【正文】 (2)(3)都是非程序化決策 C、(1)(2)(3)都是程序化決策 D、(1)(2)是非程序化決策(3)是程序化決策 解 答 ：DBBDCCCCBA 簡述日美企業(yè)在企業(yè)管理中的特點(diǎn)。美國是行為科學(xué)的起源地，經(jīng)過幾十年的理論研究和管理實(shí)踐。現(xiàn)代企業(yè)的管理者越來越認(rèn)識(shí)到： 1）最成功企業(yè)里的管理都是真正面向人。重視人的管理。管理者要相信人、尊重人，尊重每個(gè)人的人格，承認(rèn)每個(gè)人的貢獻(xiàn)。2）讓員工們控制自己的命運(yùn)，表現(xiàn)和發(fā)展自己的才干，了解公司的經(jīng)營情況，感到工作有意義，有保障，把公司當(dāng)作大家庭。管理者要依靠共同的信念來激勵(lì)大家，而不是靠行政命令搞管、卡、壓。美國許多優(yōu)秀的企業(yè)在對人的管理上取得了許多成功的經(jīng)驗(yàn)，值得人們借鑒。日本的企業(yè)管理更是以人為核心。在日本的歷史上很少有重大的發(fā)明、創(chuàng)造。但日本人的模仿能力，消化、吸收能力和在別人基礎(chǔ)上的改進(jìn)能力是舉世公認(rèn)的。有人歸納日本的管理理論，一是引進(jìn)了美國先進(jìn)的管理方法，二是吸收了中國古代管理思想，再結(jié)合日本的國情而創(chuàng)立起來的。許多日本的企業(yè)管理者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展順利時(shí)，可以側(cè)重美國的管理方式；在不景氣的時(shí)光，只能求助于中國的古代管理思想，因?yàn)樵谶@種情況下，最重要的不是管理方式的選擇，而要團(tuán)結(jié)全體員工共渡難關(guān)，此時(shí)，中國儒家說教，就是救治企業(yè)的法寶。日本企業(yè)面對人的管理，很重要的方面就是注重對人的培養(yǎng)和訓(xùn)練。他們認(rèn)為，“事業(yè)即人”，始終把人才開發(fā)作為事業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容之一。日本企業(yè)管理注重對人的管理，還表現(xiàn)在如何處理好勞資關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)每—個(gè)雇員的積極性?！昂侠砘ㄗh”制度在日本企業(yè)里也是流行，企業(yè)任何人員都可以對企業(yè)經(jīng)營和管理中的各種問題提出合理化的建議，對提出合理化建議的人都給予鼓勵(lì)，如被采用還另獎(jiǎng)勵(lì)。如何理解“管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事” 管理者，其時(shí)間、精力、知識(shí)和能力是有限的，不可能也沒必要事必躬親去承擔(dān)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的全部任務(wù)。授權(quán)可以使管理者的能力在無形中得到延伸，真正成功的管理者必須知道如何可以有效地借助他人的力量去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)?？茖W(xué)合理的授權(quán)過程由四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成：確定受權(quán)人的任務(wù)，授予他采取行動(dòng)或者指揮他人行動(dòng)的權(quán)利，因而受權(quán)人就有責(zé)任和義務(wù)去完成所接受的任務(wù)、并就任務(wù)完成情況接受獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，最后，授權(quán)者對受權(quán)人的工作情況和努力進(jìn)行監(jiān)督檢查、并對授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終的責(zé)任。激勵(lì)是指主管人員促進(jìn)、誘導(dǎo)下級形成動(dòng)機(jī)并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過程。請你列出幾種具有普遍意義的激勵(lì)方法。具有普遍意義的激勵(lì)方法一般有：思想政治工作、獎(jiǎng)勵(lì)、職工參加管理（分權(quán)）、工作內(nèi)容力求豐富化、建立和健全規(guī)章制度。對兩種不同人性假設(shè)的信奉，是怎樣影響管理者的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式的？ X理論基于人“性本惡”的判斷，持X理論的管理者在管理工作中對員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，是一種對員工嚴(yán)加監(jiān)督和控制的方式。一個(gè)良好的企業(yè)為什么必須要有一個(gè)良好的組織結(jié)構(gòu)？ 組織是管理的載體，管理的一切活動(dòng)都是在組織的環(huán)境條件下進(jìn)行。首先，一個(gè)良好的組織能適合于一個(gè)相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。以著名的管理組織專家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的一些原則，如嚴(yán)格的等級制度，命令和指揮的統(tǒng)一，合理的專業(yè)化分工，適當(dāng)?shù)目刂品鹊龋@種早期的原則實(shí)際上是建立金字塔型結(jié)構(gòu)的原則，適合于一個(gè)相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。其次，任何企業(yè)管理組織，總是要適應(yīng)外界環(huán)境的要求、環(huán)境的變化，這就要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的變 化；同時(shí)，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)也要適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。這樣一來，過去那種金字塔型的管理組織結(jié)構(gòu)就難以適應(yīng)現(xiàn)代動(dòng)態(tài)環(huán)境和經(jīng)營的變化，必須尋找新的組織結(jié)構(gòu)形式。大森林型組織結(jié)構(gòu)就是在這種形勢下產(chǎn)生的。企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)從那幾個(gè)領(lǐng)域中考慮？（1）市場地位。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)能反映其產(chǎn)品和服務(wù)在市場占的份額，以及與競爭對手相比所處的地位。這是可以定量分析的目標(biāo)。（2）技術(shù)革新。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)包含有發(fā)展新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新方法等技術(shù)革新的內(nèi)容。技術(shù)上的目標(biāo)也是可以量化的。（3）生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力。生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力是企業(yè)競爭能力的主要內(nèi)容之一，可以定量設(shè)置目標(biāo)，（4）資源。人力、物力、財(cái)力等資源是企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須的條件，所以，企業(yè)必須對有限的資源如何獲得、如何使用、如何維護(hù)等方面設(shè)置其努力目標(biāo)。（5）獲得利潤。贏利是企業(yè)存在的根本目標(biāo)。就一個(gè)企業(yè)而言，應(yīng)伴隨著社會(huì)、市場和企業(yè)自身的發(fā)展設(shè)置其適當(dāng)?shù)墨@利目標(biāo)。（6）管理者的成就和發(fā)展。企業(yè)應(yīng)對管理者設(shè)置目標(biāo)，指明管理水平、管理效率和行為成果方面的努力方向。（7）職工的成就和態(tài)度。企業(yè)應(yīng)設(shè)置反映職工工作業(yè)績和工作態(tài)度的目標(biāo)，以便最大可能地發(fā)揮出企業(yè)的潛力。（8）社會(huì)責(zé)任。一個(gè)組織必須對社會(huì)承擔(dān)其應(yīng)盡的責(zé)任，只有承認(rèn)這一點(diǎn)并使組織的目標(biāo)得到社會(huì)的贊同和認(rèn)可，組織才能生存下去。因此，企業(yè)組織必須建立反映其對顧客和社會(huì)負(fù)責(zé)以及負(fù)責(zé)內(nèi)容和程度的目標(biāo)。這八個(gè)方面都是企業(yè)組織建立其目標(biāo)的領(lǐng)域。前五個(gè)方面必須得到后三個(gè)方面的支持，否則就會(huì)毫無意義。四、案例分析題（總分 30 分）鼎 立 建 筑 公 司10多名員工，主要承攬一些 鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要“停擺”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀(jì)律，想把“元老”們請出公司，想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)??。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時(shí)又不知道從何處入手，因?yàn)楹?jīng)理本人和其他“元老”們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。歸納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有： ①人數(shù)少，組織結(jié)構(gòu)簡單，行政效率高； ②公司經(jīng)營管理工作富有彈性，能適應(yīng)市場的快速變化； ③胡經(jīng)理熟悉每個(gè)員工的特點(diǎn)，容易做到知人善任，人盡其才； ④胡經(jīng)理對公司的經(jīng)營活動(dòng)能夠及時(shí)了解，并快速作出決策。對于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，管理顧問歸納為： ①公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒有及時(shí)地跟進(jìn)； ②胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對“元老”們疏于管理； ③公司的開銷增大，資源運(yùn)用效率下降。對管理顧問的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表示贊同，并急不可耐地詢問解決問題的“藥方”。這里就請你代替這位管理顧問向胡經(jīng)理提出具體可行的改進(jìn)建議。鼎 立建 筑 公 司答 題 思 路 ： 案 例 分 析： 這是一個(gè)典型的小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉(zhuǎn)變過程中所遇到的管理問題。改進(jìn)建議有：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌； 強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工； 向各部門適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心； 加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以“元老”們?yōu)橥黄瓶凇?