【正文】 對(duì)管理顧問的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表示贊同，并急不可耐地詢問解決問題的“藥方”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。一個(gè)組織必須對(duì)社會(huì)承擔(dān)其應(yīng)盡的責(zé)任，只有承認(rèn)這一點(diǎn)并使組織的目標(biāo)得到社會(huì)的贊同和認(rèn)可，組織才能生存下去。（5）獲得利潤。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)能反映其產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)占的份額，以及與競(jìng)爭對(duì)手相比所處的地位。對(duì)兩種不同人性假設(shè)的信奉，是怎樣影響管理者的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式的？ X理論基于人“性本惡”的判斷，持X理論的管理者在管理工作中對(duì)員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，是一種對(duì)員工嚴(yán)加監(jiān)督和控制的方式。日本企業(yè)管理注重對(duì)人的管理，還表現(xiàn)在如何處理好勞資關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)每—個(gè)雇員的積極性。美國許多優(yōu)秀的企業(yè)在對(duì)人的管理上取得了許多成功的經(jīng)驗(yàn)，值得人們借鑒?！殭?quán)授予→職責(zé)明確→監(jiān)控權(quán)的確認(rèn) 請(qǐng)判斷下述問題決策的性質(zhì)：(1)一種即將上市的新產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略的制定；(2)餐廳服務(wù)員將飲料濺到顧客高檔上衣上面,顧客要求賠償；(3)交通部門根據(jù)客流變化對(duì)運(yùn)行線路作出調(diào)整。、努力、機(jī)遇和任務(wù)難度。A.(1)(2)兩種現(xiàn)象無法用馬斯洛的理論作出理解。表：高層經(jīng)理人員工作時(shí)間分配情況表 工作項(xiàng)目 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效監(jiān)控 領(lǐng)導(dǎo)組織 外部關(guān)系 人力資源開發(fā) 工作時(shí)間 計(jì)劃的時(shí)間分配 30% 20% 30% 10% 10% 實(shí)際的時(shí)間分配 10% 40% 15% 30% 5% 針對(duì)這種時(shí)間分配上的差距,調(diào)研人員中分別做了以下幾種解釋。、研發(fā)、理財(cái)?shù)确矫娴母?jìng)爭能力。如果一個(gè)組織能夠很好地利用其擁有的資源去實(shí)現(xiàn)組織地目標(biāo)，則說明其管理是有效的。受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化兩方面因素的影響，加速了員工邁向晉升停滯期的步伐。，以下哪一項(xiàng)不包括在內(nèi)？（再造流程的核心目標(biāo)是（）法約爾被稱為（）A.“科學(xué)管理之父”B.“經(jīng)營管理之父”C.“組織管理之父”D.“管理）二、簡答題（每小題8分，共24分）計(jì)劃編制包括哪些步驟？什么是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力？其來源有哪些？沖突管理包括哪兩個(gè)方面？三、論述題（每小題18分，共36分）管理包括哪些職能？它們的各自表現(xiàn)形式是什么？它們的相互關(guān)系是怎樣的？外部招聘的優(yōu)勢(shì)和局限性表現(xiàn)在哪些方面？四、案例分析（共20分）案例：骨干員工因無法晉升而流失輝陽是一家小醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理王先生深受公司總裁的器重，總裁多次在公開場(chǎng)合稱贊王先生為公司做出了巨大的貢獻(xiàn)。人們剛開始會(huì)覺得華為人的素質(zhì)比較高，但對(duì)手們換了一批素質(zhì)同樣很高的人，發(fā)現(xiàn)還是很難戰(zhàn)勝。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，在任調(diào)教下成長起來的這些“土狼”們發(fā)動(dòng)了一輪又一輪的著兇猛進(jìn)攻，攻城掠地，甚至不斷占有和蠶食競(jìng)爭對(duì)手的領(lǐng)地。在隨后的一天內(nèi)，全球的主流科技、時(shí)尚、新聞媒體都對(duì)P10進(jìn)行了長篇累牘的報(bào)道，華為也順利承包了本次大會(huì)的42項(xiàng)媒體/協(xié)會(huì)大獎(jiǎng)。試對(duì)跨國企業(yè)間的并購談?wù)勀愕目捶?。華為公司也在努力改善人工流水線生產(chǎn)的質(zhì)量。B按國際公司的標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化海外市場(chǎng)的運(yùn)作方式，以此減少拓展國際市場(chǎng)的進(jìn)入成本 C揚(yáng)長避短、逐級(jí)滲透、漸進(jìn)式地發(fā)展海外市場(chǎng) D單純打低價(jià)牌，以好價(jià)格快速響應(yīng)客戶需求贏得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，借助融資伙伴、強(qiáng)化資本監(jiān)控、剛性貨款回收、保障市場(chǎng)拓展最早6華為公司國際化戰(zhàn)略的選擇,以下說法不正確的是？(B)（何欣依 20145002 1402）A選擇跨國戰(zhàn)略，緊跟國家路線 B提高創(chuàng)新技術(shù)能力，降低綜合成本 C公司層戰(zhàn)略，設(shè)立目標(biāo)體系D加強(qiáng)戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作和合資經(jīng)營華為公司以集團(tuán)職能建立集團(tuán)職能平臺(tái)，聚焦業(yè)務(wù)的支撐、服務(wù)和監(jiān)管的平臺(tái)，向前方提供及時(shí)準(zhǔn)確有效的服務(wù)，在充分向前方授權(quán)的同時(shí)，加強(qiáng)監(jiān)管，此類職能結(jié)構(gòu)可歸類為（）（柳藝20143709 1403）企業(yè)在戰(zhàn)略擴(kuò)張階段可選擇的戰(zhàn)略模式不包括（）（柳藝20143709 1403）A．規(guī)模經(jīng)濟(jì)在國際化初期，華為在亞非拉相對(duì)落后的國家建立辦事處，采用“出口模式”和“低價(jià)轟炸”，在當(dāng)?shù)刂苯咏佑|目標(biāo)客戶，了解市場(chǎng)需求，同時(shí)利用國內(nèi)勞動(dòng)力成本低廉，原材料易獲取等優(yōu)勢(shì)逐步蠶食海外市場(chǎng)巨頭在這些地區(qū)的市場(chǎng)份額。管理的存在具有兩個(gè)基本條件，一是__________,二是_________公司的治理機(jī)構(gòu)由________,________,________和________組成。它是企業(yè)文化的最深層，是企業(yè)文化的源泉，又稱為核心文化運(yùn)輸企業(yè)生產(chǎn)管理的任務(wù)：運(yùn)用組織、計(jì)劃、控制與協(xié)調(diào)職能，使投入運(yùn)輸生產(chǎn)過程的人、財(cái)、物等要素有效地結(jié)合起來，優(yōu)化資源配置，不斷降低成本，提高生產(chǎn)對(duì)市場(chǎng)需求的變化作出靈活、快速的應(yīng)變能力，增加企業(yè)運(yùn)營收入，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)的程序：新產(chǎn)品開發(fā)前的調(diào)查，可行性分析新產(chǎn)品構(gòu)思階段新產(chǎn)品構(gòu)思的篩選階段新產(chǎn)品概念形成階段營銷分析階段新產(chǎn)品研制與試生產(chǎn)階段新產(chǎn)品試銷階段正式投產(chǎn)階段企業(yè)設(shè)備管理的主要任務(wù)是：對(duì)設(shè)備不斷改善和提高企業(yè)裝備素質(zhì)，充分發(fā)揮設(shè)備效能，取得良好的投資效益設(shè)備的技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)：運(yùn)輸企業(yè)設(shè)備的評(píng)價(jià)包括技術(shù)評(píng)價(jià)和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)兩部分。公司法對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)有統(tǒng)一規(guī)范化的要求，是公司作為法人的基本的條件企業(yè)文化由三個(gè)不同層次組成： 第一層次是物質(zhì)文化，是指企業(yè)人在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中創(chuàng)造出來的適應(yīng)社會(huì)物質(zhì)需要的那部分產(chǎn)品。主要包括：試用合同的簽訂、員工的初始安排、試用、正式錄用。公司的治理機(jī)構(gòu)由________,________,________和________組成。企業(yè)對(duì)外投資是以___D____方式進(jìn)行的。（凌群20141303 1401）2010年5月，中國華為技術(shù)有限公司在美國以200萬美元收購一家即將破產(chǎn)的美國三葉系統(tǒng)公司的特定資產(chǎn)，其中包括若干件涉及云計(jì)算領(lǐng)域的核心專利技術(shù)。全球中心法是指在整個(gè)企業(yè)中任用最適當(dāng)?shù)娜诉x擔(dān)任重要的職務(wù)，而不考慮其國籍。在成績面前，從前質(zhì)疑的聲音越發(fā)稀薄，因?yàn)榭恐鵂I銷和噱頭，絕不能支撐起華為連年的高速增長。在華為體現(xiàn)為“忠誠，勇敢，團(tuán)結(jié)，服從”。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場(chǎng)中超越競(jìng)爭對(duì)手的重要利器！問題：“狼文化”的內(nèi)涵是什么？ “做實(shí)”的企業(yè)文化做實(shí)的？ 。王先生的離去讓輝陽公司總裁感到無比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能提供更大的發(fā)展事業(yè)的機(jī)會(huì)，員工的離去是過分苛求的嗎？然而，更為嚴(yán)重的是，由于王先生在公司是“獨(dú)擋一面”，許多客戶和重要信息都由Ｗ一手掌握，王先生離開后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時(shí)無法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，原來的客戶也便紛紛轉(zhuǎn)向與王先生的新公司進(jìn)行合作。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。有關(guān)操作機(jī)器設(shè)備方面的知識(shí)，要懂得各種操作技術(shù)，這樣才能正確行使自己的職責(zé)。朗訊的這種做法, 從本質(zhì)上體現(xiàn)了：()?，F(xiàn)實(shí)中應(yīng)急性工作更容易吸引人們的注意力,為妥善利用時(shí)間,經(jīng)理人員應(yīng)制定工作時(shí)間分配計(jì)劃,并努力約束自己的行為以落實(shí)計(jì)劃。幾年過去了, 甲成為百人清洗公司的老板, 一次外出, 有人向他乞討,他愣住了, 此人正是曾經(jīng)拒絕與人會(huì)作的乙。, 信息社會(huì)時(shí)代唯一不變的就是變化。管理者要相信人、尊重人，尊重每個(gè)人的人格，承認(rèn)每個(gè)人的貢獻(xiàn)。許多日本的企業(yè)管理者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展順利時(shí)，可以側(cè)重美國的管理方式；在不景氣的時(shí)光，只能求助于中國的古代管理思想，因?yàn)樵谶@種情況下，最重要的不是管理方式的選擇，而要團(tuán)結(jié)全體員工共渡難關(guān)，此時(shí)，中國儒家說教，就是救治企業(yè)的法寶。激勵(lì)是指主管人員促進(jìn)、誘導(dǎo)下級(jí)形成動(dòng)機(jī)并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過程。這樣一來，過去那種金字塔型的管理組織結(jié)構(gòu)就難以適應(yīng)現(xiàn)代動(dòng)態(tài)環(huán)境和經(jīng)營的變化，必須尋找新的組織結(jié)構(gòu)形式。（3）生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力。（7）職工的成就和態(tài)度。創(chuàng)業(yè)之初，大