【正文】 資管理類(3 項):永輝超市股份有限公司 2011 年報告制度名稱制定時間永輝超市股份有限公司投資管理制度20100218永輝超市股份有限公司對外擔保管理制度20090720 制定。20100310 修訂永輝超市股份有限公司募集資金管理辦法20100310內幕交易防范類(4 項):制度名稱制定時間永輝超市股份有限公司關聯(lián)交易管理辦法20090720 制定。20100310 修訂永輝超市股份有限公司內幕信息知情人管理制度20110328永輝超市股份有限公司外部信息使用人管理制度20110328公司內幕信息知情人登記管理制度20111121公司治理類(16 項):制度名稱制定及修訂時間永輝超市股份有限公司獨立董事工作制度20090720 制定。20100310 第一次修訂永輝超市股份有限公司獨立董事財務年報工作制度20090824永輝超市股份有限公司董事會審計委員會工作細則20090824永輝超市股份有限公司董事會審計委員會年報工作規(guī)程20090824永輝超市股份有限公司董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會工作細則20090824 制定。20100218 修訂永輝超市股份有限公司董事會薪酬委員會工作細則20090824 制定。20100218 修訂永輝超市股份有限公司董事會提名委員會工作細則20090824永輝超市股份有限公司總裁工作細則20090824 制定。20100218 第一次修訂。20110328 第二次修訂永輝超市股份有限公司股東大會議事規(guī)則20090720 制定。20100310 第一次修訂永輝超市股份有限公司董事會議事規(guī)則20090720 制定。20100310 第一次修訂永輝超市股份有限公司 2011 年報告永輝超市股份有限公司監(jiān)事會議事規(guī)則20090720 制定。20100310 第一次修訂永輝超市股份有限公司內部審計制度20100218永輝超市股份有限公司董事會提案管理細則20110328永輝超市股份有限公司董事會秘書工作制度20110725永輝超市股份有限公司董事會秘書履職保障制度20110725永輝超市股份有限公司社會責任制度20110725公司第一屆董事會第二十六次會議通過決議,在《公司章程》中建立對大股東所持股份“占用即凍結”機制,并于2011年8月11日獲公司2011年第一次臨時股東大會通過。獨立性的保障情況公司發(fā)展于一家民營企業(yè),董事、監(jiān)事及高級管理人員都沒有來自當?shù)卣块T。按照《公司章程》,公司設總裁一名, 由董事會聘任或解聘。公司設副總裁若干名, 由總裁提名,董事會聘任或解聘。公司高級管理人員包括公司總裁、副總裁、財務總監(jiān)、董事會秘書以及董事會認定的其他人員。總裁對董事會負責。公司建立了獨立的人力資源部,在各個業(yè)務部門提出人員需求計劃后,由人力資源部獨立自主的進行招聘。公司完全具有面向市場自主經營的能力,與控股股東在業(yè)務、資產、人員、機構、財務上分開,公司的業(yè)務、人員、機構、財務獨立和資產完整,不存在與控股股東人員第四篇：永輝超市企業(yè)文化永輝的企業(yè)使命引領現(xiàn)代農業(yè)，守護百姓健康以更好的服務提供健康的食品和實惠的商品 永輝的企業(yè)愿景成為中國農業(yè)產業(yè)、流通一體化的龍頭企業(yè) 成為中國零售行業(yè)中最受尊敬企業(yè)及最佳雇主 永輝的經營理念 家門口的永輝永輝超市始終以社區(qū)作為首要立足點，把超市開在廣大城鄉(xiāng)百姓的“家門口”，為現(xiàn)代城市上班族、家庭主婦提供門對門的便捷服務，最大程度滿足快速的生活節(jié)奏和高品質的生活追求，也使鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村百姓享受城市化的物質生活和購物體驗。新鮮的永輝永輝超市將“食品安全”視為生存之本、發(fā)展之道，引領生鮮綠色消費，大眾化農產品突顯價格低、鮮度高的特色，并持續(xù)優(yōu)化農產品的檔次和結構，并優(yōu)化無公害果蔬、進口水果、精品肉等一系列高端生鮮專區(qū)專柜，輔以生動化、形象化的陳列裝飾、特效燈光，襯托出生鮮農產品的健康、綠色、優(yōu)質。放心的永輝永輝超市堅持以顧客為中心，注重精細化管理，從環(huán)境衛(wèi)生、商品結構、員工服務、優(yōu)惠活動等全方位的持續(xù)提升，始終追求為顧客提供100%的完美服務。綠色的永輝永輝超市正朝著“綠色、低碳”的方向前進，構建企業(yè)、社會、自然可持續(xù)性發(fā)展，積極引進和培育綠色商品，引用低排放、高能效的建筑材料及經營裝備，向消費者、供應商倡導綠色理念?？萍嫉挠垒x永輝超市將信息技術深入運用于零售經營，建立ERP信息化管理平臺，在零售終端、物流中心等領域廣泛使用RFID、GPS等當今世界領先的科技成果，打造成為科技型零售企業(yè)，從而借助科學技術實現(xiàn)精細化管理，提升經營管理績效。永輝對社會的承諾：民生超市百姓永輝為顧客提供價廉物美的商品和便捷的購物服務； 提供和銷售與百姓日常生活息息相關的商品；堅持“大眾化”路線，把家庭作為目標顧客；努力營造良好的購物環(huán)境，樹立平價超市的社會形象。永輝門店建在社區(qū)，永輝員工來自社區(qū)，永輝服務社區(qū)顧客； 永輝是員工、顧客、供應商和股東共同發(fā)展的平臺；永輝追求建立良性互動的社會關系，讓全社會關心和支持永輝的發(fā)展，使永輝通過發(fā)展更好地回饋社會。永輝對員工的期待：勤奮、創(chuàng)新、溝通、總結勤勞肯干、充滿激情、奮發(fā)向上，是永輝員工崇尚的工作態(tài)度； 以高于業(yè)界和公司的標準去要求自己，努力工作，享受工作。創(chuàng)新就是關注細節(jié)，創(chuàng)新就是提升標準，創(chuàng)新就是挑戰(zhàn)自我。分享信息，分享成功，分享教訓，共同學習，共同提升，共同進步； 熱心幫助下屬、寬容善待同事、用心接待客戶。重大事件：2013年5月：榮膺“2012年中國連鎖百強企業(yè)13強、中國快速消費品連鎖百強7強”；2012年7月：國務院授予永輝超市“全國就業(yè)先進企業(yè)”，中共中央政治局常委、國務院總理溫家寶，中共中央政治局常委、國務院副總理李克強在人民大會堂親切會見受表彰的先進單位和先進個人代表；2012年11月：黑龍江永輝超市（大慶東風路萬達廣場店）、吉林永輝超市（白山市松江河萬達廣場店）相繼開業(yè)，標志著永輝超市正式進軍東北三??；2010年12月15日：永輝超市股份有限公司在上海證券交易所上市。第五篇：《永輝超市激勵機制》《永輝超市激勵機制》永輝超市的激勵機制精華所在正是留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化。整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調研中發(fā)現(xiàn)，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網絡沖擊下的實體零售業(yè)來說，更是一個巨大的問題。如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬也和我沒關系。受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。超市員工怠工的原因激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。盡管內部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話，那么內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實的：單純增加員工薪資，就會增加企業(yè)成本負擔，影響超市盈利；加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤。況且，100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命。永輝采用的機制：員工不承擔企業(yè)風險，但擔當經營責任；根據(jù)價值進行多次利益分配；靈活退出、晉級制度；通常與法律風險無關；關注團隊與個人的價值貢獻。注重自身價值、人脈、資源。永輝激勵制度的細節(jié)永輝在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成。其中，對于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現(xiàn)無基礎消費額的要求?！霸诜殖杀壤矫?，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%5%損耗率的原因。在此經營制度下，永輝的放權還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。很少有領導人會承認是自己的戰(zhàn)略錯了，他們往往把問題歸結于執(zhí)行。戰(zhàn)略問題執(zhí)行化不但讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費了大量的資源。收益分配一線員工獲得收益的方式：出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預設價值 出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值一線員工的收益規(guī)則： 第一部分：貢獻收益 60% 第二部分：投資收益 30% 第三部分：二次分配 10% 將管理層區(qū)分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數(shù)確立基礎資格分。以貢獻價值作為分配依據(jù)，若實際增量值為利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = ％，但實際分配時，以價值分為依據(jù)。例如：第一輪員工的總分值為400分，總經理個人的價值分為90分，而人事經理的價值分為13分?？偨浝韺嶋H分紅=750000/400x90=168750元； 個人收益率=168750/(18x6000)=％； 人事經理實際分紅=750000/400x13=24375元； 個人收益率=24375/(6x6000)=％。設定特別加分項、扣分項，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強化對合伙人的價值挖掘及相關約束。中途有員工退出或進入怎么辦？按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補償；考慮新的員工加入給予補充；無論是退出的份數(shù)，還是預留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有；中途新進入的員工，根據(jù)加入時間核算個人合伙分紅。永輝執(zhí)行效果2014中國版財富500強榜單中，零售企業(yè)共有31家。數(shù)據(jù)顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從2012年的224名，到2013年的197名，今年已經是第176名，其營收增長率超過20％，利潤率也從2013年的2％%，在整個超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業(yè)。這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對“內部客戶”的激勵機制和滿足，事實上這才是永輝超市告訴發(fā)展的關鍵原因。經濟形勢所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老板想干的，也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績增長，員工也能得到加薪。