中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析-在線瀏覽
2024-10-14 02:39本頁面
【正文】 的缺陷。從調(diào)整情況看,中國聯(lián)通充分考慮了原中國聯(lián)通和原中國網(wǎng)通移動業(yè)務和固網(wǎng)業(yè)務的兩大內(nèi)容,將組織機構(gòu)進行了新的劃分,以便更好地發(fā)揮全業(yè)務運營的優(yōu)勢。二是在后臺支撐方面,合并固網(wǎng)建設部門、固網(wǎng)運行維護部門和移動網(wǎng)絡公司,組建中國聯(lián)通網(wǎng)絡分公司。三是在職能部門方面,合并風險管理部和法律事務部,成立法律與風險管理部。四是整合研發(fā)機構(gòu),組建新的聯(lián)通研究院。市場部和銷售部的具體分工文件提出了一些新成立的部門的具體分工,例如為了解決市場前端各客戶群部門政出多門、多頭對下,交叉扯皮、效率低下、營銷資源不能共享等問題,整合市場部、個人客戶部和家庭客戶部,成立市場部和銷售部。銷售部主要負責2G/3G、固網(wǎng)、寬帶以及融合業(yè)務、國際業(yè)務、新業(yè)務銷售,負責終端、渠道管理等。而各省級分公司在客戶服務部下設客服呼叫中心,可根據(jù)情況在地市分公司設置客服呼叫中心。各省公司網(wǎng)絡建設和運維部門也相應合并。總部與分公司權(quán)責劃分不合理,致使業(yè)務發(fā)展受限,同時難以控制分公司瀆職越限,以及資源浪費。下圖是聯(lián)通公司結(jié)構(gòu)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)圖(圖片來自麥肯錫分析: UNC990903BJ( 黨群部門(含機關黨委、工會、團委 聯(lián)通目前的組織結(jié)構(gòu) 股東大會董事會總經(jīng)理 監(jiān)事會電子分公司電力分公司鐵路分公司第一分公司各省/直轄市分公司(30聯(lián)通進出口公司中國聯(lián)合通信(香港公司聯(lián)通尋呼公司聯(lián)通衛(wèi)星通訊 公司聯(lián)通人科貿(mào)公司北京實華開信息網(wǎng)絡公司 計劃單列市分公司(2其它子 公司/關聯(lián)公 司(5各市分公司(219 營業(yè)部/網(wǎng)點綜合部企業(yè)發(fā)展部計劃部財務部技術(shù)部市場經(jīng)營部運行維護部移動通信部固定通信部數(shù)據(jù)通信部國際部人力資源部審計室監(jiān)察室分公司 子公司改組后的結(jié)構(gòu),8月說明:分公司和子公司的數(shù)目還未最后 確定,聯(lián)通也計劃做進一步調(diào)整 以及各部門職責綜述: UNC990903BJ( 產(chǎn)品業(yè)務單元、各地分公司、共享服務單元職責綜述 資料來源:麥肯錫分析 總裁 董事會各地分公司?面向不同的客戶群體(大公司、中小企業(yè)客戶及個人用戶,按各產(chǎn)品、業(yè)務單元提供的服務產(chǎn)品定價及銷售費用銷售產(chǎn)品?向產(chǎn)品業(yè)務單元反饋用戶需求?負責當?shù)鼐W(wǎng)絡(移動、尋呼、固定及數(shù)據(jù)的用戶接入網(wǎng)的建設、運行和維護?提供客戶服務及技術(shù)支持?負責本地銷售目標的完成及本地經(jīng)營活動費用的控制 業(yè)務計劃 業(yè)務計劃 產(chǎn)品業(yè)務單元?負責本業(yè)務的總體發(fā)展戰(zhàn)略(包括移動及尋呼網(wǎng)絡的全國性規(guī)劃及損益?開發(fā)本業(yè)務新的服務項目,確定價格、計劃全國營銷,制定全國銷售策略?根據(jù)本業(yè)務發(fā)展的要求,對全國網(wǎng)絡服務單元提出網(wǎng)絡要求?負責本單元總體銷售,營銷與服務質(zhì)量標準的完成 全國網(wǎng)絡?根據(jù)全公司發(fā)展的需求及各產(chǎn)品業(yè)務單元的要求,綜合規(guī)劃、建設全國骨干網(wǎng)絡,并進行網(wǎng)絡的運行維護?按照制定的“服務質(zhì)量協(xié)議”向各業(yè)務單元提供網(wǎng)絡服務?負責全國網(wǎng)絡傳輸質(zhì)量,保證良好運行與資本的控制 全國網(wǎng)絡管理 信息系統(tǒng)共享服務單元產(chǎn)品業(yè)務單元客戶服務/計費結(jié)算中心 尋呼數(shù)據(jù)通信固定通信 互聯(lián)網(wǎng)/電子商務移動通信 各地分公司聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)改組應注意:組織結(jié)構(gòu)的設計以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為出發(fā)點。集中規(guī)劃、建設、運行、維護為各業(yè)務所共享的資產(chǎn),以避免重復投資, 提高投資效率。總部職能部門的設置應清晰、精簡,嚴格區(qū)分職能部門和業(yè)務單元對業(yè)績的責任,即職能部門為成本中心,業(yè)務單元為損益中心。關鍵崗位的任免應任人唯賢,不應考慮其原屬單位或部門,確保人力資源得到充分利用,才能得到充分發(fā)揮。集團成立后，1996年開始實行“事業(yè)部制”，集團由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。它是在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。海爾的事業(yè)部制，外面一般認為是學習或模仿日本的體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。張瑞敏認為這種高度分權(quán)對市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。對“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財力，做大規(guī)模，確保競爭力。從超事業(yè)部到脫毛衣1972年起任GE董事長的雷金納德這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。執(zhí)行局下面設5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負責。各事業(yè)部的日常事務，以至有關市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領導機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。像GE的5個執(zhí)行部歸副總裁領導一樣，海爾的幾位副總裁也分別領導著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財務中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。有序的非平衡結(jié)構(gòu)在企業(yè)的運作方式上，海爾集團采取“聯(lián)合艦隊”的運行機制。下屬企業(yè)在集團內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進入市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)
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