【正文】 鮮優(yōu)勢與其他超市展開差異化競爭，走出自己一條新路。雖然公司在部分地區(qū)進入較晚，先發(fā)優(yōu)勢不甚明顯，但生鮮特色體現(xiàn)較為明顯。公司采購實行全國統(tǒng)一采購與區(qū)域統(tǒng)一采購相結合的方式，通過規(guī)模采購方式盡量降低采購成本。這種向種養(yǎng)殖戶和批發(fā)市場直接采購的模式，一方面可以減少了中間環(huán)節(jié)，將流通費用控制在較低水平，從而平抑農(nóng)產(chǎn)品價格。另一方面，公司的直接采購配送模式和專業(yè)化的運營管理可以使得超市內(nèi)的生鮮產(chǎn)品品類更多、新鮮度更高、質(zhì)量更有保障，滿足消費者的一攬子購物需求。在永輝超市主要有四種采購模式分別為：基地采購，當?shù)夭少彛h程采購，批發(fā)市場采購，這四種采購模式又有其各自適用范圍。所謂物流配送是指在經(jīng)濟合理區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)客戶要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并按時送達指定地點的活動。配送中心則是指篇五：永輝超市財務報告分析永輝超市股份有限公司財務報表分析資產(chǎn)負債表單位：人民幣萬元一、短期償債能力分析二、長期償債能力分析三、營運能力分析資產(chǎn)結構分析表 %，%，呈下降趨勢，%，貨幣資金比重下降，說明該公司的變現(xiàn)能力、償債能力以及抵抗風險能力減弱，但也可能是該公司能有效利用貨幣資金資源，這樣才會造成該公司的盈利能力上升。%，%，呈上升趨勢，說明該公司的應收賬款的占用增加了，公司應加大應收賬款的回收力度。2011年，%，%，呈上升趨勢，該公司在固定資產(chǎn)中的投資比重增加，說明未來的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量會有一定的改善。2011年，%，%，呈明顯下降趨勢。但是，隨著科技進步和社會經(jīng)濟發(fā)展，尤其是伴隨知識經(jīng)濟時代的到來，無形資產(chǎn)比重應該越來越高。負債結構分析表所有者權益結構分析表從所有者權益結構分析表有關數(shù)據(jù)可以看出，該公司2012年的實收資本沒有發(fā)生變化，權益資本中的資本公積、盈余公積的構成也沒有發(fā)生變化。因此公司抵御風險的能力不變。第四篇：《永輝超市激勵機制》《永輝超市激勵機制》永輝超市的激勵機制精華所在正是留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化。整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網(wǎng)絡沖擊下的實體零售業(yè)來說，更是一個巨大的問題。如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬也和我沒關系。受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。超市員工怠工的原因激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點?？蓡栴}在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實的：單純增加員工薪資，就會增加企業(yè)成本負擔，影響超市盈利；加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤。況且，100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命。永輝采用的機制：員工不承擔企業(yè)風險，但擔當經(jīng)營責任；根據(jù)價值進行多次利益分配；靈活退出、晉級制度；通常與法律風險無關；關注團隊與個人的價值貢獻。注重自身價值、人脈、資源。永輝激勵制度的細節(jié)永輝在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成。其中，對于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現(xiàn)無基礎消費額的要求?！霸诜殖杀壤矫妫际强梢詼贤?、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過?！边@樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%5%損耗率的原因。在此經(jīng)營制度下，永輝的放權還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。很少有領導人會承認是自己的戰(zhàn)略錯了，他們往往把問題歸結于執(zhí)行。戰(zhàn)略問題執(zhí)行化不但讓公司喪失了良好的市場時機，而且還浪費了大量的資源。收益分配一線員工獲得收益的方式：出錢—投資：保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預設價值 出力—貢獻：增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值一線員工的收益規(guī)則： 第一部分：貢獻收益 60% 第二部分：投資收益 30% 第三部分：二次分配 10% 將管理層區(qū)分類型、層次，設定對應的預設價值分，以倍數(shù)確立基礎資格分。以貢獻價值作為分配依據(jù)，若實際增量值為利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = ％，但實際分配時，以價值分為依據(jù)。例如：第一輪員工的總分值為400分，總經(jīng)理個人的價值分為90分，而人事經(jīng)理的價值分為13分?？偨?jīng)理實際分紅=750000/400x90=168750元； 個人收益率=168750/(18x6000)=％； 人事經(jīng)理實際分紅=750000/400x13=24375元； 個人收益率=24375/(6x6000)=％。設定特別加分項、扣分項，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強化對合伙人的價值挖掘及相關約束。中途有員工退出或進入怎么辦？按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補償；考慮新的員工加入給予補充；無論是退出的份數(shù)，還是預留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有；中途新進入的員工，根據(jù)加入時間核算個人合伙分紅。永輝執(zhí)行效果2014中國版財富500強榜單中，零售企業(yè)共有31家。數(shù)據(jù)顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從2012年的224名，到2013年的197名，今年已經(jīng)是第176名，其營收增長率超過20％，利潤率也從2013年的2％%，在整個超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業(yè)。這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對“內(nèi)部客戶”的激勵機制和滿足，事實上這才是永輝超市告訴發(fā)展的關鍵原因。經(jīng)濟形勢所逼，留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬和績效掛鉤，把門店的利益和個人目標一致化，老板想干的，也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績增長，員工也能得到加薪。第五篇：永輝超市調(diào)查報告生鮮產(chǎn)品的自營經(jīng)營意味著公司要自主承擔生鮮銷售和管理的風險。永輝超市生鮮產(chǎn)品銷售價格有競爭力，風險基本不大。但由于超市是自助購物性質(zhì)，對商品損耗的管理尤其關系到公司費用的高低和盈利能力。在這方面，永輝超市有其獨特的經(jīng)驗（見表11）。在生鮮產(chǎn)品銷售過程中，超市會派相關人員盯著消費者挑選生鮮的過程。這些人被稱為“賣手”。永輝超市重慶大石壩店的一位消費者曾經(jīng)寫道：“里面的售貨員還在吼：不能專挑嫩的，否則要漲價?！笨梢娪垒x超市的“賣手”在管理其生鮮的損耗上，有一套獨特的行事辦法。從數(shù)據(jù)上看，中信證券調(diào)研的重慶主要超市品牌生鮮門店損耗率指標上，永輝超市遠低于其他的超市公司。另外，公司財務上物耗費用占收入的比重基本維持在1%左右的水平， 8 頁生鮮產(chǎn)品的自營經(jīng)營意味著公司要自主承擔生鮮銷售和管理的風險。永輝超市生鮮產(chǎn)品銷售價格有競爭力，風險基本不大。但由于超市是自助購物性質(zhì)，對商品損耗的管理尤其關系到公司費用的高低和盈利能力。在這方面，永輝超市有其獨特的經(jīng)驗（見表11）。在生鮮產(chǎn)品銷售過程中，超市會派相關人員盯著消費者挑選生鮮的過程。這些人被稱為“賣手”。永輝超市重慶大石壩店的一位消費者曾經(jīng)寫道：“里面的售貨員還在吼：不能專挑嫩的，否則要漲價。”可見永輝超市的“賣手”在管理其生鮮的損耗上，有一套獨特的行事辦法。從數(shù)據(jù)上看，中信證券調(diào)研的重慶主要超市品牌生鮮門店損耗率指標上，永輝超市遠低于其他的超市公司。另外，公司財務上物耗費用占收入的比重基本維持在1%左右的水平，也可見公司對商品損耗管理的能力。表11：中信證券調(diào)研永輝超市重慶地區(qū)生鮮門店損耗管理能力資料來源：中信證券永輝強大的采購能力還得益于公司在信息技術和物流技術上的投入。綜合性全國連鎖公司的發(fā)展，離不開信息系統(tǒng)和物流的支持。因為信息技術能夠讓公司在第一時間內(nèi)監(jiān)控公司商業(yè)鏈條的方方面，做出科學管理。而物流技術的發(fā)展，則能夠降低公司貨物運輸?shù)某杀荆瑫r最短時間內(nèi)對消費者需求做出反應。永輝超市目前與金蝶等知名軟件公司合作，實現(xiàn)了公司全國門店財務信息的全面監(jiān)控。同時，公司還與IBM合作，讓其幫助公司做IT的全面規(guī)劃、預算管理體制的建設和業(yè)務流程的優(yōu)化。值得注意的是，公司今年剛引進的副總裁（核心管理團隊成員）李建波本人就曾是IBM中國有限公司合伙人，可見公司對信息系統(tǒng)優(yōu)化的重視。物流技術方面，公司目前在福建擁有4處配送中心。公司在重慶擁有2處配送中心，；。東北地區(qū)，公司今年10月份投資1億元成立遼寧永輝物流有限公司?？梢姡驹谖锪鞣矫嫱度氲膱远ㄓ垒x超市董事長張軒松永輝超市董事長張軒松生于1971年，19歲開始經(jīng)商，24歲進入超市行業(yè)。他的資本積累源于在福建做啤酒的代理和批發(fā)。雖然張軒松1995年進入超市行業(yè)，但1996年他的主要精力還是放在啤酒的銷售上。張軒松1996年成為福建榕城啤酒公司的股東，還與其他人合伙創(chuàng)辦福建榕泉啤酒有限公司，直接介入啤酒的生產(chǎn)領域。但1996年，福建銷售規(guī)模最大的啤酒是惠泉和雪津，張軒松直接介入啤酒生產(chǎn)，損失了有幾百萬。到1998年底，他主動