【導(dǎo)讀】?jī)?nèi)容集中在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四個(gè)方面。雖然對(duì)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的獨(dú)立研究已經(jīng)有五、六十年的。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來以及人類社會(huì)劇烈變革的結(jié)果。特別是對(duì)企業(yè)實(shí)施管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者所起到的巨大作用是無與倫比的。大量事實(shí)說明，在同樣的條件下，不同的領(lǐng)導(dǎo)者可以給組織帶來完全。大家認(rèn)識(shí)到在“領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)特殊的行為當(dāng)中確實(shí)存在著很大的學(xué)問。這使我不斷研究組織領(lǐng)導(dǎo)人物的舉動(dòng)。一開始我并未專門關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)議題，這個(gè)字眼并不常在。我早期的著作中出現(xiàn)，然而，我的努力方向最終被帶到領(lǐng)導(dǎo)，這說明了管理工作進(jìn)化的本質(zhì)。管理具有局部性；領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于戰(zhàn)略，管理側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)。

　　

【正文】 為全球 CEO們的偶像。由他主筆寫成的《杰克 .威爾奇自傳》被稱為 “CE O的圣經(jīng) ” 。 和艾克卡不同，當(dāng)杰克 .威爾奇接掌ＧＥ公司的時(shí)候ＧＥ公司已經(jīng)是全球排名第十位的超級(jí)大公司，竭力推薦杰克 .威爾奇出任這一職務(wù)的雷吉，也就是他的前任已經(jīng)使ＧＥ公司獲得了很大的成功。擺在威爾奇面前的有兩條路，一是走蕭規(guī)曹隨的路子，按既定方針走下去；另一條是大膽變革，把企業(yè)帶向新的巔峰。杰克 .威爾奇毫不猶豫地選擇了后者。 他在就任后不久就大膽地推出以下變革措施： 按照 “ 數(shù)一數(shù)二 ” 的戰(zhàn)略原則調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。他堅(jiān)決地關(guān)閉或出售沒有競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)，從這些領(lǐng)域里退出來，然后將資金投入最 具競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)和領(lǐng)域。為此，在 5年的時(shí)間里，有大約 1/4的員工離開了 GE公司，總數(shù)達(dá)到 118000人。杰克 .威爾奇也因此獲得了 “ 中子彈杰克 ”的稱號(hào)。盡管當(dāng)時(shí)許多人其中包括ＧＥ公司的許多老員工對(duì)他的變革措施持懷疑態(tài)度，但他對(duì)自己的變革始終堅(jiān)定不移。他應(yīng)邀在哈佛講課時(shí)自我評(píng)價(jià)說，如果說我對(duì)我的行動(dòng)存在著遺憾的話，那就是行動(dòng)的時(shí)間拖的太長(zhǎng)了。 杰克 .威爾奇在 5年內(nèi)出售的企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值達(dá)到幾十億美元。但是在出售不良資產(chǎn)的同時(shí)，他在全世界購(gòu)進(jìn)了價(jià)值 120億美元的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。 組織結(jié)構(gòu)的變革 —— 1986年ＧＥ公 司取消事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，建立起適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求的扁平化的組織結(jié)構(gòu)。 人才戰(zhàn)略 —— 杰克 .威爾奇在組織結(jié)構(gòu)變革的同時(shí)，大幅度地裁減冗員、啟用新人。在人力資源管理方面，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，按照 “ 活力曲線 ” 實(shí)行 ABC排序法，這種辦法屬于一種強(qiáng)制排序和末位淘汰制。通過這種機(jī)制的實(shí)施，使ＧＥ公司的管理人員素質(zhì)不斷提高。 質(zhì)量管理 —— 六西格瑪質(zhì)量管理體系 中國(guó)最大的管理資源中心 第 22 頁(yè) 共 76 頁(yè) 當(dāng)以上措施取得初步成功以后，為了全面提高ＧＥ公司的工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，杰克 威爾奇決定在全公司推行六西格瑪質(zhì)量管理體系，這是一種在美國(guó)剛剛出現(xiàn) 的最新質(zhì)量管理體系。他首先請(qǐng)這方面的專家到ＧＥ總部給高級(jí)管理委員會(huì)的成員們介紹這方面的知識(shí)。當(dāng)時(shí)杰克 .威爾奇由于心臟做手術(shù)而未能參加這次講座，但是他在病房里通過電話及時(shí)向他的同事了解到這次講座的內(nèi)容，并征求了他的同事對(duì)推行這種質(zhì)量管理體系的意見，然后當(dāng)即決定在ＧＥ全面推廣這種管理體系。接著他請(qǐng)了前任摩托羅拉的ＣＥＯ，現(xiàn)在是六西格瑪管理學(xué)院的負(fù)責(zé)人米克爾 .哈里到ＧＥ的管理學(xué)院給 170名ＧＥ的最高級(jí)別的管理人員講課，杰克 .威爾奇作為一名普通的學(xué)員也參加了學(xué)習(xí)。在此之后，他在全ＧＥ “ 瘋狂 ” 地推行這種管理體系。通過 培訓(xùn)、傳播、獎(jiǎng)懲等措施，大約用了三年的時(shí)間使這項(xiàng)質(zhì)量管理體系在ＧＥ得到全面的推廣，從而使 GE的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量以至于整個(gè)企業(yè)的效益大幅度提高。僅整個(gè)公司每年所節(jié)省的開支這一項(xiàng)就達(dá)到70—— 100億美元。杰克 .威爾奇說： “ 質(zhì)量問題可以真正地使ＧＥ從現(xiàn)在最了不起的公司之一的地位上升到全球商界絕對(duì)最了不起的公司 ” 。 把 GE帶進(jìn)電子商務(wù)時(shí)代 杰克 .威爾奇在自己主政ＧＥ的最后一段時(shí)間，不失時(shí)機(jī)地推行了他最后一項(xiàng)巨大的、也許是最重要的一項(xiàng)變革，那就是把 GE帶進(jìn)電子商務(wù)時(shí)代。如果沒有這項(xiàng)變革，很可能會(huì)使他遺 憾終生。 杰克 .威爾奇最初學(xué)習(xí)電腦操作和上網(wǎng)是在 1998年，開始是向他的夫人學(xué)習(xí)的，那時(shí)他已經(jīng)64歲。當(dāng)時(shí)他在墨西哥的一個(gè)度假勝地與妻子一道歡慶結(jié)婚十周年紀(jì)念，就是在那時(shí)他學(xué)會(huì)了上網(wǎng)發(fā)郵件。有一天，他和妻子一道在游泳池里游泳，突然妻子發(fā)現(xiàn)他不見了，原來他偷偷溜回房間去上網(wǎng)。 杰克 威爾奇很快就覺察到ＧＥ公司必須大張旗鼓地進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。 1999年 1月，他在公司的管理會(huì)議上提出，讓各個(gè)公司的經(jīng)理在 6個(gè)月內(nèi)提出他們的電子商務(wù)計(jì)劃。這年 3月份，他邀請(qǐng)了四位電子商務(wù)方面的專家參加ＧＥ的首席官辦公會(huì)議。這四位專 家分別來自ＩＢＭ、朗訊科技、西斯科和三部曲系統(tǒng)公司。三部曲公司的年青經(jīng)理對(duì)他們說： “ 外面有成千上萬(wàn)的年青人在等著將你們除名，你們這些又大又肥、麻木不仁的家伙，你們就坐在那里等死吧。 ” 杰克 威爾奇將這句話當(dāng)成推動(dòng)這次變革的動(dòng)力。 在這之后，杰克 .威爾奇要求 GE公司內(nèi)部擔(dān)任最高職位的領(lǐng)導(dǎo)人每人都必須請(qǐng)一名小青年擔(dān)任自己的網(wǎng)絡(luò)顧問，他自己則請(qǐng)了兩名青年擔(dān)任自己的老師。 20xx年初，他將這個(gè)計(jì)劃擴(kuò)大到公司內(nèi)部 3000名上層經(jīng)理。 為了用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面改造自己的企業(yè)，杰克 .威爾奇建立了一個(gè)名為 “ 摧毀你的企業(yè) .”的工作小組，全面推進(jìn)ＧＥ的電子商務(wù)。他把改造的重點(diǎn)放在了三個(gè)領(lǐng)域 —— 采購(gòu)、制造和銷售。同時(shí)在公司內(nèi)部辦公過程中廢止了 “ 網(wǎng)上、網(wǎng)下 ” 工作流程的 “ 雙軌制 ” ，真正實(shí)現(xiàn)了全無紙化辦公。很快，ＧＥ的電子商務(wù)取得了巨大的成功，給公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。 電子商務(wù)現(xiàn)在已經(jīng)成為ＧＥ公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的一部分。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 23 頁(yè) 共 76 頁(yè) 通過以上的變革措施，杰克 .威爾奇取得了巨大的成功。 GE 公司的營(yíng)業(yè)收入、贏利能力大大增加，公司的股東回報(bào)率逐年提高， GE公司的排名從第全世界 10位上升到第 2位。杰克 .威爾奇在他主政 GE的 20年里使 GE公 司的市值增長(zhǎng)了 30多倍，達(dá)到了 4500億美元。 因此，杰克 .威爾奇的成功是由于他所進(jìn)行的一系列變革，來源于他的變革之心、變革的勇氣和領(lǐng)導(dǎo)變革的能力。 第三章 領(lǐng)導(dǎo)者（ 3） 第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)者的重要職能 —— 決策 一、決策的重要性： 正確決策是成功領(lǐng)導(dǎo)者必需具備的本領(lǐng)，決策在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中占居首要地位，起著重要作用，決策是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職能。這是因?yàn)椋? 決策是領(lǐng)導(dǎo)過程的起點(diǎn)； 決策是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的中心環(huán)節(jié)； 決策是事業(yè)成功的關(guān)鍵。 英特爾的 CEO安迪 .格魯夫一項(xiàng)正 確決策就使英特爾公司反敗為勝，我國(guó)杭州東方通信公司的總裁史志清力排眾議，做出了與摩托羅拉合作生產(chǎn)手機(jī)的決策，從而取得了很大成功。而我國(guó)另一個(gè)著名企業(yè)家史玉柱，由于決策失誤導(dǎo)致了他的第一次創(chuàng)業(yè)的慘敗。無數(shù)的案例都可以說明決策對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。 二、什么是決策： 關(guān)于決策的定義五花八門，其字面含意就是做出決定的意思。從狹義上說，決策是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到預(yù)定目標(biāo)而在幾個(gè)可供選擇的行動(dòng)方案中選擇一個(gè)合理方案的過程，按照通俗的說法就是“ 拍板 ” ，我們常說的決策就是指這個(gè)含意。 從廣義上說，決策則是制定、選擇、 實(shí)施行動(dòng)方案的整個(gè)過程。 三、決策的分類： 按決策的層次分類：可以分為高層決策、中層決策和基層決策。 按決策的目標(biāo)分類：可以分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策。 按決策的主體來分：可以分為集體決策與個(gè)人決策。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 24 頁(yè) 共 76 頁(yè) 按決策的問題分類：可以分為程序性決策、非程序性決策 。 按決策的方法分類：可以分為計(jì)量決策與非計(jì)量決策。 按決策的結(jié)果分類：可以分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不確定型決策 四、西蒙的決策理論： 赫伯特 .西蒙在 20世紀(jì) 70年代創(chuàng)建了決策理論學(xué)派，由于他在決策科學(xué)方面的杰出貢獻(xiàn)，他于 1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。他的決策理論主要內(nèi)容有： 管理即決策。西蒙認(rèn)為管理的全過程就是一個(gè)完整的決策過程，也就是說決策貫穿于管理的全過程。不僅選擇行動(dòng)方案是決策，制定計(jì)劃是決策，行動(dòng)的組織、實(shí)施、控制等等每個(gè)環(huán)節(jié)都存在著決策問題，所以說管理即決策。 決策制約著組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置。由于西蒙認(rèn)為整個(gè)管理過程就是層層決策的過程，所以他認(rèn)為企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)必須同決策過程聯(lián)系起來考慮。他反對(duì)傳統(tǒng)管理理論提出的部門化分工原則。 重新確立決策的準(zhǔn)則。西蒙認(rèn)為傳統(tǒng)決策理論的 “ 最優(yōu)化 ” 準(zhǔn)則只是一種超現(xiàn) 實(shí)的理想境界，他認(rèn)為應(yīng)當(dāng)改為 “ 令人滿意的準(zhǔn)則 ” 。 程序化決策與非程序化決策的劃分。西蒙把一個(gè)組織的全部活動(dòng)劃分為兩類，一類是重復(fù)出現(xiàn)的例行活動(dòng)，關(guān)于這類活動(dòng)的決策是經(jīng)常反復(fù)進(jìn)行的 ,對(duì)此類活動(dòng)的決策可以按照一定的程序進(jìn)行而不必要每次重新決策 ,這類決策叫做程序化決策；而另一類活動(dòng)是非例行活動(dòng)，這類活動(dòng)一般不重復(fù)出現(xiàn)，所以對(duì)這類活動(dòng)決策不能是程序化的，這類決策被稱為非程序化決策。 除此以外，西蒙等人還對(duì)其它決策種類做了詳細(xì)界定。 必須指出，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)中所說的領(lǐng)導(dǎo)者的決策職能并不等同于西蒙決策理論中的決 策概念。由領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的決策只是關(guān)互組織發(fā)展方向的、全局性的決策。按照前面的分類，它應(yīng)該屬于戰(zhàn)略性的、非程序化的、風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型的高層決策。 五、安迪 .格魯夫決策案例： 安迪 .格魯夫是英特爾公司的 CEO，他的簡(jiǎn)歷如下： 安迪 .格魯夫出生于匈牙利布達(dá)佩斯一個(gè)猶太人家庭，年幼時(shí)飽受納粹的殘暴統(tǒng)治。 1956年蘇軍入侵匈牙利，他父親的企業(yè)被收歸國(guó)有，他和許多難民一道乘船逃到紐約。當(dāng)時(shí)他不會(huì)講英語(yǔ)，口袋里只有 20美元，但他靠勤工儉學(xué)讀書，三年后以第一名的成績(jī)從紐約州立大學(xué)畢業(yè)。又過了 3年，他在加州大學(xué)獲得 博士學(xué)位。 畢業(yè)后，格魯夫加入了世界上第一家半導(dǎo)體器件公司 —— 仙童公司。 1968年，仙童公司的創(chuàng)始人諾伊斯和摩爾脫離仙童另行創(chuàng)建英特爾公司，格魯夫被摩爾看中，進(jìn)入英特爾任研究與開發(fā) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 25 頁(yè) 共 76 頁(yè) 部總監(jiān)。 1976年，格魯夫成為英特爾的 COO（首席運(yùn)營(yíng)官）。 1979年，他成功地從莫托羅拉手中搶到 2500家新客戶，其中包括 IBM公司。 1982年， IBM決定進(jìn)入個(gè)人電腦行業(yè)，要求英特爾提供 8088微處理器芯片，這種芯片英特爾早在 1971年就開發(fā)出來，但當(dāng)時(shí)的產(chǎn)量非常小，英特爾公司也沒有想到它有什么重大用途。而當(dāng)時(shí) IBM在個(gè)人電腦的研發(fā)方面進(jìn)展也比較慢，所以直到 1985年這種芯片的生產(chǎn)量仍然很少。這時(shí)候，全世界對(duì)存儲(chǔ)器的需求量卻非常大，而英特爾在生產(chǎn)存儲(chǔ)器方面已經(jīng)確立了自己在全世界的霸主地位，因此英特爾的決策者把自己公司定位于專業(yè)生產(chǎn)存儲(chǔ)器的公司。 20世紀(jì) 80— 90年代是日本工業(yè)崛起的時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期，日本工業(yè)在許多領(lǐng)域趕上或超過了美國(guó)。日本的存儲(chǔ)器以極低的價(jià)格迅速占領(lǐng)了全球存儲(chǔ)器的市場(chǎng)，把英特爾擠出了原本屬于他們的市場(chǎng)領(lǐng)地。到了 1985年秋季，英特爾已經(jīng)連續(xù) 6個(gè)季度出現(xiàn)虧損，產(chǎn)業(yè)界都普遍懷疑英特爾是否能繼續(xù)生存下去 。英特爾的管理層圍繞是否放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)展開了激烈爭(zhēng)論，爭(zhēng)論曠日持久，英特爾的損失越來越大。 1985年的某一天，格魯夫在辦公室里與董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官摩爾單獨(dú)在一起會(huì)談，那時(shí)英特爾已經(jīng)在爭(zhēng)論中徘徊了一年，格魯夫問摩爾，如果我們下了臺(tái)，你認(rèn)為新當(dāng)選的 CEO會(huì)采取什么行動(dòng)？摩爾猶豫了一會(huì)說，他會(huì)放棄生產(chǎn)存儲(chǔ)器。格魯夫堅(jiān)決地說： “ 你我為什么自己不走出這個(gè)怪圈？ ” 。實(shí)際上，這個(gè)決心是很難下的，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)英特爾就等于存儲(chǔ)器。結(jié)果，格魯夫終于說服了摩爾，格魯夫力排眾議、頂著重重壓力，堅(jiān)決砍掉存儲(chǔ)器的生產(chǎn)，而把生產(chǎn)微處 理器作為英特爾的新的增長(zhǎng)點(diǎn)。此后，英特爾把自己的公司更名為英特爾微型計(jì)算機(jī)公司。 1987年，安迪 .格魯夫接任英特爾的 CEO,1997年接任董事長(zhǎng)。 到了 1992年，英特爾在微處理器上的巨大成功使它成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)。 1997年，英特爾實(shí)現(xiàn)收入 251億美元，利潤(rùn)高達(dá) 69億美元。 1987年 —— 1997年的 10年間，英特爾的年投資回報(bào)率平均高于 44%。安迪 .格魯夫被《商業(yè)周刊》評(píng)為 1995年、 1996年全球最佳企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。 格魯夫認(rèn)為，在今后的 10年里，失敗和成功都將以 10倍速的節(jié)奏發(fā)生。他 說： “ 在霧中駕駛的時(shí)候，緊跟著前面車的尾燈燈光行路會(huì)容易的多。 “ 尾燈 ” 戰(zhàn)略的危險(xiǎn)在于，一旦趕上并超過了前面的車，