【正文】 管理，從環(huán)境衛(wèi)生、商品結(jié)構(gòu)、員工服務(wù)、優(yōu)惠活動等全方位的持續(xù)提升，始終追求為顧客提供100%的完美服務(wù)。綠色的永輝永輝超市正朝著“綠色、低碳”的方向前進(jìn)，構(gòu)建企業(yè)、社會、自然可持續(xù)性發(fā)展，積極引進(jìn)和培育綠色商品，引用低排放、高能效的建筑材料及經(jīng)營裝備，向消費(fèi)者、供應(yīng)商倡導(dǎo)綠色理念?？萍嫉挠垒x永輝超市將信息技術(shù)深入運(yùn)用于零售經(jīng)營，建立ERP信息化管理平臺，在零售終端、物流中心等領(lǐng)域廣泛使用RFID、GPS等當(dāng)今世界領(lǐng)先的科技成果，打造成為科技型零售企業(yè)，從而借助科學(xué)技術(shù)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，提升經(jīng)營管理績效。永輝對社會的承諾：民生超市百姓永輝為顧客提供價(jià)廉物美的商品和便捷的購物服務(wù)； 提供和銷售與百姓日常生活息息相關(guān)的商品；堅(jiān)持“大眾化”路線，把家庭作為目標(biāo)顧客；努力營造良好的購物環(huán)境，樹立平價(jià)超市的社會形象。永輝門店建在社區(qū)，永輝員工來自社區(qū)，永輝服務(wù)社區(qū)顧客； 永輝是員工、顧客、供應(yīng)商和股東共同發(fā)展的平臺；永輝追求建立良性互動的社會關(guān)系，讓全社會關(guān)心和支持永輝的發(fā)展，使永輝通過發(fā)展更好地回饋社會。永輝對員工的期待：勤奮、創(chuàng)新、溝通、總結(jié)勤勞肯干、充滿激情、奮發(fā)向上，是永輝員工崇尚的工作態(tài)度； 以高于業(yè)界和公司的標(biāo)準(zhǔn)去要求自己，努力工作，享受工作。創(chuàng)新就是關(guān)注細(xì)節(jié)，創(chuàng)新就是提升標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新就是挑戰(zhàn)自我。分享信息，分享成功，分享教訓(xùn)，共同學(xué)習(xí)，共同提升，共同進(jìn)步； 熱心幫助下屬、寬容善待同事、用心接待客戶。重大事件：2013年5月：榮膺“2012年中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)13強(qiáng)、中國快速消費(fèi)品連鎖百強(qiáng)7強(qiáng)”；2012年7月：國務(wù)院授予永輝超市“全國就業(yè)先進(jìn)企業(yè)”，中共中央政治局常委、國務(wù)院總理溫家寶，中共中央政治局常委、國務(wù)院副總理李克強(qiáng)在人民大會堂親切會見受表彰的先進(jìn)單位和先進(jìn)個(gè)人代表；2012年11月：黑龍江永輝超市（大慶東風(fēng)路萬達(dá)廣場店）、吉林永輝超市（白山市松江河萬達(dá)廣場店）相繼開業(yè)，標(biāo)志著永輝超市正式進(jìn)軍東北三??；2010年12月15日：永輝超市股份有限公司在上海證券交易所上市。第四篇：《永輝超市激勵機(jī)制》《永輝超市激勵機(jī)制》永輝超市的激勵機(jī)制精華所在正是留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個(gè)人目標(biāo)一致化。整個(gè)超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個(gè)行業(yè)員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒松曾在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個(gè)月只有2000多元的收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實(shí)體零售業(yè)來說，更是一個(gè)巨大的問題。如果一線員工是一種‘當(dāng)一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒關(guān)系。受過撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)就會變黑，這樣就無法吸引消費(fèi)者走進(jìn)購買，進(jìn)而對整個(gè)超市造成影響。超市員工怠工的原因激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關(guān)注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對消費(fèi)者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點(diǎn)，還是讓80%客戶少買一點(diǎn)?？蓡栴}在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實(shí)的：單純增加員工薪資，就會增加企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，影響超市盈利；加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤。況且，100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個(gè)月就全員提薪100元吧。為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購買），所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運(yùn)營機(jī)制的革命。永輝采用的機(jī)制：員工不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任；根據(jù)價(jià)值進(jìn)行多次利益分配；靈活退出、晉級制度；通常與法律風(fēng)險(xiǎn)無關(guān)；關(guān)注團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn)。注重自身價(jià)值、人脈、資源。永輝激勵制度的細(xì)節(jié)永輝在品類、柜臺、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。其中，對于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費(fèi)額的要求?！霸诜殖杀壤矫?，都是可以溝通、討論的，在我們的實(shí)施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時(shí)掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)，以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個(gè)果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%5%損耗率的原因。在此經(jīng)營制度下，永輝的放權(quán)還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。很少有領(lǐng)導(dǎo)人會承認(rèn)是自己的戰(zhàn)略錯了，他們往往把問題歸結(jié)于執(zhí)行。戰(zhàn)略問題執(zhí)行化不但讓公司喪失了良好的市場時(shí)機(jī)，而且還浪費(fèi)了大量的資源。收益分配一線員工獲得收益的方式：出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預(yù)設(shè)價(jià)值 出力—貢獻(xiàn)：增值分配、價(jià)值衡量、二次分配、貢獻(xiàn)價(jià)值一線員工的收益規(guī)則： 第一部分：貢獻(xiàn)收益 60% 第二部分：投資收益 30% 第三部分：二次分配 10% 將管理層區(qū)分類型、層次，設(shè)定對應(yīng)的預(yù)設(shè)價(jià)值分，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分。以貢獻(xiàn)價(jià)值作為分配依據(jù)，若實(shí)際增量值為利潤250萬元，每份實(shí)際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = ％，但實(shí)際分配時(shí)，以價(jià)值分為依據(jù)。例如：第一輪員工的總分值為400分，總經(jīng)理個(gè)人的價(jià)值分為90分，而人事經(jīng)理的價(jià)值分為13分?？偨?jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x90=168750元； 個(gè)人收益率=168750/(18x6000)=％； 人事經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x13=24375元； 個(gè)人收益率=24375/(6x6000)=％。設(shè)定特別加分項(xiàng)、扣分項(xiàng)，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強(qiáng)化對合伙人的價(jià)值挖掘及相關(guān)約束。中途有員工退出或進(jìn)入怎么辦？按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補(bǔ)償；考慮新的員工加入給予補(bǔ)充；無論是退出的份數(shù)，還是預(yù)留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有；中途新進(jìn)入的員工，根據(jù)加入時(shí)間核算個(gè)人合伙分紅。永輝執(zhí)行效果2014中國版財(cái)富500強(qiáng)榜單中，零售企業(yè)共有31家。數(shù)據(jù)顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進(jìn)，從2012年的224名，到2013年的197名，今年已經(jīng)是第176名，其營收增長率超過20％，利潤率也從2013年的2％%，在整個(gè)超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領(lǐng)跑整個(gè)行業(yè)。這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費(fèi)者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對“內(nèi)部客戶”的激勵機(jī)制和滿足，事實(shí)上這才是永輝超市告訴發(fā)展的關(guān)鍵原因。經(jīng)濟(jì)形勢所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個(gè)人目標(biāo)一致化，老板想干的，也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績增長，員工也能得到加薪。第五篇：永輝超市調(diào)查報(bào)告生鮮產(chǎn)品的自營經(jīng)營意味著公司要自主承擔(dān)生鮮銷售和管理的風(fēng)險(xiǎn)。永輝超市生鮮產(chǎn)品銷售價(jià)格有競爭力，風(fēng)險(xiǎn)基本不大。但由于超市是自助購物性質(zhì)，對商品損耗的管理尤其關(guān)系到公司費(fèi)用的高低和盈利能力。在這方面，永輝超市有其獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)（見表11）。在生鮮產(chǎn)品銷售過程中，超市會派相關(guān)人員盯著消費(fèi)者挑選生鮮的過程。這些人被稱為“賣手”。永輝超市重慶大石壩店的一位消費(fèi)者曾經(jīng)寫道：“里面的售貨員還在吼：不能專挑嫩的，否則要漲價(jià)?！笨梢娪垒x超市的“賣手”在管理其生鮮的損耗上，有一套獨(dú)特的行事辦法。從數(shù)據(jù)上看，中信證券調(diào)研的重慶主要超市品牌生鮮門店損耗率指標(biāo)上，永輝超市遠(yuǎn)低于其他的超市公司。另外，公司財(cái)務(wù)上物耗費(fèi)用占收入的比重基本維持在1%左右的水平， 8 頁生鮮產(chǎn)品的自營經(jīng)營意味著公司要自主承擔(dān)生鮮銷售和管理的風(fēng)險(xiǎn)。永輝超市生鮮產(chǎn)品銷售價(jià)格有競爭力，風(fēng)險(xiǎn)基本不大。但由于超市是自助購物性質(zhì)，對商品損耗的管理尤其關(guān)系到公司費(fèi)用的高低和盈利能力。在這方面，永輝超市有其獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)（見表11）。在生鮮產(chǎn)品銷售過程中，超市會派相關(guān)人員盯著消費(fèi)者挑選生鮮的過程。這些人被稱為“賣手”。永輝超市重慶大石壩店的一位消費(fèi)者曾經(jīng)寫道：“里面的售貨員還在吼：不能專挑嫩的，否則要漲價(jià)?！笨梢娪垒x超市的“賣手”在管理其生鮮的損耗上，有一套獨(dú)特的行事辦法。從數(shù)據(jù)上看，中信證券調(diào)研的重慶主要超市品牌生鮮門店損耗率指標(biāo)上，永輝超市遠(yuǎn)低于其他的超市公司。另外，公司財(cái)務(wù)上物耗費(fèi)用占收入的比重基本維持在1%左右的水平，也可見公司對商品損耗管理的能力。表11：中信證券調(diào)研永輝超市重慶地區(qū)生鮮門店損耗管理能力資料來源：中信證券永輝強(qiáng)大的采購能力還得益于公司在信息技術(shù)和物流技術(shù)上的投入。綜合性全國連鎖公司的發(fā)展，離不開信息系統(tǒng)和物流的支持。因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)能夠讓公司在第一時(shí)間內(nèi)監(jiān)控公司商業(yè)鏈條的方方面，做出科學(xué)管理。而物流技術(shù)的發(fā)展，則能夠降低公司貨物運(yùn)輸?shù)某杀?，同時(shí)最短時(shí)間內(nèi)對消費(fèi)者需求做出反應(yīng)。永輝超市目前與金蝶等知名軟件公司合作，實(shí)現(xiàn)了公司全國門店財(cái)務(wù)信息的全面監(jiān)控。同時(shí)，公司還與IBM合作，讓其幫助公司做IT的全面規(guī)劃、預(yù)算管理體制的建設(shè)和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。值得注意的是，公司今年剛引進(jìn)的副總裁（核心管理團(tuán)隊(duì)成員）李建波本人就曾是IBM中國有限公司合伙人，可見公司對信息系統(tǒng)優(yōu)化的重視。物流技術(shù)方面，公司目前在福建擁有4處配送中心。公司在重慶擁有2處配送中心，；。東北地區(qū)，公司今年10月份投資1億元成立遼寧永輝物流有限公司?？梢姡驹谖锪鞣矫嫱度氲膱?jiān)定永輝超市董事長張軒松永輝超市董事長張軒松生于1971年，19歲開始經(jīng)商，24歲進(jìn)入超市行業(yè)。他的資本積累源于在福建做啤酒的代理和批發(fā)。雖然張軒松1995年進(jìn)入超市行業(yè)，但1996年他的主要精力還是放在啤酒的銷售上。張軒松1996年成為福建榕城啤酒公司的股東，還與其他人合伙創(chuàng)辦福建榕泉啤酒有限公司，直接介入啤酒的生產(chǎn)領(lǐng)域。但1996年，福建銷售規(guī)模最大的啤酒是惠泉和雪津，張軒松直接介入啤酒生產(chǎn)，損失了有幾百萬。到1998年底，他主動