【導讀】所撰寫的一份ERP項目可行性分析、立項報告提要稿奉獻給此次活動。針對具體公司、具體情況的觀點，加上臨時整理，連貫性、一致性等錯誤在所難免，僅供參考。企業(yè)信息化已成全球趨勢，全球500強所有的企業(yè)都在使用ERP系統(tǒng)。控制漏洞的增多，市場反應(yīng)速度嚴重滯后等。國勢必將會成為亞太地區(qū)的制造業(yè)中心。息化建設(shè)與變革又是目前中國企業(yè)變革之根本和基礎(chǔ)。2020年是國內(nèi)企業(yè)紛紛著手上馬信息化的一年，特別是ERP項目被列在首位。這些企業(yè)一進入中國，立即開始信。導入ERP系統(tǒng)，提高管理、降低成本，提升企業(yè)的競爭力。型的企業(yè)制度和運用先進、科學的管理手段已成為必需。綜上所述，實施ERP是強化和提高綜合競爭能力的需要，是內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題解決的需要，側(cè)重點不同，企業(yè)可考慮分布實施之?，F(xiàn)在經(jīng)營上是加強五個中心的密切合作和監(jiān)控，特別是生產(chǎn)、銷售和財務(wù)上的管理。

　　

【正文】 說， ERP 顧問也不是萬能的，其只不過是引路者?？梢詫⑺扔鞒山叹?，他只會指揮怎樣參加比賽，采取什么技巧進攻，但他自己是不能參加比賽的，就算是參加比賽也不見得會贏。 ④ 對顧問的選擇主要是看組織軟件實施的咨詢顧問所具備的多方面綜合能力與素質(zhì)，主要包括：財務(wù)知識與財務(wù)管理能力、對各行業(yè)企業(yè)實際管理模式與業(yè)務(wù)處理流程的理解能力與經(jīng)驗、對計算機技術(shù)的綜合運用能力、與客戶交往及對客戶心理的把握、培訓與講解能力等。 顧問的素質(zhì)才是項目成 功實施的關(guān)鍵，顧問能力的高低也是咨詢費用高低的主要原因所在，建議選擇顧問時，基本能夠保證本項目的顧問都具備四級以上的水平，有 2 個以上的相關(guān)項目、模塊實施經(jīng)驗，這樣才能保證本項目的成功，也能保證項目被高水平地實施。具體評估顧問時尚需考核其以下能力： 1)主持訪談的能力； 2)主持會議的能力； 3)掌握專業(yè)文檔的編寫能力； 4)口頭表達能力； 5)圖表使用能力； 6)培訓的能力； 7)主持解決問題會議的能力； 8)責任心、身體狀況等。 二、團隊建設(shè) 1)項目領(lǐng)導小組：以公司一把手為核心， 由各中心的主管領(lǐng)導、實施小組的組長組成，建議人選： 職責為： ① 明確項目的總體目標：對本可行性報告中提到的需求目標進行進一步確認、明確，待咨詢公司根據(jù)我們的需求目標確定更詳細的目標后，再次加以確認，作為最終的實施目標； ② 推進管理改革：對因管理流程進行優(yōu)化組合導致的企業(yè)相關(guān)部門職責、利益的變化帶來的阻力進行決策，關(guān)鍵時候通過領(lǐng)導小組、領(lǐng)導小組組長來決定； ③ 檢查工作進度：根據(jù)總項目進度表，檢查項目的進度，及時為項目提供支持動力并督促項目進度； ④ 檢查項目成果：及時、分階段地檢查項目的推進成果，從總體上把握 項目的目標，必要時及時調(diào)整項目的戰(zhàn)略部署； ⑤ 確定實施小組人選：通過領(lǐng)導小組對 ERP 項目的了解，結(jié)合公司的實際情況，確定項目實施小組的人選，決定要達成項目的目標所需要使用的部門及人員； ⑥ 審批考核制度：審核實施小組所擬定的獎懲制度并批準執(zhí)行。 另外，領(lǐng)導小組應(yīng)至少每月安排一次會議，在項目的初期最好是每周一次。 2)項目實施小組：由項目經(jīng)理、主要業(yè)務(wù)部門主管、業(yè)務(wù)骨干、計算機維護人員組成，建議人選： 職責為： ① 制訂實施計劃； ② 在軟件公司、顧問公司的指導下，安排項目的日常實施工作； ③ 負責指導、組織和推動 應(yīng)用組的工作，積極提出與參與業(yè)務(wù)改革； ④ 負責組織原型測試，模擬運行 ERP 系統(tǒng)，并提出有關(guān)意見； ⑤ 負責內(nèi)部的培訓工作，把項目培訓貫徹落實到各個層次； ⑥ 負責按要求收集數(shù)據(jù)，監(jiān)督數(shù)據(jù)的錄入處理，編制 ERP 數(shù)據(jù)規(guī)范； ⑦ 制訂崗位工作職責； ⑧ 負責系統(tǒng)的安全和保密； ⑨ 提交各階段的工作報告。 3)項目應(yīng)用小組：是各具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行組成人員，由各部門的主要業(yè)務(wù)操作人員組成，建議人選： 也可由各相關(guān)部門的經(jīng)理指定。 職責為： ① 完成部門的 ERP 項目實施工作； ② 進行 ERP 項目的專題討論； ③ 在實施小組的領(lǐng)導下，根 據(jù)本部門的特點，制訂出本部門的 ERP 項目實施方法和步驟； ④ 熟練掌握與本部門各項業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，提出具體意見，包括業(yè)務(wù)改革的執(zhí)行意見。 IT 人員 通常，各公司在第一階段會請顧問公司協(xié)助來完成 ERP 項目的實施，但 ERP 實施過程是與公司的發(fā)展平行的，通常所說的 ERP 項目實施完畢只能是階段性任務(wù)完成，而作為符合企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)改造是不斷在進行的，管理模式也是在不斷變化的，因此企業(yè)需要配備開發(fā)、維護、改造力量。 一般公司采用的做法有兩種： 1)一種是國外經(jīng)常采用的，那就是將所有的服務(wù)外包 給顧問公司來負責。這種做法的好處是不需要培養(yǎng)自己的隊伍；缺點是費用較高，業(yè)務(wù)變革不能隨心所欲； 2)另一種是國內(nèi)經(jīng)常采用的，那就是培養(yǎng)自己的隊伍，今后的維護、變革、開發(fā)由自己來完成。這種做法的優(yōu)點是費用相對較低，隨時可滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求；缺點是人員培養(yǎng)和留住人才較難。 根據(jù)本項目的需要，目前建議配備的項目 IT 人員如下： 1)維護人員： 3 人：具備網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗和 UNIX 操作系統(tǒng)維護經(jīng)驗； 2)開發(fā)人員： 3 人：具備開發(fā)軟件的經(jīng)驗，熟悉我司相關(guān)業(yè)務(wù)； 3)聯(lián)絡(luò)人員： 1 人； 4)打字人員： 2 人； 5)服務(wù)人員： 1 人。 三、資源需求 人左右的獨立辦公環(huán)境； 個會議室 （根據(jù)需要配置） 四、項目投資 ：初步估計萬元； ：初步估計：萬元，按個用戶證書計算； ：初步估計萬元； ：萬元。 待需求確定后，根據(jù)各家報價確定，初步估計預(yù)算萬元。 五、時間計劃 從財務(wù)的角度出發(fā)，最好能趕上明年的 1 月 1 日正式上線，因為最終的上線時間無法控制，所以可考慮實施周期在 6～ 7 個月為宜，前提是必須下大力氣做好前期的基礎(chǔ)主數(shù)據(jù)準備工 作。 六、加班費用 由于實施 ERP 項目組人員需要經(jīng)常加班、加點，建議憑實際加班時間，每日按不少于 36 小時計發(fā)加班工資，其余加班時間在項目完畢后 1 年內(nèi)，在不影響正常工作的情況下，給予換休。 七、小組繼續(xù)維護 ERP 項目實施完畢后，系統(tǒng)開始運行的前三個月是問題高發(fā)期，為便于溝通和解決問題，建議 ERP 項目實施小組繼續(xù)維持 3 個月，到系統(tǒng)穩(wěn)定運行平穩(wěn)期。 第八章 項目評價 一、何為成功實施了 ERP 項目 對成功的說法， ERP 軟件供應(yīng)商、企業(yè)、咨詢機構(gòu)、媒體報導的說法是不一致的，針對面也不 同，各有各的說法。 作為 ERP 軟件供應(yīng)商，他們認為的他們的客戶多數(shù)是成功的； 作為企業(yè)，他們有苦難言，不知道自己企業(yè)的 ERP 實施到底是成功還是失敗，說成功也不是，說失敗也不是，因為多數(shù)企業(yè)的 ERP 軟件功能還是使用了，但效果不好評估，也不象原來期望的那么高。 作為咨詢機構(gòu)，他們認為企業(yè)通過了他們的重組， ERP 也是較為成功的； 但是，作為傳媒的統(tǒng)計與報導卻不是那么樂觀，我們可以從傳媒報導看到 ——ERP 的成功率很低，失敗率達 80%以上，甚至更悲觀的說法是 ERP 的成功率幾乎為零；也經(jīng)常有報導 說，由于 ERP 是一項龐大而又復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要耗費大量的資金和人力，實施周期長，見效慢，甚至因企業(yè)流程的改變而威脅到企業(yè)的生命。 既然 ERP 的成功率這么低，風險又這么大，企業(yè)又何苦冒這個風險去投資呢？可喜的是，在近幾年，國人已逐步認識了 ERP 的正負面作用，成功的企業(yè)在不斷地增多，失敗的例子也在不斷地減少，正所謂 “不入虎穴，焉得虎子 ”，企業(yè)要規(guī)范化、規(guī)?；?、國際化， ERP 的引入是必然的。通過 ERP 的應(yīng)用對優(yōu)化企業(yè)資源，提高企業(yè)資源利用率的作用是明顯的。 所以企業(yè)首先有必要先給成功下好明確的定義 ，使企業(yè)在選擇 ERP 和實施 ERP 時做到心中有底，否則很難界定 ERP 項目的成功與失敗。 Oliver Wight 是國際權(quán)威的企業(yè)資源計劃評審機構(gòu)，他的 “成功 ”定義是將 ERP 的應(yīng)用水平按A、 B、 C、 D 四級劃分， A 級是優(yōu)秀的。 A、 B、 C、 D 級大概定義為 : 、產(chǎn)品制造、庫存控制、財務(wù)及成本管理方面取得顯著的進步為 A 級； ，但僅限于中層管理者使用，并因此獲得一定效果為 B 級； C 級； ，而且用戶也不理解其用途，系統(tǒng)對經(jīng)營運作沒幫助為 D級。 根據(jù)許多企業(yè)的 ERP 實際實施經(jīng)驗，基本原則是 ERP 軟件可以運作起來就是成功。這種觀點基于以下幾個方面： 是一種管理理念，協(xié)及到企業(yè)全局的資源優(yōu)化管理，沒有軟件輔助根本談不上實施，實施 ERP 軟件過程的過程是將 ERP 理念數(shù)據(jù)化的過程。 軟件的實施過程最終是為了將業(yè)務(wù)電腦化的過程，所以要軟件可以用起來，業(yè)務(wù)必須與ERP 軟件緊密結(jié)合起來，借助軟件功能開展日常工作，最終達到以數(shù)據(jù)說話的目的，避免部門間憑空說話的扯皮風氣。 實施與應(yīng)用是兩個不同層次的定義，實施是階段，應(yīng)用是過程，前者強調(diào)不斷實現(xiàn) ERP理念，后者強調(diào)通過 ERP 理念不斷改進企業(yè)管理。所以 ERP 實施階段的成功只是 ERP 應(yīng)用的開始，只是 ERP 邁向成功的第一步。 是必須是企業(yè)的一項日常工作，而不是一項階段性工作，作為顧問公司的指導一般只是做到扶企業(yè)上馬，是不可能代替企業(yè)這個賽馬師參加賽馬的，因為顧問只是總結(jié)企業(yè)經(jīng)驗提出意見，顧問畢竟不是企業(yè)家，但顧問公司仍可繼續(xù)作為教官，指導企業(yè)不斷改進。就像老師一樣，只能教學生理論知識、考試 方法技巧、應(yīng)變措施等，而不能代替學生考試，更不能保證學生考試滿分，能否考滿分最終還是靠學生自己。 如果一定要用數(shù)字來考核 ERP 實施是否成功的話，建議用第三章中所提到的綜合效益評估指標表來進行定期考核。 二、如何看待 ERP 系統(tǒng) 如何評估 ERP 所能帶來的效益？ 這是企業(yè)普遍關(guān)心的問題，到目前為止還沒有一個成型的普遍認可的評估企業(yè) ERP 實施效果的標準。已經(jīng)實施 ERP 的企業(yè)中，基本上從短期、中期、長期三個時間段，以及增加的費用、節(jié)省的費用、帶來的效益這個組合矩陣來對企業(yè)實施 ERP 效果進行評估。 所謂增加的費用主要是指 ERP 項目的一次性投入，包括服務(wù)器等硬件設(shè)施、軟件許可證費用、實施顧問費用等； 節(jié)省的費用基本上還沒有量化，因為 ERP 主要體現(xiàn)在間接管理效應(yīng)上，并不能立即體現(xiàn)在費用的減少上； 帶來的效益就是管理效益，原來存在的問題和需求通過項目得到改善； 評估 ERP 項目不能單純從一些數(shù)字上去看，因為企業(yè)上項目之前不可能也沒有精力去收集對比的數(shù)據(jù)，而且 ERP 項目并不能立即產(chǎn)生量化的結(jié)果，如庫存降低數(shù)據(jù)，需要長期的運行不斷優(yōu)化系統(tǒng)、改善實際的流程，講究的是持續(xù)的改善。 最關(guān)鍵 的是要有一顆平常心。 ERP 就好比是我們辦公用的計算機，計算機只能為我們做一些指定的、重復(fù)性工作，不能代替人的思考，也不能給出任何解決方案，但計算機確可以成為我們?nèi)粘９ぷ髦刑岣吖ぷ餍实暮脦褪?，其效率的差別就如手工織布與機器織布一樣。 同時，在由手工織布轉(zhuǎn)向機器控制織布的過程中，是一個學習適應(yīng)的過程，既痛苦又困難。項目后期的失敗往往就失敗在意志不堅定上。 三、如何看待 ERP 項目投資 ERP 項目因各個公司實際需求不同而導致實施方案的不同，實施方案的不同又導致了投資的不同，因此，公司之間項目投資 沒有可比性，具體表現(xiàn)為以下幾個方面： 、規(guī)模、深度和廣度的不同； ； 、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)不同； ； 。