【導讀】內容集中在計劃、組織、領導和控制四個方面。雖然對領導學的獨立研究已經(jīng)有五、六十年的。新經(jīng)濟時代的到來以及人類社會劇烈變革的結果。特別是對企業(yè)實施管理的過程中，領導者所起到的巨大作用是無與倫比的。大量事實說明，在同樣的條件下，不同的領導者可以給組織帶來完全。大家認識到在“領導”這個特殊的行為當中確實存在著很大的學問。這使我不斷研究組織領導人物的舉動。一開始我并未專門關注領導這個議題，這個字眼并不常在。我早期的著作中出現(xiàn)，然而，我的努力方向最終被帶到領導，這說明了管理工作進化的本質。管理具有局部性；領導側重于戰(zhàn)略，管理側重于戰(zhàn)術。

　　

【正文】 為全球 CEO們的偶像。由他主筆寫成的《杰克 .威爾奇自傳》被稱為 “CE O的圣經(jīng) ” 。 和艾克卡不同，當杰克 .威爾奇接掌ＧＥ公司的時候ＧＥ公司已經(jīng)是全球排名第十位的超級大公司，竭力推薦杰克 .威爾奇出任這一職務的雷吉，也就是他的前任已經(jīng)使ＧＥ公司獲得了很大的成功。擺在威爾奇面前的有兩條路，一是走蕭規(guī)曹隨的路子，按既定方針走下去；另一條是大膽變革，把企業(yè)帶向新的巔峰。杰克 .威爾奇毫不猶豫地選擇了后者。 他在就任后不久就大膽地推出以下變革措施： 按照 “ 數(shù)一數(shù)二 ” 的戰(zhàn)略原則調整產(chǎn)業(yè)結構。他堅決地關閉或出售沒有競爭能力的企業(yè)，從這些領域里退出來，然后將資金投入最 具競爭力的行業(yè)和領域。為此，在 5年的時間里，有大約 1/4的員工離開了 GE公司，總數(shù)達到 118000人。杰克 .威爾奇也因此獲得了 “ 中子彈杰克 ”的稱號。盡管當時許多人其中包括ＧＥ公司的許多老員工對他的變革措施持懷疑態(tài)度，但他對自己的變革始終堅定不移。他應邀在哈佛講課時自我評價說，如果說我對我的行動存在著遺憾的話，那就是行動的時間拖的太長了。 杰克 .威爾奇在 5年內出售的企業(yè)資產(chǎn)價值達到幾十億美元。但是在出售不良資產(chǎn)的同時，他在全世界購進了價值 120億美元的優(yōu)質資產(chǎn)。 組織結構的變革 —— 1986年ＧＥ公 司取消事業(yè)部制的組織結構，建立起適應新經(jīng)濟時代市場競爭要求的扁平化的組織結構。 人才戰(zhàn)略 —— 杰克 .威爾奇在組織結構變革的同時，大幅度地裁減冗員、啟用新人。在人力資源管理方面，強化競爭機制，按照 “ 活力曲線 ” 實行 ABC排序法，這種辦法屬于一種強制排序和末位淘汰制。通過這種機制的實施，使ＧＥ公司的管理人員素質不斷提高。 質量管理 —— 六西格瑪質量管理體系 中國最大的管理資源中心 第 22 頁 共 76 頁 當以上措施取得初步成功以后，為了全面提高ＧＥ公司的工作質量和產(chǎn)品質量，杰克 威爾奇決定在全公司推行六西格瑪質量管理體系，這是一種在美國剛剛出現(xiàn) 的最新質量管理體系。他首先請這方面的專家到ＧＥ總部給高級管理委員會的成員們介紹這方面的知識。當時杰克 .威爾奇由于心臟做手術而未能參加這次講座，但是他在病房里通過電話及時向他的同事了解到這次講座的內容，并征求了他的同事對推行這種質量管理體系的意見，然后當即決定在ＧＥ全面推廣這種管理體系。接著他請了前任摩托羅拉的ＣＥＯ，現(xiàn)在是六西格瑪管理學院的負責人米克爾 .哈里到ＧＥ的管理學院給 170名ＧＥ的最高級別的管理人員講課，杰克 .威爾奇作為一名普通的學員也參加了學習。在此之后，他在全ＧＥ “ 瘋狂 ” 地推行這種管理體系。通過 培訓、傳播、獎懲等措施，大約用了三年的時間使這項質量管理體系在ＧＥ得到全面的推廣，從而使 GE的產(chǎn)品質量和服務質量以至于整個企業(yè)的效益大幅度提高。僅整個公司每年所節(jié)省的開支這一項就達到70—— 100億美元。杰克 .威爾奇說： “ 質量問題可以真正地使ＧＥ從現(xiàn)在最了不起的公司之一的地位上升到全球商界絕對最了不起的公司 ” 。 把 GE帶進電子商務時代 杰克 .威爾奇在自己主政ＧＥ的最后一段時間，不失時機地推行了他最后一項巨大的、也許是最重要的一項變革，那就是把 GE帶進電子商務時代。如果沒有這項變革，很可能會使他遺 憾終生。 杰克 .威爾奇最初學習電腦操作和上網(wǎng)是在 1998年，開始是向他的夫人學習的，那時他已經(jīng)64歲。當時他在墨西哥的一個度假勝地與妻子一道歡慶結婚十周年紀念，就是在那時他學會了上網(wǎng)發(fā)郵件。有一天，他和妻子一道在游泳池里游泳，突然妻子發(fā)現(xiàn)他不見了，原來他偷偷溜回房間去上網(wǎng)。 杰克 威爾奇很快就覺察到ＧＥ公司必須大張旗鼓地進入這個領域。 1999年 1月，他在公司的管理會議上提出，讓各個公司的經(jīng)理在 6個月內提出他們的電子商務計劃。這年 3月份，他邀請了四位電子商務方面的專家參加ＧＥ的首席官辦公會議。這四位專 家分別來自ＩＢＭ、朗訊科技、西斯科和三部曲系統(tǒng)公司。三部曲公司的年青經(jīng)理對他們說： “ 外面有成千上萬的年青人在等著將你們除名，你們這些又大又肥、麻木不仁的家伙，你們就坐在那里等死吧。 ” 杰克 威爾奇將這句話當成推動這次變革的動力。 在這之后，杰克 .威爾奇要求 GE公司內部擔任最高職位的領導人每人都必須請一名小青年擔任自己的網(wǎng)絡顧問，他自己則請了兩名青年擔任自己的老師。 20xx年初，他將這個計劃擴大到公司內部 3000名上層經(jīng)理。 為了用網(wǎng)絡技術全面改造自己的企業(yè)，杰克 .威爾奇建立了一個名為 “ 摧毀你的企業(yè) .”的工作小組，全面推進ＧＥ的電子商務。他把改造的重點放在了三個領域 —— 采購、制造和銷售。同時在公司內部辦公過程中廢止了 “ 網(wǎng)上、網(wǎng)下 ” 工作流程的 “ 雙軌制 ” ，真正實現(xiàn)了全無紙化辦公。很快，ＧＥ的電子商務取得了巨大的成功，給公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益。 電子商務現(xiàn)在已經(jīng)成為ＧＥ公司核心競爭能力的一部分。 中國最大的管理資源中心 第 23 頁 共 76 頁 通過以上的變革措施，杰克 .威爾奇取得了巨大的成功。 GE 公司的營業(yè)收入、贏利能力大大增加，公司的股東回報率逐年提高， GE公司的排名從第全世界 10位上升到第 2位。杰克 .威爾奇在他主政 GE的 20年里使 GE公 司的市值增長了 30多倍，達到了 4500億美元。 因此，杰克 .威爾奇的成功是由于他所進行的一系列變革，來源于他的變革之心、變革的勇氣和領導變革的能力。 第三章 領導者（ 3） 第三節(jié)：領導者的重要職能 —— 決策 一、決策的重要性： 正確決策是成功領導者必需具備的本領，決策在領導活動中占居首要地位，起著重要作用，決策是領導者的重要職能。這是因為： 決策是領導過程的起點； 決策是領導活動的中心環(huán)節(jié)； 決策是事業(yè)成功的關鍵。 英特爾的 CEO安迪 .格魯夫一項正 確決策就使英特爾公司反敗為勝，我國杭州東方通信公司的總裁史志清力排眾議，做出了與摩托羅拉合作生產(chǎn)手機的決策，從而取得了很大成功。而我國另一個著名企業(yè)家史玉柱，由于決策失誤導致了他的第一次創(chuàng)業(yè)的慘敗。無數(shù)的案例都可以說明決策對于領導者的重要性。 二、什么是決策： 關于決策的定義五花八門，其字面含意就是做出決定的意思。從狹義上說，決策是領導者為了達到預定目標而在幾個可供選擇的行動方案中選擇一個合理方案的過程，按照通俗的說法就是“ 拍板 ” ，我們常說的決策就是指這個含意。 從廣義上說，決策則是制定、選擇、 實施行動方案的整個過程。 三、決策的分類： 按決策的層次分類：可以分為高層決策、中層決策和基層決策。 按決策的目標分類：可以分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策。 按決策的主體來分：可以分為集體決策與個人決策。 中國最大的管理資源中心 第 24 頁 共 76 頁 按決策的問題分類：可以分為程序性決策、非程序性決策 。 按決策的方法分類：可以分為計量決策與非計量決策。 按決策的結果分類：可以分為確定型決策、風險型決策與不確定型決策 四、西蒙的決策理論： 赫伯特 .西蒙在 20世紀 70年代創(chuàng)建了決策理論學派，由于他在決策科學方面的杰出貢獻，他于 1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎。他的決策理論主要內容有： 管理即決策。西蒙認為管理的全過程就是一個完整的決策過程，也就是說決策貫穿于管理的全過程。不僅選擇行動方案是決策，制定計劃是決策，行動的組織、實施、控制等等每個環(huán)節(jié)都存在著決策問題，所以說管理即決策。 決策制約著組織機構的設置。由于西蒙認為整個管理過程就是層層決策的過程，所以他認為企業(yè)的組織機構必須同決策過程聯(lián)系起來考慮。他反對傳統(tǒng)管理理論提出的部門化分工原則。 重新確立決策的準則。西蒙認為傳統(tǒng)決策理論的 “ 最優(yōu)化 ” 準則只是一種超現(xiàn) 實的理想境界，他認為應當改為 “ 令人滿意的準則 ” 。 程序化決策與非程序化決策的劃分。西蒙把一個組織的全部活動劃分為兩類，一類是重復出現(xiàn)的例行活動，關于這類活動的決策是經(jīng)常反復進行的 ,對此類活動的決策可以按照一定的程序進行而不必要每次重新決策 ,這類決策叫做程序化決策；而另一類活動是非例行活動，這類活動一般不重復出現(xiàn)，所以對這類活動決策不能是程序化的，這類決策被稱為非程序化決策。 除此以外，西蒙等人還對其它決策種類做了詳細界定。 必須指出，領導學中所說的領導者的決策職能并不等同于西蒙決策理論中的決 策概念。由領導者進行的決策只是關互組織發(fā)展方向的、全局性的決策。按照前面的分類，它應該屬于戰(zhàn)略性的、非程序化的、風險型和不確定型的高層決策。 五、安迪 .格魯夫決策案例： 安迪 .格魯夫是英特爾公司的 CEO，他的簡歷如下： 安迪 .格魯夫出生于匈牙利布達佩斯一個猶太人家庭，年幼時飽受納粹的殘暴統(tǒng)治。 1956年蘇軍入侵匈牙利，他父親的企業(yè)被收歸國有，他和許多難民一道乘船逃到紐約。當時他不會講英語，口袋里只有 20美元，但他靠勤工儉學讀書，三年后以第一名的成績從紐約州立大學畢業(yè)。又過了 3年，他在加州大學獲得 博士學位。 畢業(yè)后，格魯夫加入了世界上第一家半導體器件公司 —— 仙童公司。 1968年，仙童公司的創(chuàng)始人諾伊斯和摩爾脫離仙童另行創(chuàng)建英特爾公司，格魯夫被摩爾看中，進入英特爾任研究與開發(fā) 中國最大的管理資源中心 第 25 頁 共 76 頁 部總監(jiān)。 1976年，格魯夫成為英特爾的 COO（首席運營官）。 1979年，他成功地從莫托羅拉手中搶到 2500家新客戶，其中包括 IBM公司。 1982年， IBM決定進入個人電腦行業(yè)，要求英特爾提供 8088微處理器芯片，這種芯片英特爾早在 1971年就開發(fā)出來，但當時的產(chǎn)量非常小，英特爾公司也沒有想到它有什么重大用途。而當時 IBM在個人電腦的研發(fā)方面進展也比較慢，所以直到 1985年這種芯片的生產(chǎn)量仍然很少。這時候，全世界對存儲器的需求量卻非常大，而英特爾在生產(chǎn)存儲器方面已經(jīng)確立了自己在全世界的霸主地位，因此英特爾的決策者把自己公司定位于專業(yè)生產(chǎn)存儲器的公司。 20世紀 80— 90年代是日本工業(yè)崛起的時期，在這個時期，日本工業(yè)在許多領域趕上或超過了美國。日本的存儲器以極低的價格迅速占領了全球存儲器的市場，把英特爾擠出了原本屬于他們的市場領地。到了 1985年秋季，英特爾已經(jīng)連續(xù) 6個季度出現(xiàn)虧損，產(chǎn)業(yè)界都普遍懷疑英特爾是否能繼續(xù)生存下去 。英特爾的管理層圍繞是否放棄存儲器業(yè)務展開了激烈爭論，爭論曠日持久，英特爾的損失越來越大。 1985年的某一天，格魯夫在辦公室里與董事長兼首席執(zhí)行官摩爾單獨在一起會談，那時英特爾已經(jīng)在爭論中徘徊了一年，格魯夫問摩爾，如果我們下了臺，你認為新當選的 CEO會采取什么行動？摩爾猶豫了一會說，他會放棄生產(chǎn)存儲器。格魯夫堅決地說： “ 你我為什么自己不走出這個怪圈？ ” 。實際上，這個決心是很難下的，因為在當時英特爾就等于存儲器。結果，格魯夫終于說服了摩爾，格魯夫力排眾議、頂著重重壓力，堅決砍掉存儲器的生產(chǎn)，而把生產(chǎn)微處 理器作為英特爾的新的增長點。此后，英特爾把自己的公司更名為英特爾微型計算機公司。 1987年，安迪 .格魯夫接任英特爾的 CEO,1997年接任董事長。 到了 1992年，英特爾在微處理器上的巨大成功使它成為世界上最大的半導體企業(yè)。 1997年，英特爾實現(xiàn)收入 251億美元，利潤高達 69億美元。 1987年 —— 1997年的 10年間，英特爾的年投資回報率平均高于 44%。安迪 .格魯夫被《商業(yè)周刊》評為 1995年、 1996年全球最佳企業(yè)領導人。 格魯夫認為，在今后的 10年里，失敗和成功都將以 10倍速的節(jié)奏發(fā)生。他 說： “ 在霧中駕駛的時候，緊跟著前面車的尾燈燈光行路會容易的多。 “ 尾燈 ” 戰(zhàn)略的危險在于，一旦趕上并超過了前面的車，