中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析(文件)
【正文】 織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”項(xiàng)目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項(xiàng)目組織橫向優(yōu)勢。鉅陣型組織是一種混合體，是職能型組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的混合。三．總結(jié)一個公司是否成功，關(guān)鍵看文化是否支持公司的目標(biāo)方向。但是，尺有所長，寸有所短，該文化和組織方式放在大眾化的低端消費(fèi)者的 PC 市場上，就成為了不利因素了:反應(yīng)遲鈍，運(yùn)作成本高昂，人員負(fù)擔(dān)重，缺乏進(jìn)取精神和市場創(chuàng)新意識等，反之都是戴爾電腦的強(qiáng)項(xiàng)，因此，可見聯(lián)想和IBM結(jié)合如果想成功，新公司的文化必須進(jìn)行變革，組織結(jié)構(gòu)的機(jī)動性與靈活性與應(yīng)變能力成為成功的踏板，充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢進(jìn)行新一代的電子商務(wù)革命。目前，恐怕還沒有哪一家在面對高端高利潤市場上能夠有 IBM 強(qiáng)大的競爭能力。這種結(jié)構(gòu)將職能與任務(wù)很好地結(jié)合在一起，既可滿足對專業(yè)技術(shù)的要求，又可滿足對每一項(xiàng)目任務(wù)快速反應(yīng)的要求。職能部門負(fù)責(zé)人對參與項(xiàng)目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。其特征是：決策權(quán)并不完全集中于公司最高管理層，而是分權(quán)給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理、獨(dú)立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務(wù)，集中精力進(jìn)行重大決策的研究；公司的適應(yīng)性強(qiáng)；適于規(guī)模大，產(chǎn)品種類多，經(jīng)營范圍廣，分地區(qū)經(jīng)營，技術(shù)上，生產(chǎn)上可以相互獨(dú)立進(jìn)行的企業(yè)； 管理層次多，管理費(fèi)用高，各事業(yè)部協(xié)助比較困難，易產(chǎn)生各自為政、本位主義的傾向。如產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產(chǎn)品設(shè)置若干事業(yè)部，凡與該產(chǎn)品有關(guān)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，均組織在這個產(chǎn)品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。當(dāng)年 IBM 收購普華永道，由于兩邊的工資有差異，就引起了很多內(nèi)部矛盾。在中國，平均工資大概在年薪 20 萬元左右，而且，由于福利非常好，公司在人員的費(fèi)用方面支出很大。該行業(yè)技術(shù)成熟，風(fēng)險較低，如果采取該種方式，就會運(yùn)作效率下降。在審查階段會有許多職能部門提出各種問題，來規(guī)避風(fēng)險。各個地區(qū)在標(biāo)準(zhǔn)合同的修改，合同條款的本地化，以及價格的審批上的權(quán)限是有限的。但是對于特別大的單子卻十分有效，顯示了一個公司的實(shí)力和完善的解決方案的能力。，因此，ＩＢＭ的員工在流程創(chuàng)新上是缺乏主動的。每一格有兩個匯報(bào)體系，即縱向匯報(bào)到行業(yè)銷售，橫向匯報(bào)到產(chǎn)品線上。IBM 并不把自身定位為一個服務(wù)于低端，大眾市場的，以低成本見長的企業(yè)，它的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作特點(diǎn)符合其為高端高利潤市場服務(wù)的特點(diǎn)。二． 組織結(jié)構(gòu)分析IBM IBM公司作為備受世人尊重的公司。硬盤技術(shù)即為IBM所發(fā)明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術(shù)，原子蝕刻技術(shù)也為IBM研究院發(fā)明。軟件方面，IBM軟件部(Software Group)整合有五大軟件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是軟件界的領(lǐng)先者或強(qiáng)有力的競爭者。IBM中國, 也即 IBM(國際商業(yè)機(jī)器有限公司)大中華區(qū)現(xiàn)任董事長是周偉焜（Henry Chow）, 2007年初由錢大群擔(dān)任CEO。沃森,后來公司在他的兒子小托馬斯在過去的九十多年里，世界經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學(xué)日新月異，IBM 始終以超前的技術(shù)、出色的管理和獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內(nèi)幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。 國際商業(yè)機(jī)器公司，或萬國商業(yè)機(jī)器公司，簡稱IBM（International Business Machines Corporation），公司網(wǎng)址：。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利?！癓enovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”，“novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來?！钡谒钠好駹I企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)規(guī)范化程度不高專門化程度不高標(biāo)準(zhǔn)化程度不高集權(quán)化程度高職業(yè)化程度不高內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜與市場競爭要求存在較大差距信息傳遞速度慢，容易失真決策速度慢，市場反應(yīng)遲緩業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級匯報(bào)市場壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位主要問題未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部面臨的主要問題企業(yè)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了企業(yè)的管理控制能力每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：決策滯后或質(zhì)量不高:企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào)不暢:各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通部門本位主義嚴(yán)重:采購部門重價格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)第五篇：聯(lián)想IBM組織結(jié)構(gòu)分析聯(lián)想與IBM組織結(jié)構(gòu)比較一． 公司介紹聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。一個企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu)，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，是沒有活力的。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。直線職能在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應(yīng)非?？臁Ｄ?
教學(xué)教案相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1