【正文】 2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務(wù)市場推出基于中介的安全交易服務(wù)。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要約。2012年5月21日阿里巴巴與雅虎就股權(quán)回購一事簽署最終協(xié)議，阿里巴巴用71億美元回購20%股權(quán)。2012年7月23日，阿里巴巴宣布調(diào)整淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云為七大事業(yè)群，組成集團(tuán)CBBS大市場。官方概括的企業(yè)文化自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價(jià)值觀體系的強(qiáng)大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團(tuán)及其子公司的基石。他們在商業(yè)上的成功和快速增長以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并且始終關(guān)注于滿足客戶的需求。阿里巴巴集團(tuán)有六個(gè)核心價(jià)值觀，它們支配他們的一切行為，是公司DNA的重要部分。在有關(guān)雇用、培訓(xùn)和績效評估的公司管理系統(tǒng)中融入了這六個(gè)核心價(jià)值觀。當(dāng)新員工加入公司時(shí)，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)課程，該課程的重點(diǎn)集中于公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、使命和價(jià)值觀。阿里巴巴從中國杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開始成長為在三大洲20個(gè)辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創(chuàng)造能夠在積極、靈活和以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中共同緊密工作的大家庭。Gream：通過發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個(gè)截然不同的世界?？蛻舻谝籑ission：使命To make doing business 。Vision：愿景通過小企業(yè)的IT化，解決小企業(yè)采購、銷售、管理和融資的難題。Values：價(jià)值觀——客戶是衣食父母尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象。微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問題。與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉。站在客戶的立場思考問題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意。具有超前服務(wù)意識，防患于未然。團(tuán)隊(duì)合作——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事積極融入團(tuán)隊(duì)，樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作。決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后，無論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗(yàn)；主動(dòng)給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問題和困難。善于和不同類型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則。有主人翁意識，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍。擁抱變化——迎接變化，勇于創(chuàng)新適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨。面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合。對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動(dòng)同事。在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路。創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高。誠信——誠實(shí)正直，言行坦蕩誠實(shí)正直，表里如一通過正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評意見的同時(shí)能提出相應(yīng)建議，直言有諱。不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”。勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時(shí)改正。對損害公司利益的不誠信行為正確有效地制止。激情——樂觀向上，永不放棄喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化。熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失。以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的時(shí)候永不放棄，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績。始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì)。不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。敬業(yè)——專業(yè)執(zhí)著，精益求精今天的事不推到明天，上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的事情；持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向。能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果。阿里巴巴誠信危機(jī)事件起因：2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中國供應(yīng)商”的騙子公司，通過發(fā)布低價(jià)熱門消費(fèi)電子產(chǎn)品供應(yīng)信息專騙老外(國際買家)；阿里巴巴可能從中獲得了至少4000萬元會員費(fèi)，近百名銷售人員故意或疏忽縱容騙子公司的存在。隨后，阿里巴巴發(fā)言人表示，公司已拿出170萬美金賠償2249名欺詐案受害者，這些錢來自于詐騙公司交給阿里巴巴的公平交易保證金。%，2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO衛(wèi)哲及COO李旭暉因2010年有1107家客戶存在欺詐行為而引咎辭職。這是阿里巴巴自成立以來辭職的最高層管理人員。淘寶商城暴動(dòng)事件事件起因：2011年7月8日淘寶為了提高“品質(zhì)”發(fā)布新規(guī)則，提高要求入駐商家繳納萬元以上保證金，每年6000元的技術(shù)服務(wù)費(fèi)提高至3萬元和6萬元，并要求無法繳納的賣家搬家到“淘寶集市”，也就是從原來的門市搬家還沒形成氣候的地?cái)偂?0月11日晚開始，淘寶暴動(dòng)開始了，這是淘寶商城歷史上最大規(guī)模的一次抗議——黑客攻擊、惡意差評。集會抗議。受害者從淘寶商城的大賣家開始，到淘寶直通車熱門關(guān)鍵字的商家，再到淘寶聚劃算，無一幸免。一方面是害怕“大樹地下不長草”的中小買家的恐慌情緒和暴力抗議，一方面是實(shí)現(xiàn)商城正規(guī)化，品牌化的戰(zhàn)略目標(biāo)。10月12日，馬云通過微博強(qiáng)硬表示，相信自己的決定，做了最該做的事情。建立商業(yè)信任體系難上難，但既然選擇了就必須去做。事件背后的企業(yè)文化分析在這兩個(gè)事件的起因、經(jīng)過、結(jié)果中，確實(shí)充斥著阿里巴巴六大核心價(jià)值觀和其它層面企業(yè)文化的影子，但不得不承認(rèn)的是，在其中，我們看到企業(yè)文化問題并不像官方描述的如此盡善盡美。譬如，誠信雖然被羅列在六大核心價(jià)值觀之中，可是在長達(dá)兩年的時(shí)間里，阿里巴巴卻錯(cuò)過了四次內(nèi)部肅清解決危機(jī)的機(jī)會，直至誠信危機(jī)爆發(fā)。又如在客戶第一的核心價(jià)值觀指導(dǎo)下，阿里巴巴卻在8月7日出臺了一系列嚴(yán)重侵害中小賣家利益的新規(guī)則。這些事實(shí)促使我們透過阿里巴巴目前耀眼的光芒，去重新審視其企業(yè)文化。我認(rèn)為，在這兩個(gè)事件背后，隱藏著阿里巴巴內(nèi)控不足、坎坷過河、領(lǐng)導(dǎo)者影響巨大的文化特點(diǎn)。內(nèi)控不足——制度層建設(shè)不足導(dǎo)致的核心價(jià)值觀不能完全執(zhí)行無疑，阿里巴巴是非常重視企業(yè)文化核心層的建設(shè)的。從2001年的“獨(dú)孤九劍”到2004年沿用至今的“六脈神劍”?？墒?，作為IT行業(yè)，自由發(fā)揮的行業(yè)氛圍和頻繁的人才流動(dòng)本來就不利于制度的建設(shè)，這時(shí)，只要出現(xiàn)一些利益的驅(qū)動(dòng)，比如說業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，就難保員工不違背核心價(jià)值觀，尋求不法之利了。阿里巴巴的盈利模式?jīng)Q定了其是一家業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型公司，13500名員工中有8400名銷售人員，其中5000人服務(wù)于“出口通”，2500人服務(wù)于“中國誠信通”，他們的待遇由低底薪+高提成構(gòu)成，如“出口通”部門，銷售人員的底薪在1000元?3000元之間，銷售提成則實(shí)施階梯式的提成率，從6%?30%不等，主管的業(yè)績也和銷售總量掛鉤，%?6%不等。由于銷售主管與銷售人員的利益高度一致化，利益驅(qū)使，業(yè)績重壓，使得他們之間達(dá)成利益默契成為可能，而總部的管理松散中和其他人員成功的刺激下，使他們敢于冒險(xiǎn)，而高流動(dòng)性則使他們中的很多人可以免于處罰。在捍衛(wèi)價(jià)值觀之余，馬云犯了一個(gè)最大的錯(cuò)誤：忽視了制度的重要性。在內(nèi)控機(jī)制失效的狀態(tài)下，阿里巴巴的誠信風(fēng)險(xiǎn)被曝光也就在情理之中了?？部肋^河——作為行業(yè)先驅(qū)，需要摸索的前程 VS 競爭者四起，無暇摸石前進(jìn)的現(xiàn)實(shí)作為阿里巴巴董事局主席卻只擁有5%股權(quán)的馬云曾經(jīng)表示，累計(jì)財(cái)富和追求暴利不是他的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，他想要的是作為中國電商行業(yè)的先驅(qū)，建立一種合理有效的行業(yè)規(guī)則。這個(gè)目標(biāo)導(dǎo)致阿里巴巴走的都是別人沒有走過的路。但是其它電商企業(yè)的迅速崛起使阿里巴巴沒有太多時(shí)間去緩慢調(diào)整政策。所以急轉(zhuǎn)狂奔、磕磕絆絆成了阿里巴巴文化的一部分。這種文化導(dǎo)致了阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)規(guī)則的多變性，也是淘寶商城暴動(dòng)的根本原因。馬云在創(chuàng)辦阿里巴巴之前曾在義務(wù)小商品城做過買賣。擁有敏銳洞察力的他在那個(gè)時(shí)期就意識到了中國市場競爭激烈、利薄如紙的現(xiàn)實(shí)，他把原因歸咎去品牌缺失，所以在阿里巴巴面臨轉(zhuǎn)型的時(shí)期，他依然選了了“品質(zhì)”至上，從而侵害了中小商家的利益。這是企業(yè)長遠(yuǎn)愿景和顧客利益的角逐。沒有任何歷史經(jīng)驗(yàn)?zāi)芨嬷覀儼⒗锇桶蛻?yīng)該何去何從，但是阿里巴巴卻雷厲風(fēng)行地將店鋪保證金上漲了5到15倍之多。其實(shí)這一切都來源于阿里巴巴坎坷過河的企業(yè)文化特點(diǎn)?？v觀阿里巴巴發(fā)展的歷史，阿里巴巴一直是一個(gè)敢于經(jīng)受困難、挫折、非議的企業(yè)。至于這個(gè)文化特質(zhì)，即使它使阿里巴巴經(jīng)歷磨難，一次次跌倒，但是它也是阿里巴巴一直發(fā)展，笑傲在行業(yè)頂端。領(lǐng)導(dǎo)者影響過大——沒有馬云，還有阿里巴巴嗎？眾所周知，企業(yè)的創(chuàng)始人的性格和其它特點(diǎn)對企業(yè)文化的影響是巨大的。但是馬云因其豐滿的性格和優(yōu)秀的公關(guān)能力，對阿里巴巴的企業(yè)文化有著異常巨大的影響，甚至可以說，阿里巴巴的企業(yè)文化中有很大一部分就是馬云的人格的團(tuán)體化，因?yàn)槲覀兌贾溃x開了馬云，阿里巴巴的企業(yè)文化一定不是現(xiàn)在這樣的，甚至不再是現(xiàn)在的阿里巴巴。在這兩次危機(jī)中，處處充斥著馬云的影子。面對誠信危機(jī)時(shí)，馬云忍痛“割”衛(wèi)哲，從而平復(fù)了群眾情緒，挽救了阿里巴巴；在商城暴動(dòng)中，從最開始“品牌化”的愿景就是馬云的愿景，結(jié)束時(shí)，馬云微博上“即使眾叛親離也要繼續(xù)做下去”的態(tài)度就是淘寶的態(tài)度。馬云憑借他的個(gè)人能力，一次次拯救阿里巴巴，一次次給阿里巴巴帶來輝煌，也帶領(lǐng)阿里巴巴一步步行走在前程未卜的泥濘中。以至于相對馬云個(gè)人決策的正確性來說，更需要擔(dān)心的是阿里巴巴離開馬云之后還能否前進(jìn)?？v觀通用汽車、可口可樂、麥當(dāng)勞、寶潔這些世界百強(qiáng)中的百年老店，無一不具有從核心層、制度層到表層的穩(wěn)定的可以傳承的企業(yè)文化。雖然馬云未老，阿里巴巴也還年輕，但是讓阿里巴巴的文化能夠脫離馬云的意志影響而獨(dú)立穩(wěn)定存在，確實(shí)是阿里巴巴發(fā)展中不可回避的一個(gè)問題。只有到面臨危機(jī)，不需要馬云來作秀、公關(guān)，而是公司上下一心，排憂解難的時(shí)候，阿里巴巴的企業(yè)文化才能永遠(yuǎn)屹立在世界強(qiáng)者之林。參考文獻(xiàn)[1]海華《馬云教典：成就阿里巴巴王國的36個(gè)法則節(jié)選》華中科技大學(xué)出版社 [2]鄭作時(shí)《阿里巴巴：天下沒有難做的生意》 浙江人民出版社 [3]王乾龍《阿里巴巴的企業(yè)文化》 深圳市海天出版社 [4]百度百科