部門與崗位。例如：能源集團風(fēng)險管理涉及的責(zé)任部門。二是確定重要業(yè)務(wù)流程、管理流程的關(guān)鍵控制點，針對關(guān)鍵控制點，明確風(fēng)險控制工具、控制方法、控制程序與措施、控制活動及其檢驗方法。三是編制《集團企業(yè)崗位風(fēng)險管控手冊》，明確每個崗位的風(fēng)險管理職責(zé)和權(quán)限等，促進(jìn)全面風(fēng)險管理機制在集團企業(yè)內(nèi)部得到有效實施，切實強化日常風(fēng)險管理，使全面風(fēng)險管理真正落到實處。3建立全面風(fēng)險管理報告。體系全面風(fēng)險管理報告體系是集團企業(yè)利益相關(guān)者之間實現(xiàn)風(fēng)險信息充分溝通的有效保障，健全的基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系，必須建立規(guī)范的風(fēng)險管理報告體系，全面風(fēng)險管理報告體系的核心就是要根據(jù)利益相關(guān)者的信息需求，建立滿足風(fēng)險管理目標(biāo)要求的風(fēng)險管理工作報告機制，包括風(fēng)險管理工作匯報的內(nèi)容、形式及程序、報告負(fù)責(zé)人、報告周期、覆蓋范圍、報告內(nèi)容、形式、程序及報告分送名單等。全面風(fēng)險管理報告體系不僅包括風(fēng)險管理流程中應(yīng)形成的各種類型的風(fēng)險管理報告及其內(nèi)容要求，還要建立這些報告如何在集團企業(yè)利益相關(guān)者之間、風(fēng)險管理各職能機構(gòu)之間傳遞的風(fēng)險管理報告機制。綜合上述分析，文章構(gòu)建基于內(nèi)部如何將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理進(jìn)行有機結(jié)合，構(gòu)建基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系是集團企業(yè)全面風(fēng)險管理需要解決的重要課題。文章以煤炭集團企業(yè)為背景，以風(fēng)險管控為導(dǎo)向，以內(nèi)部控制為切入點，構(gòu)建了基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系。首先，詮釋了其核心理念，解釋了其基本內(nèi)涵，給出了其基本內(nèi)容。其次，重點研究了基于內(nèi)部控制的集團企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的運行機制，主要包括:設(shè)立風(fēng)險管理目標(biāo)、構(gòu)建風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系、實施風(fēng)險管控、進(jìn)行風(fēng)險管理考評，明確風(fēng)險管理的預(yù)警體系與報告體系等方面。第四篇：對中小企業(yè)內(nèi)部控制淺談(論文)上海財經(jīng)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文對中小企業(yè)內(nèi)部控制淺談第一章 緒論所謂內(nèi)部控制，是指被審計單位為了保證業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行，保護資產(chǎn)的完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法完整而制定的政策與程序。廣義地講，一個企業(yè)的內(nèi)部控制是指管理當(dāng)局為確保法律、法規(guī)及經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，維護財產(chǎn)物資的完整，保證組織財務(wù)會計和其他相關(guān)信息的準(zhǔn)確性、及時性與可靠性，避免或降低各種風(fēng)險，促進(jìn)單位經(jīng)營管理活動的經(jīng)濟性、效率性和有效性，實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)，在充分考慮內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，綜合利用各種分析方法，針對人、財、物等各種生產(chǎn)要素及相關(guān)業(yè)務(wù)活動而制定和實施的一系列方法、程序和制度等所形成的一種自我檢查，自我調(diào)整和自我制約的系統(tǒng)。 內(nèi)部控制發(fā)展內(nèi)部控制具有其科學(xué)的定義和豐富的內(nèi)容，只有深刻理解內(nèi)控的內(nèi)涵才能明確如何強化內(nèi)控。縱觀歷史上對內(nèi)部控制的理論研究大致上分為四個階段：（1）內(nèi)部控制的雛形—內(nèi)部牽制古羅馬帝國宮廷庫房采取的“雙人記賬制度”，我國西周時期的內(nèi)部牽制都是內(nèi)部控制雛形的表現(xiàn)形式。20世紀(jì)初期，西方資本主義經(jīng)濟得到了較大的發(fā)展，生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力的重大變化，促進(jìn)了社會化大生產(chǎn)程度的發(fā)展，加劇了企業(yè)間的競爭，加強企業(yè)內(nèi)部控制管理成了關(guān)系企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素。，他認(rèn)為，內(nèi)上海財經(jīng)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文部牽制由三個要素構(gòu)成：職責(zé)分工、會計記錄、人員輪換。當(dāng)時的內(nèi)部牽制是基于以下兩個基本設(shè)想：兩個或兩個以上的人或部門無意識地犯同樣錯誤的機會很小；兩個或兩個以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于單獨一個人或部門舞弊的可能性。實踐證明這些設(shè)想是合理的，內(nèi)部牽制仍占有重要的地位，成為有關(guān)組織機構(gòu)控制、職務(wù)分離控制的基礎(chǔ)。（2）內(nèi)部控制的初步形成——控制系統(tǒng)內(nèi)部控制的初步形成—以職務(wù)分離、賬戶核對為主要內(nèi)容的內(nèi)部牽制，逐漸演變成組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)分離、業(yè)務(wù)程序、處理程序、處理手續(xù)等因素構(gòu)成的控制系統(tǒng)。內(nèi)部控制的該階段發(fā)展是隨著資本主義經(jīng)濟的發(fā)展而形成的。競爭的日趨激烈，使得各級管理人員不得不進(jìn)行全面企業(yè)管理的探索。在泰羅等管理理論的指導(dǎo)下，企業(yè)經(jīng)營管理者從內(nèi)部牽制原則出發(fā)，嘗試著組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)程序、處理手續(xù)等方法采取了一系列措施，對其所屬部門的人員及工作進(jìn)行組織、制約和調(diào)節(jié)。至此，控制系統(tǒng)得以形成。1949年，美國會計師協(xié)會的審計程序委員會在《內(nèi)部控制，一種協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當(dāng)局和注冊會計師的重要性》的報告中，對內(nèi)部控制首次作了權(quán)威性定義：“內(nèi)部控制包括組織機構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施。這些方法和措施都用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查會計信息的準(zhǔn)確性，提高經(jīng)營效率，推動企業(yè)堅持執(zhí)行既定的管理政策。1958年10月該委員會發(fā)布的《審計程序公告第29號》對內(nèi)部控制定義重新進(jìn)行表述，并將內(nèi)部控制劃分為會計控制和管理控制。（3）成熟期——內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)該時期的代表是1988年美國AICPA發(fā)布的《審計準(zhǔn)則公告第55號》，上海財經(jīng)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文它以“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”代替“內(nèi)部控制”，并提出內(nèi)部結(jié)構(gòu)的三要素：控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制程序。這也是我國目前CPA沿用的內(nèi)部結(jié)構(gòu)?！秾徲嫓?zhǔn)則公告第55號》從1990年1月起實行，自此，《審計準(zhǔn)則公告第29號》中將內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制和內(nèi)部會計控制的提法也被“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”所取代。（4）一體化控制階段上世紀(jì)八十年代以來，虛假財務(wù)報表時有發(fā)生。為此，美國成立了“反虛假財務(wù)報告委員會”，下設(shè)專門致力于內(nèi)部控制研究的“發(fā)起組織委員會”，簡稱COSO。COSO于1992年提出了題為“內(nèi)部控制——整體框架”的研究報告，這就是著名的COSO報告。審計準(zhǔn)則委員會與1995年發(fā)布了《審計準(zhǔn)則公告第78號》，全面接受了COSO報