【導讀】為“概念經(jīng)濟”，而非消費經(jīng)濟。為唯一業(yè)務或主要業(yè)務；作為擴張規(guī)模的手段.募股與負債的風險：國有企業(yè)的負債風險和民營企業(yè)的募股風險。時，應根據(jù)自己的經(jīng)濟實力和實有經(jīng)濟效益，采取募股的策略。兩權分離的風險：所有權和經(jīng)營權分離的同時，出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”問題，經(jīng)營者為。了經(jīng)營者和內(nèi)部職工的利益，不惜犧牲所有者的權益，如大量虧損和高額負債。賤買貴賣而謀取暴利的商業(yè)活動。政策性投機；企業(yè)兼并中的投機；廣告宣傳的投機。資產(chǎn)，其損失越大。企業(yè)民主與獨斷風險：三九集團的經(jīng)驗：“一人說了算”；巨人集團的失?。骸案邔尤?。（“一人說了算”的前提在于決策應。見，及時發(fā)現(xiàn)何更正錯誤。其中前三者是管理。問題，而后兩者則是戰(zhàn)略問題。

　　

【正文】 C B’ 價 市場份額獲得者 值 B A 0 顧客認知的利益 等價值線 價值優(yōu)勢區(qū)域 價值劣勢區(qū)域 ? 顧客的價值是什么 ? 顧客價值 =認知利益 /認知價格 ? 認知利益：質(zhì)量 /服務 /成本/速度 /時間 /創(chuàng)新及其相對重要程度的變化 ? 認知價格：顧客消費產(chǎn)品或服務的全部支出 ? 動態(tài)價值管理： —— 防止全行業(yè)虧損； —— 尋求顧客的價值需要 ? “知人者慧 ，自知者明 ? “以平凡的員工創(chuàng)造不平凡的業(yè)績” ? “沒有無用的士兵，只有無用的將軍” ? “圖難于其易，為大于其細。天下難事必作于易，天下大事必作于細。是以圣人終不為大。故能成其大?！保ǖ赖陆?jīng)， 63章） 內(nèi)部組織配套管理的三要素：組織結構、企業(yè)文化、組織資源 組織結構和激勵 ? 組織結構分析 問題討論：局域網(wǎng)的發(fā)展對管理體系的影響？ —— 信息溝通（醫(yī)院流程改革、 INTERNET發(fā) 展和局域網(wǎng)的發(fā)展） —— 權力關系（越級管理原則是否應該打破？） —— 產(chǎn)品或服務流（組織結構如何適應“提供顧客滿意的服務”） ? 激勵體系 —— 正向激勵為主，負向激勵為輔； —— 團隊激勵為主，個體激勵為輔； —— 目標激勵為主，過程激勵為輔； —— 內(nèi)在激勵為主，外在激勵為輔。 ? 管理激勵難題：道德危機與信息不對稱 —— 委托 代理關系中的道德危機成因： ? 不可觀察性：難以對執(zhí)行過程進行全面監(jiān)控 ? 動態(tài)不確定：難以事先對行動和結果作說明 ? 信息不對稱：一方人為有意隱藏信息及行動 —— 信息不對稱情況下的獎勵制度設計 ? 基數(shù)累進獎勵 制：指標基數(shù)越低，實際完成越高，獎金越高。人們更關心降低指標基數(shù)而不是提高能力； ? 自行申報獎勵制：申報指標越準確，實際完成越高，獎金越高，人們關心成本及能力信息，會提出最有可能實現(xiàn)的申報指標。 —— 最終解決對策 ? 提高人才素質(zhì) ? 建立共同愿景 自 行申報獎勵體系 獎 勵 Q3Q2Q1 Qf=Q3 R 注意問題 ? 動態(tài)問題：防止鞭打快牛，不能隨著產(chǎn)量的提高，不斷調(diào)低獎勵系數(shù)，從而引起抵觸情緒； ? 激勵陷阱：當年申報并完成較高指標，得到了較高的獎金，下一年馬上修改獎金計劃，需要完成 企業(yè)文化 ? 共同愿景的確立：工具觀向精神觀的轉(zhuǎn)變；機器觀向生命觀的轉(zhuǎn)變。 —— 工具觀向精神觀的轉(zhuǎn)變： ? 工具觀：工作是達到目的的手段，關注工作對達成目標的價值，傳統(tǒng)金砣子與老虎的激勵都是保健因素，很 難持續(xù)； ? 精神觀：尋求工作本身的內(nèi)在價值，關注工作在人的生命中的價值； 新的工作觀無法通過傳統(tǒng)控制概念來實現(xiàn)，此時需要的不是員工的簡單遵從，而是建立在共同愿景基礎上的奉獻與投入精神。 —— 機器觀向生命觀的轉(zhuǎn)變： ? 機器觀：企業(yè)是從事投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換的機器； ? 生命觀：企業(yè)是具有自組織功能的生命體，因此管理是為員工創(chuàng)造令人愉快的工作環(huán)境，將謀生轉(zhuǎn)變成“樂生”。 ? 企業(yè)文化建設 —— 結果導向：貢獻在外部（目標）； —— 以人為本：做事先做人（中心）； —— 一次做對：習慣成自然（態(tài)度）； —— 系統(tǒng)思考： 協(xié)同出優(yōu)勢（思路）； —— 小事做起：為大于其細（基礎）；（福特面試和同學面試 —— 武大郎開店） —— 不斷創(chuàng)新：變革是靈魂（方法）； [文化注入兼并企業(yè)的案例：海爾案例 ] 思考題：（ 1）海爾文化的核心是什么？ ? 海爾兼并過程中的文化注入和管理、激勵等關系如何？ ? 海爾兼并能成功的最關鍵原因是什么？ ? 企業(yè)文化系統(tǒng) —— 理念文化 /精神文化 —— 制度文化：管理制度是機器（結構）。 —— 物質(zhì)文化：考核激勵制度是潤滑油。 這三層次文化系統(tǒng)整合，離開制度文化和物質(zhì)文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和 成長的營養(yǎng)。 領導工作焦點：觀念、態(tài)度、自我、用人 ? 領導者觀念 —— 領導者信念：“人人都是好樣的”，承擔控制職能的是“價值觀和共同愿景”； —— 領導者角色：“教練而不是球員”，讓別人特別能干起來，讓別人增長才干； —— 領導者變革：“找到根本解而不是‘癥狀解’”，讓根本問題暴露在人面前； —— 領導者心態(tài)：“農(nóng)夫心態(tài)：一分耕耘一分收獲”，“雖然稻子今天看上去與昨天一樣，但該施肥時堅持施肥，心中堅信終有豐收的一天”； —— 領導者方法：“身教重于言傳”，“從我做起”，“觀眾只為給演員的表現(xiàn)水平打分，而不會 給包裝打分”。 ? 領導者自我管理 —— 時間管理 —— 技能提升 —— 理念學習 ? 領導者用人觀念：形成一種充滿生機和活力的覓才、引才、育才、用才、留才的動態(tài)機制和環(huán)境，用人所長，容人所短。 —— 調(diào)動員工積極性； —— 樹立結果導向追求卓越的精神。 1 企業(yè)家精神和企業(yè)家 —— 企業(yè)家：能夠自主決策并承擔風險，對自己的能力充滿信心、不放過創(chuàng)新的機領導真言 30 字 最重要 30 字： ? 對不起，是我錯了。 ? 您有 什么建議？ ? 就照你的辦。 ? 我們一起 … ? 干得好！ ? 謝謝！ ? 請 … 最不重要 30 字： ? 剛愎自用：照我說的做，沒錯！ ? 攬功歸己：我早就想到了！ ? 委過于人：你怎么老是 … ? 扼殺創(chuàng)新：絕不可能 … ? 事必躬親：我來做。 ? 猶豫不決：今后 … ? 自我中心：我 … 會、不僅追求新奇，而且努力使創(chuàng)新資本化的管理者。 — — 企業(yè)家精神：個人不顧手中所掌握的現(xiàn)有資源，而努力追求機會，通過創(chuàng)新滿足需要。 企業(yè)家與傳 統(tǒng)管理者的比較 傳統(tǒng)管理者 企業(yè)家 主要動機 時間導向 活動 風險傾向 對待失誤的態(tài)度 晉升及其它公司獎賞、權力 實現(xiàn)短期目標 授權和監(jiān)督 低 避免 獨立性、創(chuàng)新、收益 實現(xiàn) 510 年的企業(yè)成長 直接參與 適度 接受 企業(yè)家與戰(zhàn)略 典型的官僚型管理者 典型的企業(yè)家 我控制的資源有哪些？ 什么結構決定了我組織與市場的關系？ 在我力所能及的范圍內(nèi)，如何使各因素受到的沖擊最??？ 什么機會是適當?shù)模? 機會在哪里？ 我如何向這個機會投資？ 我需要什么資源？ 我如何取得對這種資源的控制？ 什么結構最好？ 組織資源 ? 組織資源的作用 —— Birger Weinerfelt: Firms’ resourcesbased view。 —— Prahalad . amp。 Garry Hamel: The Core Competency of Corporate； —— 企業(yè)資源：戰(zhàn)略性資產(chǎn)、知識、技能等成為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的根本。 ? 資源的特征 —— 應具有企業(yè)的特征和持續(xù)積累的； —— 不可模仿的、獨一無二的； —— 載體：個體和組織，因此，要充分發(fā)揮人的作用，從長遠看，人員要穩(wěn)定和動態(tài)之間取得平衡； —— 資源的表征 ：蘊藏在研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷、理財、人力資源等方面。 1． 組織資源開發(fā)的關鍵：對戰(zhàn)略性資產(chǎn)要具有戰(zhàn)略性投入。 EAST COM 與華為在程控交換機市場的競爭和結果，說明要具有戰(zhàn)略性投入。 補充觀點： ? 可以考慮進入新領域的策略 ? 企業(yè)購并策略：波音和麥道的合并；奔馳和 CRYSLER 的聯(lián)盟；東京和三菱銀行等兼并，說明什么？ 聯(lián)盟和合資