【導(dǎo)讀】進一步轉(zhuǎn)變,從而對商業(yè)銀行的財務(wù)管理提高與創(chuàng)新提出了新的要求。何在激烈的競爭中提高盈利能力是關(guān)系到我國商業(yè)銀行生存和發(fā)展的重要問題。賬增加，金融風(fēng)險加大。因此，面對國際同業(yè)的競爭和市場要求，如何有效地改革我國商業(yè)銀。行的財務(wù)管理制度，完善財務(wù)管理體系己成為國有商業(yè)銀行管理工作的重中之重。務(wù)管理的現(xiàn)狀、改革的思路和構(gòu)架，分析了中西方商業(yè)銀行財務(wù)管理的差異。商業(yè)銀行運行機制的關(guān)鍵。管理、資本管理、成本管理、風(fēng)險管理、業(yè)績評價等商業(yè)銀行管理的主要內(nèi)容。和創(chuàng)新能力，三是盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、資本充足率、流動性等財務(wù)指標。％左右，不良貸款率在2％以下，資本充足率在10％以上，具有極強的競爭力。商業(yè)銀行財務(wù)管理水平的高低，必然影響其自身財務(wù)狀況。奠定堅實的基礎(chǔ)，從而提高銀行競爭力。目標，形成了總分行事實上的不同層面的財務(wù)主體，沒有形成全行統(tǒng)一集中的財務(wù)管理體系，受服務(wù)的部門或人員還不能進行成本核算。

　　

【正文】 ，才能帶動各項工作圍繞著增加銀行效益這一宗旨而運行。開發(fā)和運用信息系統(tǒng)，采用全行財務(wù)集中核算、集中管理，為管理會計提供平臺，實現(xiàn)全面成本核算和控制，深入進行利潤貢獻度分析和財務(wù)監(jiān)控分析，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)向集約化經(jīng)營轉(zhuǎn)型，確保對外披露要求。 財務(wù)管理體系要求的信息量之大，是傳統(tǒng)的財務(wù)會計資料所不能提供的?？梢哉f，沒有 會計核算的電腦化和網(wǎng)絡(luò)化，現(xiàn)代財務(wù)管理制度在一個企業(yè)中得到有效的推行是不可想象的。因此，充分發(fā)揮會計核算電腦化和網(wǎng)絡(luò)化的優(yōu)勢，根據(jù)財務(wù)管理的需求，利用數(shù)據(jù)庫建立信息代碼庫，每筆業(yè)務(wù)都具有一個多元化的代碼組合，便于電腦隨時按類別提取統(tǒng)計，擴展各個業(yè)務(wù)核算系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集、分析整理和輸出功能，實現(xiàn)會計信息加工處理能力質(zhì)的飛躍，不斷滿足財務(wù)管理龐大數(shù)據(jù)信息的需求，是商業(yè)銀行建立現(xiàn)代化財務(wù)管理體系的必須選擇。 加強經(jīng)濟預(yù)測管理以預(yù)算為中心，建立全面的預(yù)算制度。 經(jīng)濟預(yù)測是財務(wù)管理的有機構(gòu)成部分，要達到或 完成預(yù)定的目標，需要各分支行的密切配合與協(xié)作。而進行必要的經(jīng)濟動向預(yù)測也是商業(yè)銀行搞好經(jīng)營決策的前提條件?，F(xiàn)代財務(wù)會計的一個重要職能就是經(jīng)濟預(yù)測。俗話說得好，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。預(yù)測就是要根據(jù)經(jīng)營管理者的主觀意向和歷史經(jīng)驗，依據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的必然規(guī)律，通過對客觀現(xiàn)象與經(jīng)營環(huán)境的周密考查與分析，對未來經(jīng)濟發(fā)展形勢進行預(yù)測，運用科學(xué)的方法進行判斷、取舍，選擇最佳途徑或最優(yōu)方案。成功的預(yù)測管理，不僅可以提高商業(yè)銀行的財務(wù)管理水平，同時也可在很大程度上提高商業(yè)銀行的經(jīng)濟效益和生存競爭能力。 規(guī)范固定資產(chǎn)管理， 強化集中采購約束。 優(yōu)化配置一是科學(xué)安排，優(yōu)化配置，確保固定資產(chǎn)的高效投入。制定固定資產(chǎn)標準配置標準，按標準分配資源。二是強化集中采購約束。制定固定資產(chǎn)辦法及集中采購管理辦法，明確職責(zé) 分工和各環(huán)節(jié)操作流程，強化集中采購信息的披露工作。三要支持購置高產(chǎn)網(wǎng)點營業(yè)用房管理。四要加快基建決算管理，加大閑置房產(chǎn)處置力度。五要規(guī)范固定資產(chǎn)處置報廢工作，改變重購置、輕管理狀況。 跟上當(dāng)前股份制改造形勢，促使銀行經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變。目前，國有商業(yè)銀行正處于轉(zhuǎn)軌經(jīng)營時期，正在逐步實現(xiàn)由以資產(chǎn)負債和存貸利差收入為主體的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，向 資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展、存貸利差與非利息收入并重的經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，將逐漸告別利差時代。日常財務(wù)管理要突出重點和政策傾斜，引導(dǎo)銀行經(jīng)營由過去存款、貸款、結(jié)算的單一型服務(wù)模式，逐漸形成以滿足客戶和市場需求為中心、全方位、個性化、綜合式服務(wù)；在中間業(yè)務(wù)發(fā)展上，更要認識到我國商業(yè)銀行的差距，加大財務(wù)費用有效投入，促使商業(yè)銀行自上而下把中間業(yè)務(wù)作為重要的戰(zhàn)略目標，努力調(diào)整中間業(yè)務(wù)品種和資源，發(fā)揮現(xiàn)有資產(chǎn)負債強大的拉動作用，逐步將中間業(yè)務(wù)發(fā)展成為與資產(chǎn)、負債并重的支柱業(yè)務(wù)，提高中間業(yè)務(wù)收入在銀行收入的比重，使中間 業(yè)務(wù)成為新的效益增長的亮點，以適應(yīng)將來與國外銀行入境激烈競爭的需要。 （五） 實行“矩陣式”、“扁平化”的財務(wù)管理模式，優(yōu)化資源配置，嚴格控制財務(wù)風(fēng)險。 參照國內(nèi)外財務(wù)管理的成功經(jīng)驗，結(jié)合目前商業(yè)銀行財務(wù)管理的現(xiàn)狀，建議采取一級法人體制下的“矩陣式”、“扁平化”的財務(wù)管理模式。實際上下放多大的權(quán)力給分（支）行的關(guān)鍵，是管理行能否盡可能多地獲取分（支）行的經(jīng)營信息以及監(jiān)督是否有效。建議要在構(gòu)建信息系統(tǒng)和監(jiān)管制度的基礎(chǔ)上，調(diào)整財務(wù)管理權(quán)限，由商業(yè)銀行總行統(tǒng)一制定財務(wù)管理制度和財務(wù)計劃，統(tǒng)一編制財務(wù)預(yù)算和業(yè)績評價體 系，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一進行資產(chǎn)負債的定價，統(tǒng)一進行費用和固定資產(chǎn)的配置；分支行負責(zé)財務(wù)預(yù)算的落實，執(zhí)行總行的財務(wù)制度，在總行的授權(quán)下進行日常財務(wù)管理，實現(xiàn)商業(yè)銀行資源的有效配置和財務(wù)風(fēng)險的集中控制。 為了提高財務(wù)管理的效率，應(yīng)將財務(wù)實行垂直管理，董事會或行長辦公會行使戰(zhàn)略性決策，總行財務(wù)部門行使戰(zhàn)術(shù)性決策，分行財務(wù)部門行使常規(guī)性財務(wù)控制?？傂胸攧?wù)部門對分支行財務(wù)主管的人事任免有參與決策權(quán)，在必要的時候可以向分支行派駐財務(wù)部門負責(zé)人，以保證分支行財務(wù)管理的質(zhì)量和效率。 應(yīng)逐步實現(xiàn)對資金、費用、固定資產(chǎn) 等資源進行集中管理，按權(quán)限審批，逐筆監(jiān)控，總行要把有限的資源向效益好、管理好、有發(fā)展?jié)摿Φ姆种泻彤a(chǎn)品傾斜，對管理混亂、效益差的分支行的費用和固定資產(chǎn)要堅持壓縮，對長期規(guī)模小、效益差的營業(yè)網(wǎng)點進行撤并，以提高資源的使用效率和嚴格控制財務(wù)風(fēng)險。 第一，經(jīng)營核算層次上升，推進扁平化管理 ,建立財務(wù)“決策分析層→管理控制層→核算操作層”自上而下的全透明管理和監(jiān)控信息網(wǎng)絡(luò)，在不影響各分支機構(gòu)工作的前提下，上級行能及時獲得有效信息，及時發(fā)現(xiàn)各分支機構(gòu)在財務(wù)管理中存在的問題并及時解決。充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)控職能，消除會計信息失 真，完善銀行內(nèi)部控制體系，保證日常財務(wù)活動圍繞既定的目標開展工作。 全面實行財務(wù)費用上以二級分行“財務(wù)中心”為管理核心的模式，是各家商業(yè)銀行正在實行和發(fā)展的方向。這種財務(wù)費用的集中管理，可以減少財務(wù)管理級次，提高財務(wù)費用管理質(zhì)量和效率。 第二 ,明確財務(wù)管理的職能定位，推行先進的財務(wù)管理理念，控制會計內(nèi)部交易過程，保證在業(yè)務(wù)快速發(fā)展和財務(wù)穩(wěn)健之間取得平衡點。通過抓好財務(wù)管理來促進業(yè)務(wù)發(fā)展，進一步明確各部門間的權(quán)責(zé)關(guān)系，使各部門互相支持、互相監(jiān)督、協(xié)調(diào)并進。通過整合，突破能力束縛，實現(xiàn)整體統(tǒng)籌、動態(tài)管理，使銀行 所掌握的有限資源得到最佳配置，改善財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績。 第三，在將財務(wù)核算權(quán)集中，實現(xiàn)財務(wù)管理的物理集中基礎(chǔ)之上，利用集中后的數(shù)據(jù)分析存在問題，協(xié)調(diào)各部門的整體聯(lián)動作用。將關(guān)注的焦點由交易的過程控制，轉(zhuǎn)向提供決策支持，幫助領(lǐng)導(dǎo)運籌帷幄，實現(xiàn)財務(wù)管理的邏輯集中，最終實現(xiàn)全行高度的戰(zhàn)略化分析和決策，增強商業(yè)銀行的核心競爭力。 商業(yè)銀行財務(wù)管理改革的重點和核心是財務(wù)資源分配方法和體制的改革，財務(wù)資源分配體制改革的目的是通過進一步優(yōu)化財務(wù)資源配置模式，增強財務(wù)資源配置對銀行經(jīng)營業(yè)績的支持力度和促使銀行經(jīng)營戰(zhàn)略重點的 轉(zhuǎn)移。近幾年，我國商業(yè)銀行在財務(wù)資源分配體制上，按照銀監(jiān)會和財政部要求實行了收入費用率的財務(wù)費用資源分配方法，取消了過去下達“絕對指標”做法。根據(jù)銀監(jiān)會對商業(yè)銀行成本收入比指標的外部監(jiān)管需要和商業(yè)銀行自身全面成本控制的內(nèi)部要求，商業(yè)銀行財務(wù)管理應(yīng)進一步深化財務(wù)資源統(tǒng)一、全面“成本收入比” (將固定資產(chǎn)折舊納入成本范圍 )的分配體制改革，以促使強化商業(yè)銀行優(yōu)化盤活閑置資產(chǎn)，合理控制新增存款向高收益產(chǎn)品傾斜，強化財務(wù)費用管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的激勵約束效應(yīng)，鼓勵轄內(nèi)分支機構(gòu)“多掙多花多貢獻”，自我調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展重點，從而切實 提高商業(yè)銀行整體經(jīng)濟效益。 （六）大力推行分級分類管理，推進全面成本管理，提高整體盈利能力 隨著銀行經(jīng)營管理中對決策、控制和考核的需要，加之計算機技術(shù)的發(fā)展，管理會計的理論與方法逐步完善，管理會計在經(jīng)營管理中的應(yīng)用日益受到重視。我國商業(yè)銀行重視應(yīng)用管理會計將成為必然，而推行分部門管理、分客戶管理、分產(chǎn)品管理的分級分類是管理會計的具體應(yīng)用。 分產(chǎn)品管理，就是對銀行經(jīng)營管理的金融產(chǎn)品進行的以責(zé)任管理為核心，以預(yù)算管理為主線的管理。分產(chǎn)品管理的主要內(nèi)容是實施按營銷每種產(chǎn)品的人群確定責(zé)任主體，按責(zé)任主體分解預(yù)算并 確定每一種產(chǎn)品的經(jīng)營管理目標，按產(chǎn)品進行核算、預(yù)算控制、分析并進行目標責(zé)任考核的管理體制。 分客戶管理，就是對銀行的重點客戶進行以責(zé)任管理為核心，以預(yù)算管理為主線的管理。主要內(nèi)容是實施按客戶經(jīng)理確定責(zé)任主體，按重點客戶分解預(yù)算并確定每一重點客戶的經(jīng)營管理目標，按重點客戶進行核算、預(yù)算控制、分析并對客戶經(jīng)理 (個人或團隊 )進行目標責(zé)任考核的管理體制。 在管理會計的基礎(chǔ)上，逐步實施科學(xué)的全面成本管理，將是商業(yè)銀行財務(wù)管理的重要內(nèi)容，對于增強市場競爭能力，提高經(jīng)營效益，具有重要意義。業(yè)務(wù)流程是銀行運作的生命線，全面成本管理從業(yè)務(wù)流程改革著手，以客戶需求確定必須進行的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)活動，通過辨識、分解、評估業(yè)務(wù)流程中各個環(huán)節(jié)，對不必要的作出刪除、壓縮、整合，把各部門的生產(chǎn)要素按自然的方式加以重新組合，才能從根本上消除多余的成本支出，有助于銀行取得最佳的集約化經(jīng)營效果。 （七）適應(yīng)經(jīng)營管理需要，培養(yǎng)一批素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強的財務(wù)管理人才 商業(yè)銀行財務(wù)管理工作專業(yè)復(fù)雜的性質(zhì)決定需要一支素質(zhì)高、重管理、善開拓、公正務(wù)實的財務(wù)管理隊伍。首先要抓好人才準入環(huán)節(jié)。要根據(jù)人民銀行對金融從業(yè)人員的資格認證，嚴格 選拔那些具有良好職業(yè)道德、 實際經(jīng)驗和專業(yè)知識的人才進入到商業(yè)銀行財務(wù)管理隊伍中來，嚴格執(zhí)行持證上崗制度。此外，還要抓好培訓(xùn)環(huán)節(jié)和履職考核環(huán)節(jié)。提高財務(wù)管理人員的專業(yè)水平和工作能力，培養(yǎng)一批接受能力快、適應(yīng)性強、綜合能力高、符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求的專業(yè)技術(shù)人才。 財務(wù)管理人員的工作僅限于處理好經(jīng)費帳務(wù)核算和事后的簡單表象的財務(wù)分析財務(wù)管理形式單一、范圍狹窄而財務(wù)管理主要的控制和監(jiān)督職能甚少發(fā)揮 。 隨著金融市場的開放和發(fā)展銀行面臨的競爭日益加劇 ， 商業(yè)銀行的經(jīng)營目標已由以前的單純盲目追求規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾悠髽I(yè)價值 。 相應(yīng)價值管理應(yīng)成為銀行財務(wù)管理的 核心價值理念 ， 要貫穿商業(yè)銀行經(jīng)營行為和業(yè)務(wù)拓展行為 。 通過各種方式將科學(xué)的價值理念順暢正確的傳導(dǎo)到全行各個方面 。 如可以采取以價值為核心的業(yè)績考評體系 ， 通過考評指標的涉及來影響業(yè)務(wù)部門的行為 ， 促使他們?yōu)楂@得較高的業(yè)績考評而與銀行的整體經(jīng)營目標保持一致；加強與業(yè)務(wù)部門的溝通當(dāng)業(yè)務(wù)部門開發(fā)新的金融產(chǎn)品時財務(wù)部門提前介入?yún)f(xié)助其進行產(chǎn)品前景預(yù)測和盈虧分析；加強對財務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)使財務(wù)人員透徹了解銀行產(chǎn)品和操作流程運用熟練掌握的財務(wù)知識提出改善流程降低成本的建議；重視預(yù)算管理將預(yù)算作為當(dāng)期財務(wù)資源配置的基礎(chǔ)和風(fēng)向標同時強 調(diào)預(yù)算執(zhí)行過程中的內(nèi)部控制強化財務(wù)管理事前、事中控制職能而不僅僅局限在事后的財務(wù)評價工作 。 我國商業(yè)銀行發(fā)展的動力來自于不斷地改革與探索、創(chuàng)新，財務(wù)管理必須因勢而變，不斷提升財務(wù)管理水平，更好地促進商業(yè)銀行健康、快速發(fā)展。 參考文獻： [1]馮淑霞．商業(yè)銀行全面成本管理的方法 [J]．培訓(xùn)參考， 20xx，（ 4）． [2]荊新、王化成、劉俊彥．財務(wù)管理學(xué) [M]．北京：中國人民大學(xué)出版社， 20xx． [3]谷祺、王棣華．高級財務(wù)管理 [M]．大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社， 20xx． [4]唐有瑜．美國商業(yè)銀行財務(wù)管 理體制的特點 [J]．上海會計， 20xx，（ 5）． [5]舒新國、姜宏偉、秦紅．中外商業(yè)銀行經(jīng)營差距到底有多大 [J]．金融會計， 20xx，（ 8）． [6]薛文才．加拿大、美國商業(yè)銀行成本管理的做法與借鑒 [J]．參考與借鑒， 20xx，（ 1）． [7]舒新國、姜宏偉、秦紅《中外商業(yè)銀行經(jīng)營差距到底有多大》，載《金融會計》 20xx年 8 期。