【正文】 謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：決策滯后或質(zhì)量不高:企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào)不暢:各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通部門本位主義嚴(yán)重:采購(gòu)部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場(chǎng)、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)第五篇：聯(lián)想IBM組織結(jié)構(gòu)分析聯(lián)想與IBM組織結(jié)構(gòu)比較一． 公司介紹聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國(guó)際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。橫坐標(biāo)是職能部門，包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購(gòu)；縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。你可以提出建議，但絕不許陽奉陰違。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動(dòng)。在改組后的體制中，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名副董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。美國(guó)GE的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過了3個(gè)階段：一是60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)的多樣化；二是70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤(rùn)持續(xù)不斷地增長(zhǎng)；三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理時(shí)期，對(duì)前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。事業(yè)部———由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國(guó)通用汽車公司和杜邦公司。在充分考慮到客戶/市場(chǎng)面向的同時(shí),組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)確保各業(yè)務(wù)自身的成長(zhǎng)及發(fā)展,特別是新興業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)與發(fā)展?？头峋€管理職責(zé)轉(zhuǎn)移至客戶服務(wù)部聯(lián)通還提出理順客服熱線管理職能,其中指出,為了解決客服熱線雙重管理、職責(zé)交叉問題,縮短管理鏈條,提高響應(yīng)和處理的速度,將新國(guó)信公司負(fù)責(zé)的客服熱線10010座席和運(yùn)營(yíng)管理職責(zé)、電話營(yíng)銷座席和服務(wù)支撐職責(zé)以及相應(yīng)人員劃轉(zhuǎn)至客戶服務(wù)部。同時(shí),合并管理信息系統(tǒng)部和業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)部,成立信息化部。而是由于存在于控制環(huán)境中的缺陷導(dǎo)致會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)和管理控制系統(tǒng)的失效,根據(jù)電信的行業(yè)特點(diǎn)和中國(guó)聯(lián)通的特殊性。中國(guó)聯(lián)通公司多年前在內(nèi)部控制環(huán)境方面仍然存在一些缺陷:如相關(guān)經(jīng)辦人員缺乏職業(yè)道德,不講誠(chéng)信?？偛颗c分公司權(quán)責(zé)劃分不合理，致使業(yè)務(wù)發(fā)展受限，同時(shí)難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費(fèi)。五是整合新國(guó)信公司、中國(guó)號(hào)簿公司信息導(dǎo)航類業(yè)務(wù)，組建新的專業(yè)經(jīng)營(yíng)公司。一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容：2010年1月8日，中國(guó)聯(lián)通宣布，為了進(jìn)一步理順管理體制、充分整合資源、提高運(yùn)行效率，中國(guó)聯(lián)通近期對(duì)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。存在故意舞弊行為；舉報(bào)機(jī)制不健全。不是沒有建立相應(yīng)的控制系統(tǒng)。二是在后臺(tái)支撐方面，合并固網(wǎng)建設(shè)部門、固網(wǎng)運(yùn)行維護(hù)部門和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)公司，組建中國(guó)聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)分公司。客服熱線管理職責(zé)轉(zhuǎn)移至客戶服務(wù)部聯(lián)通還提出理順客服熱線管理職能，其中指出，為了解決客服熱線雙重管理、職責(zé)交叉問題，縮短管理鏈條，提高響應(yīng)和處理的速度，將新國(guó)信公司負(fù)責(zé)的客服熱線10010座席和運(yùn)營(yíng)管理職責(zé)、電話營(yíng)銷座席和服務(wù)支撐職責(zé)以及相應(yīng)人員劃轉(zhuǎn)至客戶服務(wù)部。必須建立有效的機(jī)制及經(jīng)營(yíng)/管理流程，以確保分公司、業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)單元之間的高效協(xié)調(diào)。問題難以向上反映。內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的重中之重是彌補(bǔ)當(dāng)前控制環(huán)境中存在的缺陷。四是整合研發(fā)機(jī)構(gòu),組建新的聯(lián)通研究院。各省公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)維部門也相應(yīng)合并。總部職能部門的設(shè)置應(yīng)清晰、精簡(jiǎn),嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對(duì)業(yè)績(jī)的責(zé)任,即職能部門為成本中心,業(yè)務(wù)單元為損益中心。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。對(duì)“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營(yíng)單位，讓其隨行就市；而對(duì)“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競(jìng)爭(zhēng)力。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。有序的非平衡結(jié)構(gòu)在企業(yè)的運(yùn)作方式上，海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)行機(jī)制。它的好處就是比較容易地控制到終端。在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時(shí)，張瑞敏再次強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”：“整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點(diǎn)，就是企業(yè)要建立一個(gè)有序的非平衡結(jié)構(gòu)。2004年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)的英文名稱由“Legend”改為現(xiàn)在的“Lenovo”。2007年加入了idea品牌，首度進(jìn)入全球500強(qiáng)企業(yè)排行榜，排名第499位。IBM創(chuàng)始人為老托馬斯另外，IBM還在大型機(jī)，超級(jí)計(jì)算機(jī)（主要代表有深藍(lán)和藍(lán)色基因），UNIX，服務(wù)器方面領(lǐng)先業(yè)界。到2002年，IBM的研發(fā)人員共累積榮獲專利22358項(xiàng)，這一記錄史無前例，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過IT界排名前十一大美國(guó)企業(yè)所取得的專利總和，這11家IT強(qiáng)手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、,941項(xiàng)專利申請(qǐng)，雖然少于2004年的3,248項(xiàng)專利申請(qǐng)，但是仍舊將第二名甩開很大的距離。包括硬件（大型機(jī)，高端服務(wù)器，ＩＢＭ ＰＣ），軟件，服務(wù)，等等。這可能是新聯(lián)想文化整合的一個(gè)難題。實(shí)際上ＩＢＭ是采取集權(quán)方式。但是，該流程放在 PC 行業(yè)，就成為了不利因素。兩個(gè)組織合并后，尤其聯(lián)想承諾不降工資，不裁員，這將是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。事業(yè)部分公司自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。它既有項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)注重項(xiàng)目和客戶（業(yè)主）的特點(diǎn)，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點(diǎn)。