中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析-資料下載頁
2024-10-14 02:39本頁面
【正文】 從一個普通工程師到ＩＢＭ中國總經(jīng)理大概有９層管理層。由于管理層次很深，ＩＢＭ部門中有許多高級經(jīng)理在ＩＢＭ已經(jīng)工作了１５年以上，因循守舊，深受ＩＢＭ“深藍(lán)”文化的影響并對此深信不疑。這可能是新聯(lián)想文化整合的一個難題。，因此，ＩＢＭ的員工在流程創(chuàng)新上是缺乏主動的。這點在ＩＴ行業(yè)里都有共識。ＩＢＭ的員工往往離開ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主動意識和創(chuàng)新動力，工作上“等，要，拿”的思想比較嚴(yán)重。同時，由于工作職責(zé)定義關(guān)系，往往一個大的銷售案子中有７，８個不同的角色，如產(chǎn)品銷售，解決方案顧問，銷售經(jīng)理，服務(wù)銷售經(jīng)理，等等，這樣龐大的銷售組織帶來的是流程的復(fù)雜，時間的浪費(fèi)和效率的降低。但是對于特別大的單子卻十分有效，顯示了一個公司的實力和完善的解決方案的能力。因此，該銷售的組織方式是對大不對小，對高（端）不對低（端）。，實質(zhì)上ＩＢＭ不鼓勵權(quán)力下發(fā)。實際上ＩＢＭ是采取集權(quán)方式。各個地區(qū)在標(biāo)準(zhǔn)合同的修改，合同條款的本地化，以及價格的審批上的權(quán)限是有限的。尤其在合同主要的條款上各個地區(qū)是沒有修改權(quán)力的。同時，各個階層的老板都有明確的審批權(quán)限，越權(quán)處理是會造成嚴(yán)重處分的。筆者之一經(jīng)歷過一個案例，一個普通的合同審核大概要有至少７個部門以上的主管同意才能夠拿給客戶討論。在審查階段會有許多職能部門提出各種問題，來規(guī)避風(fēng)險。該管理方式對于大的風(fēng)險型項目特別有效。筆者之一在ＩＢＭ幾年工作經(jīng)歷中，較少發(fā)現(xiàn)項目在實施中出現(xiàn)重大問題的情況，就源于合同的完善管理。但是，該流程放在 PC 行業(yè)，就成為了不利因素。該行業(yè)技術(shù)成熟，風(fēng)險較低，如果采取該種方式，就會運(yùn)作效率下降。對市場反應(yīng)遲鈍。這是戴爾電腦取勝 IBM 的主要原因之一。 人員有較高的薪水水平。在中國，平均工資大概在年薪 20 萬元左右，而且，由于福利非常好，公司在人員的費(fèi)用方面支出很大。這一點上與中國 PC 行業(yè)的平均工資差別很大。舊聯(lián)想大概平均工資在 7 萬元左右。兩個組織合并后，尤其聯(lián)想承諾不降工資，不裁員，這將是一個很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)年 IBM 收購普華永道，由于兩邊的工資有差異，就引起了很多內(nèi)部矛盾。從IBM中國公司網(wǎng)站可以查到以下文字“IBM 中國公司，正秉承“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”的核心價值觀，引領(lǐng)中國客戶共同走向隨需應(yīng)變的轉(zhuǎn)型之路。”，其引號中的內(nèi)容，正是“沃森哲學(xué)”對客戶態(tài)度的表述。聯(lián)想集團(tuán)1998年的聯(lián)想集團(tuán)采用的是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)活動組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營管理部門，即事業(yè)部。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，為企業(yè)貢獻(xiàn)出一份利潤。聯(lián)想事業(yè)部制是總公司下面按產(chǎn)品、地區(qū)、業(yè)務(wù)范圍劃分事業(yè)部分公司。事業(yè)部分公司自主經(jīng)營，獨立核算。其特征是：決策權(quán)并不完全集中于公司最高管理層，而是分權(quán)給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理、獨立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務(wù)，集中精力進(jìn)行重大決策的研究；公司的適應(yīng)性強(qiáng)；適于規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，經(jīng)營范圍廣，分地區(qū)經(jīng)營，技術(shù)上，生產(chǎn)上可以相互獨立進(jìn)行的企業(yè)； 管理層次多，管理費(fèi)用高，各事業(yè)部協(xié)助比較困難，易產(chǎn)生各自為政、本位主義的傾向?，F(xiàn)在的聯(lián)想組織架構(gòu)圖聯(lián)想實現(xiàn)收購 IBM PC事業(yè)部后組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，以類化的形式與IBM相似的聯(lián)想式的矩陣型組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點，克服了二者的缺點。主要表現(xiàn)為：★有了直接對項目負(fù)責(zé)的人★能夠以項目為導(dǎo)向★有了客戶問題處理中心★協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān)★能夠明確責(zé)任★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 ★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工“有家可歸”項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而職能經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項目的成功提供所需資源。鉅陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶（業(yè)主）的特點，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。對于現(xiàn)在IT行業(yè)快速發(fā)展提高了適應(yīng)能力。三．總結(jié)一個公司是否成功，關(guān)鍵看文化是否支持公司的目標(biāo)方向。由于 IBM 面對的復(fù)雜的企業(yè)解決方案市場，客戶差異程度大，人員要求高，因此，我們認(rèn)為這種網(wǎng)狀的組織和不同專業(yè)人員組成的方案隊伍的方式非常適合該行業(yè)特點。目前，恐怕還沒有哪一家在面對高端高利潤市場上能夠有 IBM 強(qiáng)大的競爭能力。在微軟公司目的之一就是建立在企業(yè)級用戶市場上和 IBM 抗衡的能力，但目前客觀來說，兩家公司在這個市場上還是有較大差距。但是，尺有所長，寸有所短，該文化和組織方式放在大眾化的低端消費(fèi)者的 PC 市場上，就成為了不利因素了:反應(yīng)遲鈍，運(yùn)作成本高昂，人員負(fù)擔(dān)重，缺乏進(jìn)取精神和市場創(chuàng)新意識等，反之都是戴爾電腦的強(qiáng)項，因此，可見聯(lián)想和IBM結(jié)合如果想成功，新公司的文化必須進(jìn)行變革，組織結(jié)構(gòu)的機(jī)動性與靈活性與應(yīng)變能力成為成功的踏板，充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢進(jìn)行新一代的電子商務(wù)革命。
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