【正文】 真相才敗露等。實行總部對全公司財務、人力資源和審計的一條線管理。另外，以整合資源，提升效率為目標，將固網(wǎng)建設、運維部門和移動網(wǎng)絡公司合并，組建中國聯(lián)通網(wǎng)絡分公司(簡稱網(wǎng)絡公司)，實現(xiàn)建設運維一體化管理。三是在職能部門方面，合并風險管理部和法律事務部，成立法律與風險管理部。對于中國聯(lián)通控制環(huán)境顯得尤為重要。第一篇：中國聯(lián)通組織結構分析中國聯(lián)通組織結構分析中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信集團有限公司（簡稱“中國聯(lián)通”）于2009年1月6日在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎上合并組建而成，在國內31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和境外多個國家和地區(qū)設有分支機構，是中國唯一一家在紐約、香港、上海三地同時上市的電信運營企業(yè)，連續(xù)多年入選“世界500強企業(yè)”。對于中國聯(lián)通而言。同時，將行政服務中心并入綜合部，將財務共享中心并入財務部。各省公司網(wǎng)絡建設和運維部門也相應合并。關鍵崗位的任免應任人唯賢，不應考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發(fā)揮。內部控制環(huán)境是直接造成各企業(yè)內部控制形式和內容差異的根本原因,對于我國大多數(shù)上市公司。以下為結構調整的具體內容: 一是在市場前端,整合市場部、個人客戶部和家庭客戶部,成立市場部和銷售部。市場部主要負責市場規(guī)劃、經營計劃、資費、品牌廣告、業(yè)務管理以及協(xié)調監(jiān)督等。公司各部門及副總裁沒有明確的損益責任與業(yè)績標準,無法進行有效的考核。第三篇：海爾組織結構分析海爾組織結構分析80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是“工廠制”。實際上，它更多地學習參考了美國GE的管理體制。瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。韋爾奇接替瓊斯后，對組織結構又作了大幅度的重新設計。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。最大的弱點就是對市場反應太慢。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡。聯(lián)想的總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯(lián)想自己的銷售機構、聯(lián)想業(yè)務合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡遍及全世界。2006年，IBM 公司的全球營業(yè)收入達到 914億美元。IBM現(xiàn)任CEO為Samuel Palmisano,音譯薩繆爾截止目前,IBM軟件部也是世界第二大軟件實體。另，該公司一直在世界500強中位居前列。正是由于這個復雜的網(wǎng)狀組織，ＩＢＭ的反應遲緩，被行業(yè)戲稱為“大象“。ＩＢＭ的員工往往離開ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主動意識和創(chuàng)新動力，工作上“等，要，拿”的思想比較嚴重。同時，各個階層的老板都有明確的審批權限，越權處理是會造成嚴重處分的。這是戴爾電腦取勝 IBM 的主要原因之一。”，其引號中的內容，正是“沃森哲學”對客戶態(tài)度的表述。主要表現(xiàn)為：★有了直接對項目負責的人★能夠以項目為導向★有了客戶問題處理中心★協(xié)調工作由項目管理隊伍承擔★能夠明確責任★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享★專業(yè)人員在技術上可相互支持 ★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工“有家可歸”項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。三．總結一個公司是否成功，關鍵看文化是否支持公司的目標方向。目前，恐怕還沒有哪一家在面對高端高利潤市場上能夠有 IBM 強大的競爭能力。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業(yè)務指導的責任，項目經理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產品設置若干事業(yè)部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。在中國，平均工資大概在年薪 20 萬元左右，而且，由于福利非常好，公司在人員的費用方面支出很大。在審查階段會有許多職能部門提出各種問題，來規(guī)避風險。但是對于特別大的單子卻十分有效，顯示了一個公司的實力和完善的解決方案的能力。IBM 并不把自身定位為一個服務于低端，大眾市場的，以低成本見長的企業(yè)，它的組織結構和運作特點符合其為高端高利潤市場服務的特點。硬盤技術即為IBM所發(fā)明，掃描隧道顯微鏡(STM)，銅布線技術，原子蝕刻技術也為IBM研究院發(fā)明。IBM中國, 也即 IBM(國際商業(yè)機器有限公司)大中華區(qū)現(xiàn)任董事長是周偉焜（Henry Chow）, 2007年初由錢大群擔任CEO。在過去的九十多年里，世界經濟不斷發(fā)展，現(xiàn)代科學日新月異，IBM 始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品領導著全球信息工業(yè)的發(fā)展，保證了世界范圍內幾乎所有行業(yè)用戶對信息處理的全方位需求。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅來納州的羅利?！钡谒钠好駹I企業(yè)組織結構分析民營企業(yè)組織結構的特點規(guī)范化程度不高專門化程度不高標準化程度不高集權化程度高職業(yè)化程度不高內部關系復雜與市場競爭要求存在較大差距信息傳遞速度慢，容易失真決策速度慢，市場反應遲緩業(yè)務人員處理日常事務需要逐級匯報市場壓力上移，下屬單位責任不到位主要問題未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公,是大多數(shù)員工認為企業(yè)內部面臨的主要問題企業(yè)職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了企業(yè)的管理控制能力每種結構形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所