【正文】 軌的思路。另外，在取締麻木前，市政府首先頒布了法規(guī)，造輿論，公布利弊，表明市政府善于利用輿論讓老百姓知道這些舉措為的是武漢市的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，而不僅是從宣傳角度出發(fā)?？偠灾?，武漢市政府此次取締“麻木”，在親民和依法行政方面邁出了重要一步。第五篇：管理學(xué)題目整理一．？。，做到人適其事。、培訓(xùn)、強(qiáng)化工人以使他們按照科學(xué)方法來(lái)工作。管理當(dāng)局與工人精誠(chéng)合作，共擔(dān)工作 和責(zé)任？ 法約爾認(rèn)為企業(yè)具有六種基本活動(dòng)：；；；；；？與今 天的提法有何異同？計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制 今天的提法有四項(xiàng)： 計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制？一方面，工人日益覺(jué)醒，反對(duì)資產(chǎn)階級(jí)壓迫的斗爭(zhēng)日益高漲。另一 方面，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和 周期性危機(jī)的加劇，使得傳統(tǒng)的管理理論和方法已不能有效地控制工 人來(lái)達(dá)到提高生產(chǎn) 率和利潤(rùn)的目的。？ 1924 年開(kāi)始，美國(guó)西方電氣 公司在霍桑工廠進(jìn)行了一系列試驗(yàn)。最初的目的是根據(jù)科學(xué) 管理原理，探討工作環(huán)境對(duì)勞 動(dòng)生產(chǎn)率的影響。二一個(gè)管理者能夠有效管理的下級(jí)人數(shù)受到多種因素的影響。在這些因素中，有些是屬于個(gè)人 方面的因素，如有的人理解問(wèn)題較快，有的人長(zhǎng)于和人相處，有的人則善于得到人們的尊敬 等。但除了這些個(gè)人因素之外，影像管理者管理寬度的還有以下一些共通的因素。（1）上下級(jí)雙方的素質(zhì)和能力。（2）計(jì)劃的完善程度。（3）面臨變化的激烈程度。（4）授權(quán)的情況。（5）溝通的手段和方法。（6）面臨問(wèn)題的種類(lèi).（7）個(gè)別接觸的必要程度。（8）其他因素。下屬人員的空間分散情況、下屬人員承擔(dān)責(zé)任的意愿以及面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 等因素也不同程度地影響著管理寬度的大小。？是為了克服由于過(guò)度分工而導(dǎo)致的工作范圍過(guò)于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)想思 想。它主張把若干狹窄的活動(dòng)合并為一項(xiàng)工作的方式來(lái)擴(kuò)大工作的廣度和范圍。？答：是讓員工定期的從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作。有利于促進(jìn)員工技能的多樣化，在 一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥的感覺(jué)。有些企業(yè)在中低層的職位上進(jìn)行定期或不定期 的職位輪換，以更好的培養(yǎng)和激勵(lì)管理人員。？是指從縱向上充實(shí)和豐富內(nèi)容，也即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其 體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義，挑戰(zhàn)性和成就感。職位豐富設(shè)計(jì)，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級(jí) 人員，？、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)有效的分工、合作過(guò)程。其中分工與合作是是管理的只能的兩大主題。組織職能的目的是設(shè)計(jì)和維護(hù)一種有助于進(jìn)行有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式的框架。它體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。？ 答：每一個(gè)管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的，這個(gè)限度稱(chēng)為管理寬度或管理跨度。？管理層次和管理寬度間存在著種反向關(guān)系，管理寬度越大管理層次越小反之如此四答：決策是為了解決問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，從若干備選的行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇的分析，判斷的過(guò)程。答。一。辨識(shí)和確定問(wèn)題二。確定決策目標(biāo)三。擬定解決問(wèn)題的備選方案四。對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估五。選擇方案六。 決策樹(shù)是一種根據(jù)現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距等問(wèn)題設(shè)計(jì)出幾個(gè)可行方案，每個(gè)方案都對(duì)應(yīng)一個(gè)最終的效果，決策者在全面衡量各方案的利弊并參照目標(biāo)要求的基礎(chǔ)上作出選擇的方法。五。答：組織中的管理者所擁有的權(quán)利主要是職權(quán)，職權(quán)是在組織中的某一職位上作出決策的權(quán)力，它只與組織中的管理職位有關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人員無(wú)關(guān)。答：職權(quán)從組織中的大腦——最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個(gè)管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線，這種權(quán)力線通常被稱(chēng)為“指揮鏈”，組織的最高主管高居塔頂，之后每經(jīng)過(guò)一個(gè)層次便發(fā)生一次職權(quán)的分裂，如此進(jìn)行而將指揮鏈延伸至組織的最底層，形成一個(gè)遍布于整個(gè)組織的職權(quán)網(wǎng)絡(luò)。授權(quán)就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過(guò)程。答：進(jìn)行授權(quán)包括三步，第一步就是要將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果；第二步是將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬；第三步就是要使下屬承擔(dān)起對(duì)所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù) 分全與集全是用來(lái)描述決策在組織中或在指揮鏈上的分布情況的一對(duì)概念分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散就是系統(tǒng)的將決策權(quán)授與中下層管理折的過(guò)程這實(shí)際上是給下級(jí)授權(quán)的過(guò)程相映的集權(quán)化則是系統(tǒng)的將決策權(quán)集中于高層管理者手中集權(quán)和分權(quán)反映了職權(quán)在發(fā)揮鏈上的兩種趨勢(shì)在現(xiàn)實(shí)中既不存在絕對(duì)的分權(quán)也不存在完全的集權(quán) 14組織中職權(quán)分散或集中的程度受哪些因素影響組織中集權(quán)或分散過(guò)程中受哪些因素影響1決策的重要性2高層主管對(duì)一些決策的偏好3組織的規(guī)模4組織的歷史5最高主管得人生觀6獲得管理人才的難易程度7控制手段8組織運(yùn)營(yíng)的分散化9組織的變動(dòng)程度10外界環(huán)境的影響 答：人們一般把指揮鏈上的上下級(jí)之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系成為直線職權(quán)。直線職權(quán)是職權(quán)關(guān)系的最一般、最普遍的形態(tài)。是一種決策的權(quán)力 答：管理者在進(jìn)行決策時(shí)，就必須依靠各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人員或?qū)＜姨峁┳稍兒徒ㄗh。這些專(zhuān)業(yè)人員或?qū)＜冶闶墙M織中的參謀。直線主觀與參謀人員之間的這種咨詢和建議關(guān)系便是參謀職權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)僅限于提供咨詢和建議。六戰(zhàn)略是最重要的計(jì)劃形式之一。戰(zhàn)略是組織的一種總體行動(dòng)方案，是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)而作的重點(diǎn)部署和資源安排。戰(zhàn)略是一個(gè)總方向，是對(duì)組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的總規(guī)劃。戰(zhàn)略還具有對(duì)抗的含義，他總是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而制定的。戰(zhàn)略反映著外界環(huán)境中所存在的機(jī)會(huì)與威脅同組織自身能力的一種現(xiàn)實(shí)的結(jié)合。明智而清晰的戰(zhàn)略是使組織在競(jìng)爭(zhēng)中取勝保持生機(jī)和活力的重要前提。戰(zhàn)略管理便是對(duì)組織的戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)的分析、制定、實(shí)施和調(diào)整的過(guò)程。在確立戰(zhàn)略時(shí)，不同的組織有不同的做法，但總的來(lái)說(shuō)，大多數(shù)組織都遵循著一個(gè)基本相似的過(guò)程：首先，明確組織的使命、愿景，以確定組織所從事業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)以及今后的發(fā)展方向；其次，對(duì)組織所面臨的環(huán)境進(jìn)行分析和研究，以把握機(jī)會(huì)，避開(kāi)威脅；再次，對(duì)組織自身進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，徹底明確組織自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、長(zhǎng)處和短處；最后，在此基礎(chǔ)上，選擇組織所要采取的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的最佳匹配。SWOT分析是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。通過(guò)SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集起扎起自己的強(qiáng)項(xiàng)和機(jī)會(huì)最多的地方。優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力極其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，進(jìn)而和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對(duì)企業(yè)的可能影響上。在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素集中在一起，然后用外部的力量對(duì)著西因素進(jìn)行評(píng)估。 組織整體層次的戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。，是對(duì)組織整體的行動(dòng)路線和發(fā)展方向的規(guī)劃。二。事業(yè)層戰(zhàn)略著重回答在一個(gè)特定的事業(yè)領(lǐng)域中或者說(shuō)在一個(gè)選定的市場(chǎng)中如何競(jìng)爭(zhēng)這樣的問(wèn)題。三。職能層戰(zhàn)略該戰(zhàn)略是對(duì)組織各個(gè)主要的職能活動(dòng)領(lǐng)域所做的規(guī)劃和部署。五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。 根據(jù)波特的價(jià)值鏈模型，企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)可以分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、銷(xiāo)售服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研發(fā)、采購(gòu)等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。要注意的是，這個(gè)價(jià)值鏈中，只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值。這些真正創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)就是要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。BCG矩陣也稱(chēng)為事業(yè)集合矩陣，是由美國(guó)波士頓咨詢集團(tuán)在1970年前后為通用電氣公司所研發(fā)的一種戰(zhàn)略分析工具。（sub）戰(zhàn)略性事業(yè)單位是在應(yīng)用事業(yè)集合矩陣時(shí)首先要把組織劃分的。通常，每個(gè)戰(zhàn)略性事業(yè)單位就是一個(gè)單獨(dú)的事業(yè)部，每個(gè)戰(zhàn)略性事業(yè)單位都有其各自的使命，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這個(gè)概念是由通用電氣公司為了分析其龐大而多樣化的組織最早提出來(lái)的。？它與bcg矩陣有何聯(lián)系通用電氣公司在事業(yè)集合矩陣的基礎(chǔ)上進(jìn)行了改良，提出了一個(gè)稱(chēng)為“事業(yè)視屏”的新矩陣，通常也被稱(chēng)為GE矩陣；GE矩陣是為了彌補(bǔ)BCG矩陣過(guò)于簡(jiǎn)單，僅用增長(zhǎng)率來(lái)衡量一個(gè)行業(yè)的吸引力以及僅用市場(chǎng)份額來(lái)判斷競(jìng)爭(zhēng)位置這種做法是否充分也存在著疑問(wèn)等缺點(diǎn)，通用公司所進(jìn)行的改良。1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想是以低成本取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位，并且貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略之中的是單位產(chǎn)品成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其中，成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)有利于建立起行業(yè)壁壘，有利于企業(yè)采取靈活的定價(jià)策略將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排擠出市場(chǎng)；2）差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨(dú)特性，并且利用有意識(shí)形成的差異化建立起差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以形成對(duì)“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差異化帶來(lái)的較高的邊際利潤(rùn)補(bǔ)償因追求差異化而增加的成本。3）集中化戰(zhàn)略這類(lèi)戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或某個(gè)特殊的產(chǎn)品。這一戰(zhàn)略依據(jù)的前提是：企業(yè)業(yè)務(wù)的集中化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略依據(jù)對(duì)象服務(wù)，從而在某一方面或某一點(diǎn)上超過(guò)那些有較寬業(yè)務(wù)范圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。七人力資源管理就是合格的人力資源對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和和不斷填充的過(guò)程。它包括明確組織的人才要求，把握現(xiàn)有的人力資源狀況，以及招募、選拔、安置、提拔、考評(píng)、獎(jiǎng)酬、訓(xùn)練和培養(yǎng)等一系列活動(dòng)。11組織中人員的供給與需求有哪些不同的狀況？相應(yīng)的對(duì)策如何？ 1)1)高供給、高需求：重點(diǎn)應(yīng)該放在人才的選拔、調(diào)配和晉升上2)高供給、低需求：組織可以通過(guò)改變計(jì)劃，實(shí)施成長(zhǎng)策略從而提供更多的崗位，也可以采取收縮戰(zhàn)略3)低可以供給、高需求：可以從兩個(gè)方面確保人員的供給，一是加強(qiáng)內(nèi)部的培訓(xùn)，培養(yǎng)工作。再就是向外部廣納賢才，同時(shí)還要加強(qiáng)留人工作，以使現(xiàn)有的人才不流失 4)低供給、低需求：這意味著組織陷入某種停滯的狀況。在這種情況下，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真 審視組織的計(jì)劃。及早對(duì)未來(lái)可能的發(fā)展機(jī)會(huì)做出安排。？1從組織外招聘，利用廣告招聘，到高校招畢業(yè)生等。2從組織內(nèi)選拔或調(diào)整。八？（1）精簡(jiǎn)原則（2）彈性原則（3）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則(4)任務(wù)平衡原則（5）監(jiān)督與執(zhí)行的部門(mén)分立原則答：直線組織結(jié)構(gòu)的含義：根據(jù)職權(quán)或命令的流向成一條直線，由上至下貫穿組織，每個(gè)下屬只有一個(gè)直接上級(jí)，只接受一個(gè)上級(jí)的指揮，也只向一個(gè)上級(jí)報(bào)告的最簡(jiǎn)單、最單純的結(jié)構(gòu)組織形式。該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，職權(quán)集中，責(zé)任分明，指揮統(tǒng)一，溝通簡(jiǎn)捷。該結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：由于是一種最原始的結(jié)構(gòu)組織形式，在現(xiàn)實(shí)中只應(yīng)用于最簡(jiǎn)單的小型組織。答：職能制組織結(jié)構(gòu)含義，根據(jù)職能劃分的方式建立起來(lái)的，因而繼承了職能部門(mén)化的長(zhǎng)處和短處。該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 分工明確，有利于發(fā)揮職能專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，同時(shí)各部門(mén)之間相互依賴，任何一個(gè)部門(mén)都不可能離開(kāi)其他部門(mén)而獨(dú)立存在。便于最高主管個(gè)人對(duì)整個(gè)組織的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)。該結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：各部門(mén)容易過(guò)分搶到本部門(mén)的重要性，而忽視與其他部門(mén)的配合，忽視組織的整體目標(biāo)。同時(shí)，當(dāng)組織的規(guī)模不斷擴(kuò)大而達(dá)到某一程度時(shí)，職能結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性將會(huì)越來(lái)越差。事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種適合于大型組織的分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)形式。概括地講，在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中，公司總部為決策中心，事業(yè)部為利潤(rùn)中心，而事業(yè)部所屬的生產(chǎn)單位為成本中心，整個(gè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營(yíng)動(dòng)作方式、生產(chǎn)成本控制等權(quán)力與責(zé)任分散在不同的管理層中。事業(yè)部結(jié)構(gòu)最主要的優(yōu)點(diǎn)在于①建立了一種績(jī)效導(dǎo)向型的體制，總公司關(guān)注和考核各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)效果而非營(yíng)運(yùn)過(guò)程，既鼓勵(lì)了各事業(yè)經(jīng)理的主動(dòng)進(jìn)取精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務(wù)，能夠集中精力于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的決策。②有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要不足是各事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)搶救無(wú)效職能部門(mén)在各事業(yè)部的重復(fù)配置，增加了總的管理費(fèi)用。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)?？煞Q(chēng)之為“非長(zhǎng)期固定性組織”。人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專(zhuān)業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用。具有較大的機(jī)動(dòng)性。促進(jìn)各種專(zhuān)業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。矩陣制的缺點(diǎn)是：成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)。人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。