【正文】 實施風險、合作風險和業(yè)務流程轉變風險等5個方面對ERP實施的風險進行分析。(一)環(huán)境風險——企業(yè)外部風險ERP是管理思想的載體，首先必須符合應用行業(yè)的約束規(guī)范；另外，ERP是企業(yè)用來提高企業(yè)競爭力的一種手段，它需要符合社會的法律規(guī)范。隨著信息系統(tǒng)的不斷完善，特別是ERP軟件逐漸趨于標準化，需要對企業(yè)的ERP功能模塊進行審計，如果業(yè)務流程、核算體系不符合相關規(guī)定，就必須作相應的調整，給企業(yè)ERP系統(tǒng)建設帶來成本風險。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的競爭已不是單一競爭，而是供應鏈之間的競爭。設情況以及他們的一般認為企業(yè)對ERP的應用從宏觀上可以分為企業(yè)內部資源整合、優(yōu)化，供應鏈資源的整合、優(yōu)化，延伸和拓展提高競爭力3個發(fā)展階段。企業(yè)在ERP項目規(guī)劃時應該將供應鏈上的合作伙伴作為一種企業(yè)資源，采取統(tǒng)一的信息傳輸標準，提高企業(yè)和供應鏈的競爭力。(二)選擇風險目前我國的ERP供應市場還呈現(xiàn)一種無序的、不成熟的市場競爭狀態(tài)。在選擇咨詢單位時存在同樣的問題，企業(yè)往往選擇老資格的管理咨詢服務商，但可能該咨詢公司沒有相關的行業(yè)經(jīng)驗，或者企業(yè)看中的咨詢公司沒有做過企業(yè)所選擇軟件的實施，從而有可能給企業(yè)帶來實施困難、投資回收期長、達不到預期效果、甚至后續(xù)實施工作無法進行等風險。對于企業(yè)來說，應該把注意力放在軟件功能是否滿足企業(yè)的關鍵業(yè)務需求上。許多企業(yè)提出的需求和要解決的問題往往是表面的而不是根本性的，導致ERP實施達不到預期的效果。軟件功能的風險在于企業(yè)沒有正確認清功能的匹配程度以及需要匹配到多大的程度。(三)實施風險有的企業(yè)將ERP系統(tǒng)實施完全外包給軟件供應商或系統(tǒng)集成商，有的企業(yè)則完全由企業(yè)內部的技術人員單獨進行項目實施，這些做法都將增加系統(tǒng)實施的風險。在項目實施的組織中另一個突出的問題是由于ERP系統(tǒng)的復雜性，在實施過程中涉及的部門很多，許多實施工作需要各部門的協(xié)作才能完成。因此如何協(xié)調部門之間的工作，統(tǒng)籌安排跨部門的實施人員，避免出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象是企業(yè)必須解決的問題。ERP系統(tǒng)實施通常需要6個月甚至1年時間。在這一漫長過程中，進行項目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行，對項目的成敗至關重要。許多ERP實施項目在一開始就沒有制訂明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現(xiàn)里程碑性的目標，造成項目最終半途而廢或系統(tǒng)上線嚴重延誤，即使最終系統(tǒng)上線，也不能符合時間和預算的要求，客觀上造成項目實施不成功。造成ERP項目超支的原因主要包括企業(yè)變革管理的需要，培訓的投入，軟件功能無法滿足要求而導致的額外開發(fā)費用，軟件系統(tǒng)的客戶化和集成等。一般來說，在確保ERP標準系統(tǒng)能夠滿足業(yè)務主體需求的情況下，應該盡量避免客戶化定制，追求系統(tǒng)完美地與業(yè)務需求匹配是不現(xiàn)實的。由于企業(yè)特點不同，還會有許多沒有考慮的成本，這些往往隱藏在支撐ERP系統(tǒng)使用所需要的輔助項目中。在建設ERP系統(tǒng)之前，企業(yè)的數(shù)據(jù)分散在各個部門，甚至沒有電子文檔記載。在ERP上線時，必須對分散在各個部門的基礎數(shù)據(jù)進行收集和整理，并統(tǒng)一編碼，使數(shù)據(jù)標準化。這是一個非常復雜的過程，也給企業(yè)實施ERP增加了風險。另一方面，數(shù)據(jù)管理的風險來自數(shù)據(jù)的安全風險，主要包括數(shù)據(jù)處理權限、數(shù)據(jù)的丟失風險。在數(shù)據(jù)安全方面，由于人為或者不可抗力的因素導致數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)破壞，將影響信息系統(tǒng)的正常工作，特別是病毒入侵、系統(tǒng)硬件損壞和自然災害等。除了對ERP項目實施需要進行時間和成本的控制,對實施的質量和最終實施的結果也需要作出評估。不少企業(yè)在實施之初沒有制定實施的目標和期望，在實施過程中未能隨時控制實施質量，在實施完成時不知道如何進行實施成果的評估，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”、“系統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象，為企業(yè)的長遠發(fā)展留下隱患。(四)業(yè)務流程轉變風險ERP項目的實施需要調整和改變員工的工作方式和崗位職責，意味著部分利益的重新分配，所以員工在參與ERP項目實施方面經(jīng)常表現(xiàn)出遲疑和缺乏積極性，業(yè)務流程轉變需要企業(yè)所有員工對新系統(tǒng)的接受、適應，員工對新系統(tǒng)的接受、適應程度決定企業(yè)實施業(yè)務流程轉變所面臨的風險。三、ERP實施風險的控制方法(一)環(huán)境風險應對策略ERP的實施就是將先進的管理理念植根到企業(yè)內部的過程，環(huán)境的風險就在于企業(yè)不了解哪些外部因素將對ERP系統(tǒng)實施產(chǎn)生影響，參考過咨詢公司提供的建議，企業(yè)可以針對信息化建設外部環(huán)境進行調查，做好實施準備，制定一個長遠的信息化建設規(guī)劃。企業(yè)在建設ERP系統(tǒng)時，往往缺乏對供應鏈的整體考慮，加之缺乏專家意見，很難發(fā)現(xiàn)由標準不統(tǒng)一所引發(fā)的風險。這方面的風險在系統(tǒng)建設初期并不明顯，隨著企業(yè)信息化應用的不斷加深，一方面表現(xiàn)為與供應鏈上下游的信息交換障礙，另一方面表現(xiàn)為出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象。同時，ERP系統(tǒng)應用于不同行業(yè)，各個行業(yè)也有相應的標準，因此，企業(yè)要特別注意數(shù)據(jù)編碼的標準。各個業(yè)務也有特定的規(guī)范，比如財務模塊要滿足國家的會計準則等。(二)選擇風險應對策略企業(yè)在選型時既要立足于當前的需要，更要考慮到發(fā)展的需求，用發(fā)展的眼光來考察所選擇的ERP軟件系統(tǒng)。企業(yè)在選型的過程中，應避免自身開發(fā)軟件，一定要選擇成熟的，有大量行業(yè)成功用戶的ERP軟件，立足企業(yè)長遠發(fā)展需求，選擇“適用、好用、易用”的軟件產(chǎn)品與解決方案。(三)實施風險應對策略分階段實施可以分散ERP項目的一次性大數(shù)額資金投入的風險。企業(yè)能夠及時總結前一階段實施過程中的經(jīng)驗教訓，指導下一階段的實踐，改善和優(yōu)化公司的實際管理活動。企業(yè)有時間實施管理架構創(chuàng)新、業(yè)務流程重組，讓公司的管理活動逐步適合ERP實施的要求。企業(yè)應成立一個由企業(yè)高層管理人員領導，有ERP實施引起變革的各部門的骨干人員參與的高效的ERP項目團隊。項目實施小組的主要職責是: 學習與本職工作相關的ERP系統(tǒng)的相關理論知識、軟件功能及軟件操作技能，結合本部門的實際業(yè)務與供應商的實施顧問一同制訂本部門的軟件實施方案，在實施顧問的指導下進行基礎數(shù)據(jù)的收集和整理工作，在部門內部進行軟件應用的推廣工作。ERP的實施大體上分為3 個階段: 前期主要是基礎數(shù)據(jù)準備，對數(shù)據(jù)進行進行標準化。中期進行界面測試，業(yè)務流程重組。后期是實施適應期每一階段都需要領導強有力的推進和各方的協(xié)調，項目領導小組必須謀劃得當，監(jiān)督有力，實施項目管理，及時溝通，分析過程中偏失的原因，積極尋求對策。在ERP開始產(chǎn)生效益之前，除了軟件成本預算外，財務方面還應該考慮咨詢、返工、集成測試以及其他費用。企業(yè)在實施過程中應注意到ERP中的隱含成本，財務人員應該參加實施小組，以幫助調整項目預算成本清單，以確保在預算過程中忽略的項目投入。在質量評估方面，由企業(yè)內部的審計部門負責，或者根據(jù)需要引入第三方項目監(jiān)理機構負責。企業(yè)實施ERP項目監(jiān)理的過程如下:(1)為各模塊的實施制定里程碑。(2)針對項目實施計劃和里程碑，監(jiān)理方在每個里程碑中都要設置多個檢查時間點，針對不同階段的實施情況、數(shù)據(jù)準備情況和運行情況進行檢查，形成進度監(jiān)理日志。(3)在每個檢查時間點，由監(jiān)理方根據(jù)進度監(jiān)理日志與計劃進度進行比較。(4)每次檢查后將監(jiān)理日志和比較結果提交企業(yè)和實施方，并要求雙方就監(jiān)理發(fā)現(xiàn)的問題提出解辦法或措施，作為下一監(jiān)理檢查點的檢查內容之一。(四)業(yè)務流程變革風險應對策略變革中來自人的阻力。首先對于項目決策者來說，必須確保整個組織都有共同的實施ERP系統(tǒng)的目標，包括定義實施ERP后企業(yè)所獲得的新的能力和最終實現(xiàn)的收益。這個目標是實施ERP流程優(yōu)化變革的基礎和業(yè)務驅動力。盡管系統(tǒng)的使用會引入新的風險，但這并不意味我們要對這一信息化手段產(chǎn)生懷疑。只要合理有效地控制和化解風險，實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)就能夠獲得期望的收益和回報。主要參考文獻 2012年19期 基于ERP的人力資源管理系統(tǒng)研究 曹匯堅 2012年19期 ERP動態(tài)領域模型 張利軍 2012年5期 合作學習理論在ERP實訓教學中的運用 王麗娟 2012年12期 ERP人力資源管理系統(tǒng)的不足與優(yōu)化 秦花花 2012年2期 ERP帶來的新管理模式與中國式管理相結合的探索 趙志宏 2012年19期 中小型工業(yè)企業(yè)ERP的抉擇與分析 孫曉燕 2012年4期 ERP實施對制造企業(yè)成本效率影響的實證研究 謝霞董麗 2012年3期 中外ERP軟件總賬模塊功能的比較研究 張念珍 2012年1期 中小企業(yè)應用開源ERP的選型問題 丁浩王欣欣霍國輝 2012年19期 基于ERP環(huán)境下的會計信息安全體系研究 2012年3期 中小企業(yè)ERP實施風險因素量化控制模型構建 張靜娜 孟祥瑞 2012年7期 ERP系統(tǒng)中財務管理模塊作用的探討 李姍姍李金平時間：2012年11月