【正文】 有的則是有條件有能力晉升而公司由于種種原因無(wú)法滿(mǎn)足其晉升需求。企業(yè)層級(jí)扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？（10分）針對(duì)這個(gè)案例，你覺(jué)得晉升是保健因素還是激勵(lì)因素，為什么？（10分）第五篇：企業(yè)管理概論試卷參考企業(yè)管理概論試題及案例一、概念題: 企業(yè)管理 —— 就是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以提高經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)盈利這一目的的活動(dòng)的總稱(chēng)。管理的有效 —— 性管理的有效性是指管理工作對(duì)投入后的產(chǎn)出與組織目標(biāo)一致性的影響。、技術(shù)技能 —— 主要指從事自己管理范圍內(nèi)所需的技術(shù)和方法。二、選擇題〈每題2分, 共20分〉企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目的就是要獲得超額的利潤(rùn)和穩(wěn)定的收益,發(fā)揮出企業(yè)資源的優(yōu)勢(shì),最終形成能抵御市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力, 關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)能力的概念你認(rèn)為哪種提出最為確切?()。.在現(xiàn)代管理理論中,學(xué)者們從不同角度分析觀察和研究問(wèn)題,產(chǎn)生了眾多的管理流派,如管理過(guò)程學(xué)派、行為科學(xué)學(xué)派、決策管理學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派。一項(xiàng)對(duì)高層經(jīng)理人員工作時(shí)間分配的寫(xiě)實(shí)調(diào)研表明, 在計(jì)劃的時(shí)間分配與實(shí)際的時(shí)間分配之間存在著很大的差距, 如表所示。既然如此, 不如放棄工作時(shí)間分配的計(jì)劃。(3)處在饑餓狀態(tài)的人們常常饑不擇食(4)解決了衣食和勞動(dòng)工作的人們, 更愿意參與社會(huì)交往。 , 馬斯洛理論不可能都予以概括和解釋。, 機(jī)遇是次耍的。, 信息社會(huì)中人與知識(shí)更重要。, 而只做那些必須由自己來(lái)做的事。現(xiàn)代企業(yè)的管理者越來(lái)越認(rèn)識(shí)到： 1）最成功企業(yè)里的管理都是真正面向人。管理者要依靠共同的信念來(lái)激勵(lì)大家，而不是靠行政命令搞管、卡、壓。但日本人的模仿能力，消化、吸收能力和在別人基礎(chǔ)上的改進(jìn)能力是舉世公認(rèn)的。他們認(rèn)為，“事業(yè)即人”，始終把人才開(kāi)發(fā)作為事業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容之一。授權(quán)可以使管理者的能力在無(wú)形中得到延伸，真正成功的管理者必須知道如何可以有效地借助他人的力量去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。具有普遍意義的激勵(lì)方法一般有：思想政治工作、獎(jiǎng)勵(lì)、職工參加管理（分權(quán)）、工作內(nèi)容力求豐富化、建立和健全規(guī)章制度。以著名的管理組織專(zhuān)家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的一些原則，如嚴(yán)格的等級(jí)制度，命令和指揮的統(tǒng)一，合理的專(zhuān)業(yè)化分工，適當(dāng)?shù)目刂品鹊?，這種早期的原則實(shí)際上是建立金字塔型結(jié)構(gòu)的原則，適合于一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的外界環(huán)境。企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置應(yīng)從那幾個(gè)領(lǐng)域中考慮？（1）市場(chǎng)地位。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)包含有發(fā)展新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新方法等技術(shù)革新的內(nèi)容。人力、物力、財(cái)力等資源是企業(yè)開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須的條件，所以，企業(yè)必須對(duì)有限的資源如何獲得、如何使用、如何維護(hù)等方面設(shè)置其努力目標(biāo)。（6）管理者的成就和發(fā)展。（8）社會(huì)責(zé)任。前五個(gè)方面必須得到后三個(gè)方面的支持，否則就會(huì)毫無(wú)意義。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰(shuí)在誰(shuí)干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。其次，胡經(jīng)理感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問(wèn)題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要“停擺”。他想到了許多，覺(jué)得有許多事情要做，但一時(shí)又不知道從何處入手，因?yàn)楹?jīng)理本人和其他“元老”們一樣，自公司創(chuàng)建以來(lái)一直一門(mén)心思地埋頭苦干，并沒(méi)有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。對(duì)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因，管理顧問(wèn)歸納為： ①公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒(méi)有及時(shí)地跟進(jìn)； ②胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對(duì)“元老”們疏于管理； ③公司的開(kāi)銷(xiāo)增大，資源運(yùn)用效率下降。改進(jìn)建議有：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌； 強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工； 向各部門(mén)適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心； 加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以“元老”們?yōu)橥黄瓶凇＿@里就請(qǐng)你代替這位管理顧問(wèn)向胡經(jīng)理提出具體可行的改進(jìn)建議。顧問(wèn)在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。上述感覺(jué)令胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái)，對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng)，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問(wèn)題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。因此，企業(yè)組織必須建立反映其對(duì)顧客和社會(huì)負(fù)責(zé)以及負(fù)責(zé)內(nèi)容和程度的目標(biāo)。（7）職工的成就和態(tài)度。贏利是企業(yè)存在的根本目標(biāo)。（3）生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力。這是可以定量分析的目標(biāo)。這樣一來(lái)，過(guò)去那種金字塔型的管理組織結(jié)構(gòu)就難以適應(yīng)現(xiàn)代動(dòng)態(tài)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)的變化，必須尋找新的組織結(jié)構(gòu)形式。一個(gè)良好的企業(yè)為什么必須要有一個(gè)良好的組織結(jié)構(gòu)？ 組織是管理的載體，管理的一切活動(dòng)都是在組織的環(huán)境條件下進(jìn)行。激勵(lì)是指主管人員促進(jìn)、誘導(dǎo)下級(jí)形成動(dòng)機(jī)并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程?！昂侠砘ㄗh”制度在日本企業(yè)里也是流行，企業(yè)任何人員都可以對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中的各種問(wèn)題提出合理化的建議，對(duì)提出合理化建議的人都給予鼓勵(lì)，如被采用還另獎(jiǎng)勵(lì)。許多日本的企業(yè)管理者認(rèn)為，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展順利時(shí)，可以側(cè)重美國(guó)的管理方式；在不景氣的時(shí)光，只能求助于中國(guó)的古代管理思想，因?yàn)樵谶@種情況下，最重要的不是管理方式的選擇，而要團(tuán)結(jié)全體員工共渡難關(guān)，此時(shí)，中國(guó)儒家說(shuō)教，就是救治企業(yè)的法寶。日本的企業(yè)管理更是以人為核心。管理者要相信人、尊重人，尊重每個(gè)人的人格，承認(rèn)每個(gè)人的貢獻(xiàn)。()A、(2)(3)是程序化決策(1)是非程序化決策 B、(l)(2)(3)都是非程序化決策 C、(1)(2)(3)都是程序化決策 D、(1)(2)是非程序化決策(3)是程序化決策 解 答 ：DBBDCCCCBA 簡(jiǎn)述日美企業(yè)在企業(yè)管理中的特點(diǎn)。, 信息社會(huì)時(shí)代唯一不變的就是變化。、努力、機(jī)遇與相互合作。幾年過(guò)去了, 甲成為百人清洗公司的老板, 一次外出, 有人向他乞討,他愣住了, 此人正是曾經(jīng)拒絕與人會(huì)作的乙。B.(2)所反映的現(xiàn)象無(wú)法用馬斯洛的理論作出理解?，F(xiàn)實(shí)中應(yīng)急性工作更容易吸引人們的注意力,為妥善利用時(shí)間,經(jīng)理人員應(yīng)制定工作時(shí)間分配計(jì)劃,并努力約束自己的行為以落實(shí)計(jì)劃。試問(wèn)哪一種解釋最為合理?(), 但在實(shí)際工作中做了有益的調(diào)整。朗訊的這種做法, 從本質(zhì)上體現(xiàn)了：()。、技術(shù)、設(shè)備、資金等方面的綜合實(shí)力。有關(guān)操作機(jī)器設(shè)備方面的知識(shí)，要懂得各種操作技術(shù)，這樣才能正確行使自己的職責(zé)。計(jì)劃 —— 計(jì)劃是關(guān)于組織未來(lái)的藍(lán)圖，包括組織未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。幾乎所有的人早晚都會(huì)遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升停滯，因?yàn)榕赖糜撸毼挥邢?，這種現(xiàn)象在層級(jí)式的組織中尤為明顯，而且組織“減層”的壓力也越來(lái)越明顯。王先生的離去讓輝陽(yáng)公司總裁感到無(wú)比惱怒，但既然公司已經(jīng)不能提供更大的發(fā)展事業(yè)的機(jī)會(huì)，員工的離去是過(guò)分苛求的嗎？然而，更為嚴(yán)重的是，由于王先生在公司是“獨(dú)擋一面”，許多客戶(hù)和重要信息都由Ｗ一手掌握，王先生離開(kāi)后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時(shí)無(wú)法擔(dān)當(dāng)其業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，原來(lái)的客戶(hù)也便紛紛轉(zhuǎn)向與王先生的新公司進(jìn)行合作。王先生也的確通過(guò)自己出色的工作能力為公司開(kāi)拓業(yè)務(wù)，使公司的業(yè)績(jī)蒸蒸日上，公司也沒(méi)有虧待他，他很快由一個(gè)業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級(jí)部門(mén)中也因?yàn)槭艿娇偛玫钠髦囟H有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，王先生高升的空間已經(jīng)快到盡頭了。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，