【正文】 四川的成都，當時大家就想不明白，成都是一個好地方，但是人才密集度，因為是研發(fā)中心要求高素質(zhì)員工多，怎么會放在成都呢，大家都不明白，后來看了調(diào)研報告才想明白，其實理由很簡單，因為跨國公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成都有一個典型的特點，用四川話說就是安逸，安逸是不大好解釋，往正面說就是知足者常樂，往負面說就是不思進取。這本來其實是一個弱點，為什么跨國公司看重這個弱點，大家知道在北京、上海沒有好的收入和辦公條件是不行的，還要給高素質(zhì)員工準備若干個總經(jīng)理的烏紗帽，沒有這個想留他為這個企業(yè)長期奮斗幾乎不可能，但是在四川就行了。后來我們就沿著這個思路做了調(diào)查，員工忠誠度比較，我們發(fā)現(xiàn)四川的員工忠誠度基本上比北京、上海的員工高一倍，非常有規(guī)律，這就是權力需要。第二個權力動機就表現(xiàn)在他喜歡發(fā)表意見，這個事情就帶來了在決策行為上的調(diào)整。他本身有成就的東西，喜歡發(fā)表意見，然后又有權力的動機也喜歡發(fā)表意見。所以，你要做到?jīng)Q策的過程重于結(jié)果，有些事情不跟他商量這么定了，他心里也認為就該這么辦，但是你記住，你不去滿足一下成就動機，不給他參與的權力他就跟你唱反調(diào)，就是有水平能找出若干理由證明你的決策是錯的，來說明自己不執(zhí)行，或者打折扣。所以當領導掌握中國員工這個特點，所以你要給員工說話的機會，有些想做的事兒，明明自己可以直接說，就要動腦筋想辦法要讓他說出來，你加以肯定，很好，就這么辦，你講的太對了，他也倍受鼓舞，權力動機得到滿足，叫他干什么就干什么，而且得到好的結(jié)果，這就是領導的方法。有些領導很有主見你可以聽他的，有些領導你千萬別提建議，否則會招之兩大壞處。第一，誰提建議就讓誰干，他沒有原則，你提完建議他就說好好，講的有道理，你去落實，發(fā)現(xiàn)給自己找罪，本來不該自己干的事兒都自己干了。第二，搞不好他會出賣你，過程沒走這個事兒就定了，大家知道有些事兒很難干，是容易發(fā)生矛盾的，有人不滿意，有不同意見的，他本來就沒想好，他這時候就動搖了。當你發(fā)現(xiàn)你的下級是敷衍了事地對待問題的，絕對這個決策行為有問題的，這就是決策方式要改變。該走的過程要走足，定完以后堅定不動搖。從下級成熟度角度來講，從學術上講兩個視角。一個叫下級的人力，這是針對任務的復雜程度來講，這個任務太復雜人力不夠確實沒有執(zhí)行力。比如說我不會刷碗，你讓我刷也刷不干凈，搞不好摔碎幾個，你不讓我刷就行了，我一輩子都不用刷了。你要讓我刷，就要為之付出代價，你得培養(yǎng)。第二，有的人有能力不愿意干，你就要激勵，而授權是最好的培養(yǎng)，而培養(yǎng)是最好的激勵，我跟你工作感覺到成長，我擁有未來的愿景，我能看到未來，我做的工作不光有好的條件，而且我知道給自己今后創(chuàng)造了更好的發(fā)展空間，我就覺得這是一個好崗位，我就愿意做這項工作。大家知道高素質(zhì)員工并不怕干活，關鍵是要干的有成就感、成長感，在這個過程當中職位要提高發(fā)言權也要提高。當然還有一個特征就是他有親密人際關系的愿望，所以知識分子成堆的地方領導很難當。北大的校長、中央黨校的校長、國家行政學院的校長……所以我們作為下級也要調(diào)整，但是當領導的要知道，和高素質(zhì)員工打交道，你想用有本事的人就必須面對這個挑戰(zhàn)，所以需要受到激勵，你要讓他有成就感、成長感、滿足感、和諧感，要讓他覺得有和諧的關系，不要讓他產(chǎn)生負面的道德評價。怎么做呢？防止業(yè)務偏好是第一位的，怎么才能防止呢？就是在用人的過程當中，如果是在公共部門工作的，特別是自己不是老板的這三句話特別管用。第一，快樂的標準。兩層含義，一個優(yōu)秀的領導，怎么叫行為轉(zhuǎn)變到位了，這個指標是什么？就是你敢用比自己有本事的人。第二，你得培養(yǎng)不如自己的人超過自己。你能做到這兩句話就是快樂的標準，就和諧了。你能做到這兩句話，在你手下能發(fā)揮作用，有工作的平臺展示才能的平臺他能獲得快樂。要做到這一條很難的，剛才我們分析了那么多，首先來源于我們自身的自我心理暗示。我們講在中國當領導，有的時候不一定是自覺的，可能你自己到現(xiàn)在都不承認這一點，但是作為旁觀者觀察這個問題很嚴重，就是喜歡在業(yè)務上有點兒發(fā)言權，喜歡以專家自居，中國的領導一當領導就是專家了，不是專家就想方設法使自己成為專家，這種做法常常會傷害下級的情感。奧巴馬是律師出身，從來不搞經(jīng)濟，所以經(jīng)濟決策就得靠團隊，而且很容易調(diào)動別人的積極性，發(fā)揮別人作用，而我們?nèi)菍＜?，當企業(yè)家也是這樣，自己是最厲害的，別人都是輔助的，這很要命，容易以專家自居。上升理論了就覺得你是不是瞧不起我，所以有時候錯誤還堅持，等等一切都會導致有水平有能力的人施展不出來，就會選擇離開。所以，中國民營企業(yè)家，一旦處理不好培養(yǎng)的全是自己的敵人，從自己那里出來一個就是他的敵人，包括做培訓的圈子也是這樣，出來一個就是敵人，結(jié)果像清華大學繼續(xù)教育學院不知道培養(yǎng)了多少個敵人，都是來挖墻角的，為什么？留不住人才。當然做不到敢用有本事的人，除了這個心理原因以外，由于自己的業(yè)務特長需要在心理上保持優(yōu)勢外，還有一個重要的原因，拿不上桌面講是客觀存在的。中層干部一般都是老板，你的地位是不穩(wěn)固的，所以我們有一種壓力，就是業(yè)績的壓力。也有一種地位的壓力，所以客觀的說有的時候擔心用有本事的，萬一用了白眼狼怎么辦，培養(yǎng)別人超過我，萬一教會徒弟餓死師傅怎么辦，有這樣的擔心也是符合管理實踐的。正常人都也這個擔心，但是處理方法境界有差異。管理學上說任何事情都是辯證的，大家學管理學有一個著名的鯰魚效應。有時候我們當領導，故意養(yǎng)幾條鯰魚在后面咬自己，對自己未必是什么壞事兒，我跟你干你培養(yǎng)我了，這小子確實不重視，缺點業(yè)務能力的提高，蒸蒸日上大大有取你而代之之勢，對你不是好事兒，但是也是一生當中擺脫現(xiàn)有處境的機會，特別是公共部門。真要考慮替代你，組織上就會考慮把你放在合適的位置上，對很多同志來說這常常是成了一生中最后一次獲得提拔的機會，而養(yǎng)不了鯰魚常常把你用的挺順手就用死了，因為沒人替代你就一直用你，就用死了。有的人當了一輩子秘書，這就是用死了，因為你太有才了，沒了你就不行，離了你地球就不轉(zhuǎn)，只能用你，這叫辯證法。養(yǎng)鯰魚是有條件的，不是什么人都干得了這個事兒，因為鯰魚畢竟是要吃魚的，你沒有辦法沒有方法，你真養(yǎng)了一條鯰魚，會給你咬的滿身血。第二，成長的標準。你做到成長的標準才敢用有本事的人。什么叫成長的標準？讓手下有本事的人和我一起工作，我能盡到宣傳人家、推薦人家讓人家成長起來的責任。在我手下執(zhí)行力差的人也要用人家的長處，宣傳人家的長處，推薦人家的長處，讓他成長起來，發(fā)展起來，這就叫成長的標準。這個話不是說著玩兒的，老祖宗早就講過，當領導要有胸懷要學會看人家所長，就是講這句話。我們處有一個老王業(yè)務上蒸蒸日上，政治上日趨成熟，大有進入方方面面事業(yè)的可能，對我來說確實是威脅，會影響到我現(xiàn)有的地位，這個事兒怎么辦？我個人見解正確的做法是批評人在當面，表揚人在背后，現(xiàn)在很多沒當過領導的同志都是反過來說，叫批評人在當面，表揚人在背后。我要到處宣傳老王是一個人才，不一定哪一天他就走了，他一走我有四大好處。第一，老王受到激勵了，雖然他給我鬧別扭，但是我沒有傷害他，將來于公于私他都是我的資源。第二，對后面的年輕人受激勵了，老王那么抬杠那么較勁跟他干還有這么好的發(fā)展，你手下人才濟濟不要擔心執(zhí)行力。第三，你獲得一個心胸開闊宰相肚里能撐船的好名聲。第四，老王這個毒瘤被你用踏雪污痕的方式吃掉了，一點兒痕跡都沒有。朋友們，這不是技巧，這是胸懷，不是什么人都能做得到了，到了跟前就做不到了，我宣傳他還不如宣傳自己呢。所以，當領導最后是你的胸懷不是技巧，想得到聽得懂不一定等于做得到，你要戰(zhàn)勝自己的障礙，有多大胸懷當多大領導。沒有本事在我手下也成長得起來。我手下有一個小陳，不怎么樣，不會當領導的人到處說他不怎么樣，弄的大家都知道小陳不怎么樣，小陳還有地方去嗎，出去了只能做你的敵人，他沒有選擇，而且他根本就出不去，沒人敢要他，所以他只好賴在你這兒。聰明的處長就要發(fā)覺他的長處，用他的長處創(chuàng)造業(yè)績到處宣傳他，小陳才能走得掉，高高興興就走了，將來還感謝你對他的培養(yǎng)。所以，我說柳傳志、張瑞敏、吳文寶，吳文寶說一個優(yōu)秀的領導在你的眼里不是有蠢材，只有用不好的人才。有的人做不到，一看人就看缺點，你得學會看人的長處，你用人都是用人的長處，你只有用他的長處才能把他的積極性調(diào)動起來，他才走得掉，你才能化解矛盾?，F(xiàn)在好多地方的領導，想用的人留不住，不想用的人又走不了，最后矛盾全留給自己了，你整天化解這些矛盾。當然，如果在座的有在人事部門工作的，在組織部門工作的我要提醒你，你到了領導水平特別高的單位考察干部你要注意，我想用的干部都有毛病，我不想用的干部都跑到你那兒去了，這是一個辯證法，這是一個領導應該有的成長標準，你只有這樣才能提前化解矛盾，敢用有本事的人。要想培養(yǎng)別人超過自己是需要自信心的，你讓我刷碗我的能力不行，我刷不干凈，我摔碎幾個，你還敢讓我刷嗎，你不讓我刷好，你自己刷，我永遠沒有執(zhí)行力。你要想讓我學會刷碗，你必須授權給我，我在刷的過程中越刷越好，但是這是一個過程，不可能一開始就好，誰也不是天才。所以在成長的過程中是需要支付成本的，需要我們當領導的做到一條，叫安全標準。第三，安全標準。萬一下級做錯事兒要主動承擔責任，保護他讓他感到安全，你要沒有這個胸懷做不到這條，你就不要當領導，不然你自己會累死的。有的領導做不到，你不保護下級，一出事兒就把下級推出去了，下級感覺沒有安全感。好啊，誰讓咱是下級，事無巨細向你請示，讓你鞠躬盡瘁死而后已，我能做的事兒我也請示，萬一出了錯你能保護我。這三句話快樂、成長、安全標準和大家共勉，你做到這三條你的行為徹底轉(zhuǎn)變了。領導行為的最終轉(zhuǎn)變提升還要靠學習，最后幾分鐘我們講講學習問題。因為學習問題我們課上已經(jīng)講很多了，這里面有兩件事情最重要。管理學習、領導方法學習本質(zhì)上是態(tài)度學習不是知識學習。管理學習是不能靠記憶去學習的，是要靠反思學習，就是知道很容易，但是會做很難，他需要反思自己行為缺陷的過程。執(zhí)行力概念容易產(chǎn)生，實際上是領導拒絕反思在學術上的表現(xiàn)。如果領導都反思了，我相信到今天都產(chǎn)生不了執(zhí)行力這個詞，之所以會產(chǎn)生這個詞兒就是因為領導不愿意反思，他希望這個責任都是別人的，所以才會產(chǎn)生執(zhí)行力問題。反思是非常重要的，你得知道我哪個地方做的不好，做的不足才能改變和提高，但是對領導來講這個事兒比較難。在中國文化中，日常工作當中想有人告訴你有缺陷是很難的，常常對領導干部來說，只會在兩個情況下意識到自己有缺陷。第一就是不需要改正，比如退休了，錯就錯了沒必要改正，這時候常常就知道自己有問題了。還有一種情況就是沒機會反思了，你已經(jīng)成了失敗者了，比如說抓到大牢里了，比如企業(yè)已經(jīng)做垮了，就沒機會反思了，所以作為理論知識不反思常常不能作為實踐。閃電戰(zhàn)是一個英國的戰(zhàn)術學家提出來的，但是這種戰(zhàn)法在英國沒有成果，為什么？因為英國人不反思，一戰(zhàn)他是勝利者，德國人為什么最終掌握了閃電戰(zhàn)的技術呢？因為德國人是失敗者。大家知道，這個道理非常簡單，失敗是成功之母，實際上核心就在反思，失敗可以促使你反思，所以才能帶來行為的改變，技能才能提高，沒有這個環(huán)節(jié)就不是真正的學習。所以，我們現(xiàn)在的管理教育一個非常大的問題，停留在知識的傳授上，所以很多時候效果不好。比如說MBA，現(xiàn)在找不到工作的凈是MBA，我當老板我就不要MBA，自我感覺還挺好。不是他不滿腹經(jīng)綸，他缺少一個反思的環(huán)節(jié)，他就不知道我學這個，我們講領導要有胸懷，要看人所長，這個誰都會說，但是把它解讀成這三句話大概不多，解讀成實用的方法的不多，我要宣傳別人推薦別人不多，這就是胸懷，這不是胸懷嗎？在我眼中沒有蠢材只有放錯地方的人才，這就是胸懷。這句話很容易理解，但是不是所有人都能做到，需要反思。什么樣的反思是最有效的？我們研究成人管理學習過程當中，美國人曾經(jīng)做過調(diào)查，最有效地手段發(fā)揮85%以上的叫自然狀態(tài)下學習，就是在實踐當中通過和別人相處感覺到你有弱點產(chǎn)生學習的動力。它要求我們具備學會欣賞別人的長處，什么叫自然狀態(tài)的學習？比如說有個朋友到我家看我，結(jié)果堵車很遠，他判斷還有20分鐘的時候到了，打了個電話，說還有20分鐘到你們家。我說歡迎你來，萬事俱備就欠你這個東風到了。放下電話拿起一個茶杯，在里面擱一點兒茶葉，倒上1/3多一點兒開水，放在空調(diào)前面吹著。過了一塊兒他進門了，我打開水瓶把水加滿，端給他，我說請喝水，他不理我，我說你開兩個小時車了，肯定口渴了喝點兒水，他還不理我。當我第三句再催他喝水的時候，他說你想燙死我啊，你家沒有礦泉水嗎？我說你怎么說話呢？我說這個水是熱的，但是不燙，他說不可能，我看見你剛倒的怎么能不燙呢？他把水瓶蓋打開說，這個水能不燙嗎？你喝給我看。我說，你這個人不要這么主觀，你喝完再評論，他拿起杯子一喝，這個水確實是熱的，但是不燙。他就很奇怪，你咋整的？于是我就跟他講講，從此以后他就用這個辦法來對付我。因為我現(xiàn)在在很多地方，比如說在北京市委黨校、國家行政學院，我講了這個例子以后，每次我去上課都事先給我倒半杯水，以至于我有心里障礙這個水是不是喝過的，他們說這是學習的結(jié)果，你講的，倒上半杯水，兌上就能喝，這就叫自然學習的方法。這是一種胸懷，你能欣賞伙伴的長處，古話講三人行必有我?guī)煛５诙N大概占10%左右是自我學習，就是基于反思的學習，犯了錯誤以后反思，同樣一件事情他去處理井井有條，我一處里矛盾重重，我心里很痛苦，但是我們都是部門經(jīng)理，都是處長，我不能承認這個事兒，因為有面子問題，但是我心里要承認他比我好。所以，從現(xiàn)在開始我就悄悄觀察他，看看他做事兒怎么思考怎么處理的，半年、一年以后，他那兩下子我掌握了，對我來說這個學習過程就是自我學習過程，它的前提只要求我反思自己的弱點。當然不到5%的作用是正規(guī)學習，就像讀研究生、參加培訓。直接效果也就是5%，比如說今天大家聽的很熱鬧，沒什么大用，最多只是開闊眼界，只有5%的效果。怎么使它有用呢？這三者之間的關系是乘法關系，有一個是你全是你，正規(guī)學習的主要功能在于擴大學習資源。比如說我跟你相處只能看到兩個優(yōu)點值得學習，但是我通過學習以后掌握新的觀察問題的視角，我發(fā)現(xiàn)你身上有十個地方值得我學習，于是我學習資源擴大了五倍。本身我反思自己通過本人反思，但是通過學習以后我發(fā)現(xiàn)我有十個地方需要改進，也許我的學習資源擴大了三倍，這就是培訓的作用。我們當領導都有體會，說來了兩個博士都很優(yōu)秀，但是你去觀察，不出三年兩個人的發(fā)展就會拉開距離。為什么會拉開呢？有的領導說兩人的素質(zhì)不同，籠統(tǒng)的這么講是對的，我的看法就是學習力不同。有一個人非常善于學習，在工作中所有人都是他的學習資源