【正文】 選擇適用的軟件，減少二次開發(fā)的工作量，以縮短實施周期。如果是進口軟件，軟件屏幕、幫助文本和各種文檔、教材都應(yīng)當(dāng)本地化，用詞和語句必須通順、符合國情。 4)售后服務(wù)與支持 售后服務(wù)與支持直接關(guān)系到項目的成敗。由熟悉企業(yè)管理、有實施經(jīng)驗的專家顧問做售后支持，對保證項目正常進行，及早取得效益是非常必要的。國外 ERP 項目的成功率高，有充分的服務(wù)支持是一個重要因素。服務(wù)支持費用與軟件價格之比一般為 2:3。 5)工效學(xué) 工效學(xué) (Ergonomics)是工業(yè) 工程學(xué)的一門重要學(xué)科，也稱人類工程學(xué)。選擇軟件時必須注意這種關(guān)系。 6)軟件的信譽與穩(wěn)定性 軟件商應(yīng)當(dāng)有長期經(jīng)營戰(zhàn)略，通過能滿足技術(shù)進步和用戶需求的產(chǎn)品和高質(zhì)量的服務(wù)，贏得市場。一些更開放、功能更完善、使用更方便的軟件正在不斷推出。爭取同軟件商之間能建立一種長期合作的關(guān)系，以適應(yīng)企業(yè)管理信息系統(tǒng)的長遠發(fā)展。要考慮實施周期，避免因售后支持不足或二次開發(fā)拖延過長而影響效益回收。此外，在計算回收期時還應(yīng)考慮日常維護費用。開放系統(tǒng)的主 要標(biāo)志是系統(tǒng)的可適應(yīng)性，采用符合工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的程序語言和工具、數(shù)據(jù)庫、操作系統(tǒng)和通信界面。應(yīng)結(jié)合數(shù)據(jù)處理量 (如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度、工藝路線的工序數(shù)量、每月的各種定單數(shù)、計劃修改的頻繁程度等 )及響應(yīng)速度選擇計算機的型號檔次 (有的軟件可提供確定硬件容量時供參考用的計算程序 )。在這方面，不但不應(yīng)湊合 ，相反應(yīng)留有余地。 目前， ERP 軟件主要有 SAP、 Oracle、 Forth Shift、 Intentia 四大軟件商壟斷，另外還有J D EDWARD、 PEOPLE SOFT、 BAAN 等，國內(nèi)的主要有金碟、用友、浪潮通軟等。 SAP 在中國已經(jīng)有近 300 家客戶。不言而喻， SAP 是中國市場上的 ERP 領(lǐng)袖。 Oracle： Oracle 的主要優(yōu)勢是數(shù)據(jù)庫業(yè)務(wù)，近兩年才開始涉及管理軟件，它的做法是主要向這些數(shù)據(jù)庫客戶推銷他們的應(yīng)用軟件。 從國內(nèi)來看，除了江中制藥幾年前采用 BPCS 外，有幾個公司采用的是 JDE，其他上 ERP 系統(tǒng)的公司也是清一色地上 SAP，而江中、其它上 JD EDWARD 的公司也正在或準(zhǔn)備改造上 SAP 系統(tǒng)。從行業(yè)來看，無論是國內(nèi)還是國外， SAP 也是醫(yī)藥企業(yè) ERP 系統(tǒng)的必選管理系統(tǒng)平臺。 表 一： 全球著名制藥企業(yè) ERP 應(yīng)用情況 制藥公司名稱 所用 ERP 軟件 Pharma Company SAP BPCS JDE Novartis 是 是 Merck 是 Glaxo Welle 是 是 是 Aventis (RPR/HMR) 是 是 是 Pfizer 是 是 是 BMS 是 是 Jamp。 Upjohn 是 是 Boehringer Ingelheim 是 SanofiSynthelabo 是 是 Novo Nordisk 是 是 Becton Dickinson 是 Baxter 是 Mallinckrodt 是 目前，比較知名的咨詢公司主要有以下幾類： 1)第一類 從行業(yè)來看，目前世界上有五大咨詢商，分別是 IBM、 Andersen、 Pricewaterhouse、 Deloitte、Ernst amp。 IBM 是全球最大的 SAP 實施顧問公司，擁有全球最多 的 SAP 咨詢顧問和支持能力，軟、硬件集成、支持度高； 普華永道在中國擁有最多的醫(yī)藥實施項目。 2)第二類 屬于從用戶發(fā)展而來的咨詢公司，對企業(yè)比較了解，相對來說能夠從企業(yè)應(yīng)用的角度來考慮問題，不足之處在于顧問經(jīng)驗相對較少。 第二類公司的特點是咨詢顧問與第一類區(qū)別不大，但由于 公司的知名度不如第一類，所以在實施費用上可能會打 1/3 的折扣左右，其目的在于通過占領(lǐng)市場擴大知名度，以求達到第一類的水平。 總體來說，顧問公司的選擇應(yīng)該基于以下幾個方面，共參考： ① ERP 軟件不是一套簡單的通用化軟件，盡管手冊上會有詳細的功能說明，但是如何將軟件功能與企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，如何使用適合企業(yè)業(yè)務(wù)的功能，這就不是一件容易的事情。 ERP 顧問能否控制整個實施過程、能否正確引導(dǎo)、能否對問題做出仲裁對 ERP 能否成功實施是關(guān)鍵，所以選擇 ERP顧問時必須考慮：顧問是否真正全過程實施過項目？是否具有多個項目的實施經(jīng)驗？是否了解企業(yè)運作（最好是在企業(yè)業(yè)務(wù)部門工作過的）？如果選擇只了解軟件功能而不懂企業(yè)運作的顧問，實施道路必定彎彎曲曲的，大有摸著石子過河的感覺，結(jié)果是軟件跟著企業(yè)業(yè)務(wù)走，而企業(yè)管理并不能跟著 ERP 走，相反是 ERP 跟著 企業(yè)走，更可怕的是繁瑣的二次開發(fā)在不斷增多?？梢詫⑺扔鞒山叹?，他只會指揮怎樣參加比賽，采取什么技巧進攻，但他自己是不能參加比賽的，就算是參加比賽也不見得會贏。 顧問的素質(zhì)才是項目成 功實施的關(guān)鍵，顧問能力的高低也是咨詢費用高低的主要原因所在，建議選擇顧問時，基本能夠保證本項目的顧問都具備四級以上的水平，有 2 個以上的相關(guān)項目、模塊實施經(jīng)驗，這樣才能保證本項目的成功，也能保證項目被高水平地實施。 二、團隊建設(shè) 1)項目領(lǐng)導(dǎo)小組：以公司一把手為核心， 由各中心的主管領(lǐng)導(dǎo)、實施小組的組長組成，建議人選： 職責(zé)為： ① 明確項目的總體目標(biāo)：對本可行性報告中提到的需求目標(biāo)進行進一步確認、明確，待咨詢公司根據(jù)我們的需求目標(biāo)確定更詳細的目標(biāo)后，再次加以確認，作為最終的實施目標(biāo)； ② 推進管理改革：對因管理流程進行優(yōu)化組合導(dǎo)致的企業(yè)相關(guān)部門職責(zé)、利益的變化帶來的阻力進行決策，關(guān)鍵時候通過領(lǐng)導(dǎo)小組、領(lǐng)導(dǎo)小組組長來決定； ③ 檢查工作進度：根據(jù)總項目進度表，檢查項目的進度，及時為項目提供支持動力并督促項目進度； ④ 檢查項目成果：及時、分階段地檢查項目的推進成果，從總體上把握 項目的目標(biāo)，必要時及時調(diào)整項目的戰(zhàn)略部署； ⑤ 確定實施小組人選：通過領(lǐng)導(dǎo)小組對 ERP 項目的了解，結(jié)合公司的實際情況，確定項目實施小組的人選，決定要達成項目的目標(biāo)所需要使用的部門及人員； ⑥ 審批考核制度：審核實施小組所擬定的獎懲制度并批準(zhǔn)執(zhí)行。 2)項目實施小組：由項目經(jīng)理、主要業(yè)務(wù)部門主管、業(yè)務(wù)骨干、計算機維護人員組成，建議人選： 職責(zé)為： ① 制訂實施計劃； ② 在軟件公司、顧問公司的指導(dǎo)下，安排項目的日常實施工作； ③ 負責(zé)指導(dǎo)、組織和推動 應(yīng)用組的工作，積極提出與參與業(yè)務(wù)改革； ④ 負責(zé)組織原型測試，模擬運行 ERP 系統(tǒng)，并提出有關(guān)意見； ⑤ 負責(zé)內(nèi)部的培訓(xùn)工作，把項目培訓(xùn)貫徹落實到各個層次； ⑥ 負責(zé)按要求收集數(shù)據(jù)，監(jiān)督數(shù)據(jù)的錄入處理，編制 ERP 數(shù)據(jù)規(guī)范； ⑦ 制訂崗位工作職責(zé)； ⑧ 負責(zé)系統(tǒng)的安全和保密； ⑨ 提交各階段的工作報告。 職責(zé)為： ① 完成部門的 ERP 項目實施工作； ② 進行 ERP 項目的專題討論； ③ 在實施小組的領(lǐng)導(dǎo)下，根 據(jù)本部門的特點，制訂出本部門的 ERP 項目實施方法和步驟； ④ 熟練掌握與本部門各項業(yè)務(wù)有關(guān)的軟件功能，提出具體意見，包括業(yè)務(wù)改革的執(zhí)行意見。 一般公司采用的做法有兩種： 1)一種是國外經(jīng)常采用的，那就是將所有的服務(wù)外包 給顧問公司來負責(zé)。這種做法的優(yōu)點是費用相對較低，隨時可滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求；缺點是人員培養(yǎng)和留住人才較難。 三、資源需求 人左右的獨立辦公環(huán)境； 個會議室 （根據(jù)需要配置） 四、項目投資 ：初步估計萬元； ：初步估計：萬元，按個用戶證書計算； ：初步估計萬元； ：萬元。 五、時間計劃 從財務(wù)的角度出發(fā)，最好能趕上明年的 1 月 1 日正式上線，因為最終的上線時間無法控制，所以可考慮實施周期在 6～ 7 個月為宜，前提是必須下大力氣做好前期的基礎(chǔ)主數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工 作。 七、小組繼續(xù)維護 ERP 項目實施完畢后，系統(tǒng)開始運行的前三個月是問題高發(fā)期，為便于溝通和解決問題，建議 ERP 項目實施小組繼續(xù)維持 3 個月，到系統(tǒng)穩(wěn)定運行平穩(wěn)期。 作為 ERP 軟件供應(yīng)商，他們認為的他們的客戶多數(shù)是成功的； 作為企業(yè)，他們有苦難言，不知道自己企業(yè)的 ERP 實施到底是成功還是失敗，說成功也不是，說失敗也不是，因為多數(shù)企業(yè)的 ERP 軟件功能還是使用了，但效果不好評估，也不象原來期望的那么高。 既然 ERP 的成功率這么低，風(fēng)險又這么大，企業(yè)又何苦冒這個風(fēng)險去投資呢？可喜的是，在近幾年，國人已逐步認識了 ERP 的正負面作用，成功的企業(yè)在不斷地增多，失敗的例子也在不斷地減少，正所謂 “不入虎穴，焉得虎子 ”，企業(yè)要規(guī)范化、規(guī)?；?、國際化， ERP 的引入是必然的。 所以企業(yè)首先有必要先給成功下好明確的定義 ，使企業(yè)在選擇 ERP 和實施 ERP 時做到心中有底，否則很難界定 ERP 項目的成功與失敗。 A、 B、 C、 D 級大概定義為 : 、產(chǎn)品制造、庫存控制、財務(wù)及成本管理方面取得顯著的進步為 A 級； ，但僅限于中層管理者使用，并因此獲得一定效果為 B 級； C 級； ，而且用戶也不理解其用途，系統(tǒng)對經(jīng)營運作沒幫助為 D級。這種觀點基于以下幾個方面： 是一種管理理念，協(xié)及到企業(yè)全局的資源優(yōu)化管理，沒有軟件輔助根本談不上實施，實施 ERP 軟件過程的過程是將 ERP 理念數(shù)據(jù)化的過程。 實施與應(yīng)用是兩個不同層次的定義，實施是階段，應(yīng)用是過程，前者強調(diào)不斷實現(xiàn) ERP理念，后者強調(diào)通過 ERP 理念不斷改進企業(yè)管理。 是必須是企業(yè)的一項日常工作，而不是一項階段性工作，作為顧問公司的指導(dǎo)一般只是做到扶企業(yè)上馬，是不可能代替企業(yè)這個賽馬師參加賽馬的，因為顧問只是總結(jié)企業(yè)經(jīng)驗提出意見，顧問畢竟不是企業(yè)家，但顧問公司仍可繼續(xù)作為教官，指導(dǎo)企業(yè)不斷改進。 如果一定要用數(shù)字來考核 ERP 實施是否成功的話，建議用第三章中所提到的綜合效益評估指標(biāo)表來進行定期考核。已經(jīng)實施 ERP 的企業(yè)中，基本上從短期、中期、長期三個時間段，以及增加的費用、節(jié)省的費用、帶來的效益這個組合矩陣來對企業(yè)實施 ERP 效果進行評估。 最關(guān)鍵 的是要有一顆平常心。 同時，在由手工織布轉(zhuǎn)向機器控制織布的過程中，是一個學(xué)習(xí)適應(yīng)的過程，既痛苦又困難。 三、如何看待 ERP 項目投資 ERP 項目因各個公司實際需求不同而導(dǎo)致實施方案的不同，實施方案的不同又導(dǎo)致了投資的不同，因此，公司之間項目投資 沒有可比性，具體表現(xiàn)為以下幾個方面： 、規(guī)模、深度和廣度的不同； ； 、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)不同； ；