中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析-wenkub
2024-10-14 02 本頁面
【正文】 方面，合并風(fēng)險(xiǎn)管理部和法律事務(wù)部，成立法律與風(fēng)險(xiǎn)管理部。從調(diào)整情況看，中國聯(lián)通充分考慮了原中國聯(lián)通和原中國網(wǎng)通移動(dòng)業(yè)務(wù)和固網(wǎng)業(yè)務(wù)的兩大內(nèi)容，將組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了新的劃分，以便更好地發(fā)揮全業(yè)務(wù)運(yùn)營的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于中國聯(lián)通控制環(huán)境顯得尤為重要。問題難以向上反映；責(zé)任追究制度不健全，作弊者無壓力；監(jiān)督機(jī)制不健全，相關(guān)部門不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，等到審計(jì)部門檢查后事情真相才敗露等。第一篇：中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)分析中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)有限公司（簡稱“中國聯(lián)通”）于2009年1月6日在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并組建而成，在國內(nèi)31個(gè)省（自治區(qū)、直轄市）和境外多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，是中國唯一一家在紐約、香港、上海三地同時(shí)上市的電信運(yùn)營企業(yè)，連續(xù)多年入選“世界500強(qiáng)企業(yè)”。內(nèi)部控制環(huán)境是直接造成各企業(yè)內(nèi)部控制形式和內(nèi)容差異的根本原因，對(duì)于我國大多數(shù)上市公司。對(duì)于中國聯(lián)通而言。以下為結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體內(nèi)容：一是在市場前端，整合市場部、個(gè)人客戶部和家庭客戶部，成立市場部和銷售部。同時(shí)，將行政服務(wù)中心并入綜合部，將財(cái)務(wù)共享中心并入財(cái)務(wù)部。市場部主要負(fù)責(zé)市場規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、資費(fèi)、品牌廣告、業(yè)務(wù)管理以及協(xié)調(diào)監(jiān)督等；銷售部主要負(fù)責(zé)2G/3G、固網(wǎng)、寬帶以及融合業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)銷售，負(fù)責(zé)終端、渠道管理等。各省公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)維部門也相應(yīng)合并。下圖是聯(lián)通公司結(jié)構(gòu)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)圖（圖片來自麥肯錫分析）：提高投資效率。關(guān)鍵崗位的任免應(yīng)任人唯賢，不應(yīng)考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發(fā)揮。舉報(bào)機(jī)制不健全。內(nèi)部控制環(huán)境是直接造成各企業(yè)內(nèi)部控制形式和內(nèi)容差異的根本原因,對(duì)于我國大多數(shù)上市公司。對(duì)于中國聯(lián)通而言。以下為結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體內(nèi)容: 一是在市場前端,整合市場部、個(gè)人客戶部和家庭客戶部,成立市場部和銷售部。同時(shí),將行政服務(wù)中心并入綜合部,將財(cái)務(wù)共享中心并入財(cái)務(wù)部。市場部主要負(fù)責(zé)市場規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、資費(fèi)、品牌廣告、業(yè)務(wù)管理以及協(xié)調(diào)監(jiān)督等。另外,以整合資源,提升效率為目標(biāo),將固網(wǎng)建設(shè)、運(yùn)維部門和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司合并,組建中國聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司(簡稱網(wǎng)絡(luò)公司,實(shí)現(xiàn)建設(shè)運(yùn)維一體化管理。公司各部門及副總裁沒有明確的損益責(zé)任與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn),無法進(jìn)行有效的考核。必須建立有效的機(jī)制及經(jīng)營/管理流程,以確保分公司、業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)單元之間的高效協(xié)調(diào)。第三篇：海爾組織結(jié)構(gòu)分析海爾組織結(jié)構(gòu)分析80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠制”。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。實(shí)際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國GE的管理體制。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。執(zhí)行部下共設(shè)有9個(gè)總部（實(shí)為集團(tuán)），50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。韋爾奇接替瓊斯后，對(duì)組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個(gè)車輪，在中間有個(gè)輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。最大的弱點(diǎn)就是對(duì)市場反應(yīng)太慢。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動(dòng)員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。我們?cè)诮⒁粋€(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來的平衡，在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。1996年開始，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位。聯(lián)想的總部設(shè)在紐約的Purchase，同時(shí)在中國北京和美國北卡羅來納州的羅利設(shè)立兩個(gè)主要運(yùn)營中心，通過聯(lián)想自己的銷售機(jī)構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟，新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。新聯(lián)想將成為全球個(gè)人電腦行業(yè)的第三大供應(yīng)商。2006年，IBM 公司的全球營業(yè)收入達(dá)到 914億美元。這兩次歷史性的太空飛行都凝聚著 IBM 無與倫比的智慧。IBM現(xiàn)任CEO為Samuel Palmisano,音譯薩繆爾其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)(PC)標(biāo)準(zhǔn)，至今仍被不斷的沿用和發(fā)展。截止目前,IBM軟件部也是世界第二大軟件實(shí)體。自 1993年起，IBM連續(xù)十三年出現(xiàn)在全美專利注冊(cè)排行榜的榜首位置。另，該公司一直在世界500強(qiáng)中位居前列。IBM 的整體組織結(jié)構(gòu)如下，是一個(gè)典型的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)：IBM 通常以橫向和縱向來組織營銷，在縱向上，所有銷售組織以行業(yè)（如金融，制造，運(yùn)輸，中小企業(yè)，石油化工等等）為縱向組織銷售，強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系和行業(yè)的深入，因此，包括 IBM ＰＣ在內(nèi)的所有產(chǎn)品分橫向排列，稱為產(chǎn)品組。正是由于這個(gè)復(fù)雜的網(wǎng)狀組織，ＩＢＭ的反應(yīng)遲緩，被行業(yè)戲稱為“大象“。由于管理層次很深，ＩＢＭ部門中有許多高級(jí)經(jīng)理在ＩＢＭ已經(jīng)工作了１５年以上，因循守舊，深受ＩＢＭ“深藍(lán)”文化的影響并對(duì)此深信不疑。ＩＢＭ的員工往往離開ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主動(dòng)意識(shí)和創(chuàng)新動(dòng)力，工作上“等，要，拿”的思想比較嚴(yán)重。，實(shí)質(zhì)上ＩＢＭ不鼓勵(lì)權(quán)力下發(fā)。同時(shí)，各個(gè)階層的老板都有明確的審批權(quán)限，越權(quán)處理是會(huì)造成嚴(yán)重處分的。筆者之一在ＩＢＭ幾年工作經(jīng)歷中，較少發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目在實(shí)施中出現(xiàn)重大問題的情況，就源于合同的完善管理。這是戴爾電腦取勝 IBM 的主要原因之一。舊聯(lián)想大概平均工資在 7 萬元左右?！?，其引號(hào)中的內(nèi)容，正是“沃森哲學(xué)”對(duì)客戶態(tài)度的表述。聯(lián)想事業(yè)部制是總公司下面按產(chǎn)品、地區(qū)、業(yè)務(wù)范圍劃分事業(yè)部分公司。主要表現(xiàn)為：★有了直接對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)的人★能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向★有了客戶問題處理中心★協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊(duì)伍承擔(dān)★能夠明確責(zé)任★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 ★各專業(yè)員工組
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