【正文】 特征促進了經濟與社會的發(fā)展，但正是由于“兩權分離”，導致了現代企業(yè)制度的組織缺陷——代理問題以及由此而產生的內部人控制現象。在這種情況下，如果想要人力資本的所有者即企業(yè)經營者為實現企業(yè)所有者的目標而努力，就必須建立有效的激勵機制，按經營者達到的業(yè)績水平給予恰當的獎勵。行為者期望理論認為，人們采取某種行為方式是因為人們相信這種行為方式將產生他們期望得到的回報。根據行為者期望理論，企業(yè)激勵機制的作用就在于當行為者的行為有助于實現企業(yè)的目標時，企業(yè)就向他們提供他們期望得到的回報。企業(yè)激勵機制有助于協調企業(yè)委托人與代理人的矛盾，從而減少代理問題。同時，由于人力資本與財務資本不同，人力資本的所有權天然屬于經營者個人，因此企業(yè)激勵機制實質上是對經營者的激勵機制。對經營者的激勵問題存在的基本前提是經營者作為經濟人，他們有自己的利益偏好和目標函數，他們不會自然而然地把企業(yè)所有者的利益作為自己的行為目標，否則對其進行激勵就是多余的。三、企業(yè)人力資本管理現狀和解決措施隨著經濟的進一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認識到想擁有更多人力資本，人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應付式管理，不少中小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點來看，中小型民營企業(yè)對人力資源重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資本管理理念與人力資本投資理念也往往不一致，導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協調，科學制定與企業(yè)相適應的人力資本戰(zhàn)略成為當前中小型企業(yè)人力資本管理的一大難題。由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。據對廣東省中小企業(yè)調查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內部人力資本放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資本的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資本投資作為企業(yè)基礎性投資看待。相應的，這些企業(yè)為更多投資人力資本，在制定市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應的人力資源戰(zhàn)略以支持。C公司是有著六年發(fā)展歷程的企業(yè)。六年來，由于行業(yè)景氣，公司經營策略正確，所以規(guī)模不斷擴大，銷售業(yè)績不斷翻番，到2004年已經有六個億的銷售額。按道理，公司蓬勃發(fā)展，人丁應該是逐日興旺才對；但是讓C公司老板Z先生頭疼的，公司最忙的部門不是車間，也不是銷售和供應部門，而是人力資源部。你想想，除了例行的人力資源管理工作，還要整天給在職的員工辦離職手續(xù)，然后到人才市場去招聘，能不忙嗎？ 而且C公司的中高層干部異常穩(wěn)定。也許從某種意義上來說，特別是處于穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)，這也許是一件好事。然而對于在一個高速發(fā)展的企業(yè)，則確實是讓人難以理解：當它的營業(yè)額只有幾百萬時，是那么幾個人在指揮這個企業(yè)；當發(fā)展到幾個億時，還是那個領導班子在管理這個企業(yè)。而且，老板知道企業(yè)的領導班子已經不適應了，許多技術性很強的部門的經理用的都不是專業(yè)人才。其實并不是企業(yè)沒招人，而人來了往往留不住。由于部門經理的頻繁跳槽，而為了保證每個部門有人領導，一個能力并不強的人，平均每半年換個部門去當經理，成了什么都會、又什么都不會的“萬金油”。這樣能管理好這個企業(yè)嗎？是什么造成了這種“千變萬變、班子不變”的怪現狀呢？差不多大小小的民營企業(yè)家都有相同的困惑：人才不好找，班子不好帶，員工不好管，聽話的不能干，能干的則不聽話。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。據一項調查表明，每年民營企業(yè)對人才的需求占到了總需求量的60%以上，其中因員工跳槽造成的職位空缺占到了40%以上?？偨Y這種人心潰散的現狀，具體要有一些響應的解決措施：（一）實用第一許多民營企業(yè)在招聘人才時總是有這么一條要求：有3年以上工作經驗。他們不屑于在高校內招聘人才，在他們看來，即使再優(yōu)秀的畢業(yè)生，也不能立刻為自己創(chuàng)造價值。既然市場有現成的人才，何必去花力氣去“養(yǎng)”這些只有理論知識的毛頭小孩？許多民營企業(yè)家認為，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有空閑去培養(yǎng)人才？中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現出“等不起”現象，說白了是企業(yè)不愿意“等”，他們總認為，自己花費大量的財力和時間去培養(yǎng)人才，等人才由“理論型”轉變成“實用型”，人卻跳槽了，怎么辦？豈不是“竹籃打水”？企業(yè)的這種擔心當然不是空穴來風。然而，市場真有呼之即來、來之即用的人才嗎？許多企業(yè)是“人到用時方恨少”。并不是中國人多，人才就多。且不說許多專業(yè)性強的人才緊缺，就算一般的崗位，找個合適的人都很難。招來的人價格高、可塑性差，更關鍵的是，他能跳進來，也能隨時跳出去。這些特點決定了人才并不好招，招到了并不好用。而企業(yè)的自己培養(yǎng)的人才更了解自己的企業(yè)，與企業(yè)有更多的感情，與企業(yè)有更好的“相溶性”。急功近利的人才觀，是一個惡性循環(huán)的結果，也是很多民營企業(yè)人力資源的致命弱點。企業(yè)與員工的無長期合作利益、相互之間的不信任，造成了民營企業(yè)鼠目寸光的招人方式。當然，民營企業(yè)對這種人才流動的擔心是有理由的，所以在改變這種觀念的同時，建立一個良好的用人與管人機制是有必要的。（二）人才是“蠟燭”如果把人才比做蠟燭，相信許多民營企業(yè)家會點頭贊成。在他們看來，企業(yè)招人來就是給人才一個釋放光和熱的機會。沒有長期的利益共享，也沒有對員工個人發(fā)展的規(guī)劃，如何能吸引人才的加盟？企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯系，員工才看得到希望，對企業(yè)充滿信心，才是獵獲人才的最佳途徑。人才是個動態(tài)的概念，其知識結構是需要不斷更新和補充的，自身層次也不斷提高的。人才，尤其是優(yōu)秀的人才，在選自己“東家”的時候，不但看給多少錢，更看重的是前景，是機會。企業(yè)不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓看作是開發(fā)人力資源的主要手段。培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段，也是企業(yè)獲得人才的最好武器。因此，我國民營企業(yè)應有可持續(xù)的培訓計劃。從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培訓、專業(yè)培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經營理念上的創(chuàng)新對人才的發(fā)現和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業(yè)需求的人才不多。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現人才？在現代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。對于一些跨國公司，培訓早成為理所當然的事情。“培訓是最好的福利”對這些企業(yè)和員工絕對不是一個口號。招聘到合適的人僅僅是用人的開始，而根據企業(yè)的需要，通過培訓使新進來的員工提高專業(yè)素質，更好的了解企業(yè)文化、行業(yè)的實際狀況，是提高員工素質的必要步驟。對于員工而言，培訓意味著學習機會，乃至晉升機會。培訓可謂是網羅人才、留住人才的良藥。同樣，導致人力資本外流的原因也是多方面的，其中一個很重要的因素在于缺乏有效的激勵機制，建立科學有效的激勵機制是企業(yè)人力資本管理的重要內容之一。企業(yè)一方面要通過分配制度的改革，承認人力資本產權，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價值參與分配促進人才價格機制形成，另一方面須認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求，通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才，如職業(yè)發(fā)展留人，企業(yè)發(fā)展留人，公平競爭機制留人，高薪留人，沉淀福利制度留人等，可成為企業(yè)留住人才的基本策略。四、小結在今天這樣一個激烈競爭、人性進化的時代，任何企業(yè)都無法不重視對人力資本的管理和開發(fā)，人力資本作為重要的企業(yè)管理課題，內容是十分豐富的，人力資本管理作為一門學科也好，作為一項管理活動也好；無論是對于理論界還是對于企業(yè)界也好，均有著十分寬廣的發(fā)展空間，但是，無論如何發(fā)展，也無論發(fā)展到何種高級階段，“對人格的尊重、對人性的認同”以及“從文化和技術雙重角度”開展人力資本管理的研究和實踐是不應改變的，人力資本管理是人文科學同自然科學的結合體。參考文獻：鷹騰“管理上市”系列叢書（《績效?劍》、《文化?道》及《上市?策》）陳宇：人力資本理論的發(fā)展[J]，中國職業(yè)技能開發(fā)與鑒定，1994，910，（《中國人力資源開發(fā)》1995年第1期，《職業(yè)技術培訓》雜志1995年第3期轉載）奧利弗，《資本主義經濟制度》，商務印書館，2002。約瑟夫熊彼特，《經濟發(fā)展理論》，商務印書館，1999。馬歇爾，《經濟學原理》（下卷），1997，商務印書館。李悅：產業(yè)經濟學[M]，中國人民大學出版社，1998段文斌，《交易費用理論及其發(fā)展前沿》，載段文斌[主編]，《企業(yè)的性質、治理機制和國有企業(yè)改革——企業(yè)理論前沿專題》，pp122，南開大學出版社，2003。楊瑞龍和楊其靜，《專用性、專有性與企業(yè)制度》，《經濟研究》。林毅夫：再論制度、技術與中國林業(yè)發(fā)展[M]，北京大學出版社，2000盧現祥：西方新制度經濟學[M]，中國發(fā)展出版社，1999