北京雙鶴藥業(yè)公司集團(tuán)化運(yùn)營與管理方案設(shè)計框架-資料下載頁
2025-05-07 11:58本頁面
【導(dǎo)讀】各組織機(jī)構(gòu)間的基本治理關(guān)系。雙鶴清楚地認(rèn)識到，要進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)營和管理必須。首先重構(gòu)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，理順關(guān)鍵性的治理關(guān)系；所謂集團(tuán)治理重構(gòu)是指，為了積極引導(dǎo)和控制所有。標(biāo)，而進(jìn)行的新的權(quán)責(zé)分配。母公司董事會是集團(tuán)運(yùn)營與管理的最高決策機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)運(yùn)營效果與管理效率的最終責(zé)任承擔(dān)者。權(quán)，母公司董事會擁有《公司章程》所規(guī)定的各項權(quán)利，制定集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略，實施統(tǒng)一的政策，對集團(tuán)各企業(yè)。按照戰(zhàn)略要求實施功能再定位；通過資本、行政等手段，基于集團(tuán)總體戰(zhàn)略目的對集團(tuán)。在保證各企業(yè)法人資產(chǎn)完整及合法經(jīng)營的前提下，統(tǒng)一。等各種資源和能力；司董事會的授權(quán)進(jìn)行二次的分解授權(quán)。制訂集團(tuán)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算方案，
【正文】 委會主任 執(zhí)委會主任 總經(jīng)理 總經(jīng)理 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 43 關(guān)鍵管理關(guān)系 8：并購的運(yùn)作關(guān)系 并購的基本流程 考察收購方 選擇目標(biāo)公司 談判簽約 受讓股權(quán) 企業(yè)整 合 戰(zhàn)略調(diào)整 母公司董事會 集團(tuán)執(zhí)委會 投資管理中心 資產(chǎn)監(jiān)管中心 總經(jīng)理 /執(zhí)委 投資部 財務(wù)部 證券部 法制部 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部 事業(yè)部 子公司 審核 執(zhí)行 審議 審核 執(zhí)行 參與 決定 監(jiān)管 決定 執(zhí)行 審核 執(zhí)行 協(xié)助提案 參與 參與 參與 審 簽 監(jiān)管 監(jiān)管 參與 參與 參與 執(zhí)行 審議 審核 決定 執(zhí)行 參與 提議 提案 審核 審核 執(zhí)行 參與 44 關(guān)鍵管理關(guān)系 9：重點項目投資、產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)作關(guān)系 重點項目投資、產(chǎn)品開發(fā) 基本流程 投資需求 /建議 初步論證 可行性研究 審批 實施 母公司董事會 集團(tuán)執(zhí)委會 投資管理中心 資產(chǎn)監(jiān)管中心 科技管理中心 雙鶴研究院 總經(jīng)理 /執(zhí)委 投資部 財務(wù)部 事業(yè)部 子公司 審議 提案 審議 執(zhí)行 決定 監(jiān)管 參與 監(jiān)控 執(zhí)行 執(zhí)行 審議 審核 審核 執(zhí)行 參與 參與 參與 45 關(guān)鍵管理關(guān)系 10：資金收支協(xié)調(diào)關(guān)系 年度資金收支計劃及實施流程 資金收支計劃 匯總 /審核 資金平衡會 審批 實際資金支出 母公司董事會 集團(tuán)執(zhí)委會 資產(chǎn)監(jiān)管中心 總經(jīng)理 /執(zhí)委 財務(wù)部 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部 事業(yè)部 子公司 申請 參與 執(zhí)行 主持 執(zhí)行 決定 執(zhí)行 審核 /匯總 監(jiān)管 監(jiān)管 監(jiān)管 監(jiān)管 執(zhí)行 執(zhí)行 參與 46 本報告共分三個部分 182。 關(guān)于雙鶴集團(tuán)化運(yùn)營與管理變革的總體思考 182。 關(guān)于集團(tuán)化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議 182。 關(guān)于 雙鶴下一步重點變革的幾點建議 …… 3頁 …… 7頁 …… 47頁 47 ? 雙鶴在完成組織架構(gòu)調(diào)整、治理以及管理關(guān)系的重新梳理之后，進(jìn)一步推進(jìn)事業(yè)部體制，就成為首當(dāng)其沖的主要任務(wù)。 事業(yè)部體制的進(jìn)一步系統(tǒng)建設(shè)能否成功，是雙鶴能否推行集團(tuán)化運(yùn)營與管理的關(guān)鍵之所在，為此，事業(yè)部建設(shè)須重點解決以下幾個問題： 1. 確定事業(yè)部建設(shè)規(guī)劃 2. 制定各自業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略 3. 依據(jù)戰(zhàn)略搭建組織架構(gòu) 4. 盡快啟動事業(yè)部人才建設(shè)工程 5. 制定事業(yè)部業(yè)務(wù)整合規(guī)劃 問 題 建議采取的相應(yīng)行動 1. 事業(yè)部建設(shè)階段性目標(biāo)是什么？ 2. 指導(dǎo)事業(yè)部建設(shè)的業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略是什么？ 3. 事業(yè)部的組織架構(gòu)如何搭建？ 4. 如何解決事業(yè)部人才的嚴(yán)重匱乏問題？ 5. 如何展開事業(yè)部業(yè)務(wù)的全面整合？ 48 事業(yè)部建設(shè)的規(guī)劃 核心任務(wù)： 制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及整合規(guī)劃，同時啟動人才建設(shè)工程 籌 備 推行性試行 正式運(yùn)行 核心任務(wù)： 選擇成熟業(yè) 務(wù)實施業(yè)務(wù)戰(zhàn) 略及整合規(guī)劃 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 核心任務(wù)： 全面推廣業(yè) 務(wù)整合規(guī)劃 事業(yè)部建設(shè)的主要瓶頸 ? 缺乏人才 事業(yè)部 進(jìn)行事業(yè)部體制建設(shè)首先應(yīng)確定一個整體行動規(guī)劃 49 縱一體 購 并 。 研 發(fā) 人力資源 支 持 推動 產(chǎn)品戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 創(chuàng)新支持 創(chuàng)新支持 如何建立長期的競爭優(yōu)勢？ ?競爭優(yōu)勢定位 ?競爭地位定位 ?競爭范圍定位 ?競爭意圖定位 ?。 ?怎樣加快市場滲透？ ?怎樣創(chuàng)造新的細(xì)分市場？ ?未來重點目標(biāo)市場區(qū)隔 ?主攻客戶群發(fā)展策略 ?。 進(jìn)行事業(yè)部體制建設(shè)須從 SBU出發(fā)制定各自業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略 ?成熟產(chǎn)品、發(fā)展中產(chǎn)品、待發(fā)展產(chǎn)品 ?重點產(chǎn)品和總體發(fā)展策略目標(biāo) ?。 SBU業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略 50 事業(yè)部運(yùn)作幾種可供選擇的理想模式 事業(yè)部 生產(chǎn) 市場 渠道 研發(fā) 采購 控 股 公 司 控 股 公 司 控 股 公 司 事業(yè)部 銷售 市場 采購 控 股 公 司 控 股 公 司 控 股 公 司 事業(yè)部 控 股 公 司 控 股 公 司 控 股 公 司 模式 1：制造型事業(yè)部 模式 2：流通型事業(yè)部 模式 3：其它型事業(yè)部 進(jìn)行事業(yè)部體制建設(shè)須依據(jù)各自業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略搭建其組織架構(gòu) 51 職員發(fā)展 ? 培訓(xùn) ? 職業(yè)管理 績效管理 ? 績效評估 ? 反饋 ? 報酬 ? 獎賞 職能定義 ? 崗位職責(zé)描述 ? 確定人員需求 領(lǐng)導(dǎo) 招聘與替換 ? 招聘 ? 替換 ? 調(diào)遷 業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略 需求 分析 關(guān)鍵的 價值杠桿 為了解決人才瓶頸問題需啟動 事業(yè)部人才建設(shè)工程 進(jìn)行事業(yè)部體制建設(shè)須盡快解決人才瓶頸問題 52 子公司資產(chǎn) 子公司資產(chǎn) 子公司資產(chǎn) 母公司董事會 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 授權(quán)線 資產(chǎn)線 管理線 ?集團(tuán) 執(zhí)委會對事業(yè)部充分授權(quán) ? 子公司以法人資產(chǎn)進(jìn)入事業(yè)部 ? 事業(yè)部可根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需要重新組合子公司的資源與資產(chǎn)，形成不同的業(yè)務(wù)單元 母公司及 子公司對事業(yè)部的托管關(guān)系以及事業(yè)部對所轄業(yè)務(wù)的全面整合 事業(yè)部依據(jù)自身 經(jīng)營戰(zhàn)略的需要 進(jìn)行業(yè)務(wù)的全面整合 集團(tuán)執(zhí)委會 進(jìn)行事業(yè)部體制建設(shè)須依據(jù)各自業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)整合 53 THE END
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