中國聯(lián)通組織結構分析(文件)
【正文】 織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工“有家可歸”項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。鉅陣型組織是一種混合體，是職能型組織結構和項目型組織結構的混合。三．總結一個公司是否成功，關鍵看文化是否支持公司的目標方向。但是，尺有所長，寸有所短，該文化和組織方式放在大眾化的低端消費者的 PC 市場上，就成為了不利因素了:反應遲鈍，運作成本高昂，人員負擔重，缺乏進取精神和市場創(chuàng)新意識等，反之都是戴爾電腦的強項，因此，可見聯(lián)想和IBM結合如果想成功，新公司的文化必須進行變革，組織結構的機動性與靈活性與應變能力成為成功的踏板，充分發(fā)揮組織結構的優(yōu)勢進行新一代的電子商務革命。目前，恐怕還沒有哪一家在面對高端高利潤市場上能夠有 IBM 強大的競爭能力。這種結構將職能與任務很好地結合在一起，既可滿足對專業(yè)技術的要求，又可滿足對每一項目任務快速反應的要求。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業(yè)務指導的責任，項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。其特征是：決策權并不完全集中于公司最高管理層，而是分權給事業(yè)部，有利于它們統(tǒng)一管理、獨立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究；公司的適應性強；適于規(guī)模大，產品種類多，經營范圍廣，分地區(qū)經營，技術上，生產上可以相互獨立進行的企業(yè)； 管理層次多，管理費用高，各事業(yè)部協(xié)助比較困難，易產生各自為政、本位主義的傾向。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產品設置若干事業(yè)部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。當年 IBM 收購普華永道，由于兩邊的工資有差異，就引起了很多內部矛盾。在中國，平均工資大概在年薪 20 萬元左右，而且，由于福利非常好，公司在人員的費用方面支出很大。該行業(yè)技術成熟，風險較低，如果采取該種方式，就會運作效率下降。在審查階段會有許多職能部門提出各種問題，來規(guī)避風險。各個地區(qū)在標準合同的修改，合同條款的本地化，以及價格的審批上的權限是有限的。但是對于特別大的單子卻十分有效，顯示了一個公司的實力和完善的解決方案的能力。，因此，ＩＢＭ的員工在流程創(chuàng)新上是缺乏主動的。每一格有兩個匯報體系，即縱向匯報到行業(yè)銷售，橫向匯報到產品線上。IBM 并不把自身定位為一個服務于低端，大眾市場的，以低成本見長的企業(yè)，它的組織結構和運作特點符合其為高端高利潤市場服務的特點。二． 組織結構分析IBM IBM公司作為備受世人尊重的公司。硬盤技術即為IBM所發(fā)明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術，原子蝕刻技術也為IBM研究院發(fā)明。軟件方面，IBM軟件部(Software Group)整合有五大軟件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是軟件界的領先者或強有力的競爭者。IBM中國, 也即 IBM(國際商業(yè)機器有限公司)大中華區(qū)現(xiàn)任董事長是周偉焜（Henry Chow）, 2007年初由錢大群擔任CEO。沃森,后來公司在他的兒子小托馬斯在過去的九十多年里，世界經濟不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學日新月異，IBM 始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。 國際商業(yè)機器公司，或萬國商業(yè)機器公司，簡稱IBM（International Business Machines Corporation），公司網址：。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利?！癓enovo”是個混成詞，“Le”來自“Legend”，“novo”是一個假的拉丁語詞，從“新的(nova)”而來?！钡谒钠好駹I企業(yè)組織結構分析民營企業(yè)組織結構的特點規(guī)范化程度不高專門化程度不高標準化程度不高集權化程度高職業(yè)化程度不高內部關系復雜與市場競爭要求存在較大差距信息傳遞速度慢，容易失真決策速度慢，市場反應遲緩業(yè)務人員處理日常事務需要逐級匯報市場壓力上移，下屬單位責任不到位主要問題未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認為企業(yè)內部面臨的主要問題企業(yè)職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了企業(yè)的管理控制能力每種結構形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現(xiàn)內部責權關系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調一致，但是很多企業(yè)目前的組織結構已經表現(xiàn)出一些效率低下的特征：決策滯后或質量不高:企業(yè)存在著大量問題需要經理以上的人員做出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量橫向協(xié)調不暢:各部門習慣于將問題拿到總經理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通部門本位主義嚴重:采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標第五篇：聯(lián)想IBM組織結構分析聯(lián)想與IBM組織結構比較一． 公司介紹聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。一個企業(yè)如果是有序的平衡結構，這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結構，是沒有活力的。橫坐標是職能部門，包括計劃、財務、供應、采購；縱坐標就是不同的項目。直線職能在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應非?？臁Ｄ?
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