【導(dǎo)讀】每次聽到這樣的問題就覺得渾身很不舒服。其實，工作著是快。中型國有企業(yè)的企業(yè)家——是非常幸福的。因為他們的付出為中國企業(yè)的逐步成長。打下了堅實的基礎(chǔ)。而最近二十年來，中國的企業(yè)、企業(yè)家又。做了些什么，這是有目共睹的。我很慶幸，目前我所服務(wù)的企業(yè)至少在其經(jīng)營的領(lǐng)。份額，作為一個中國人，還有什么比這更值得驕傲的呢！我不認(rèn)為一個人有多大的力量，我始終相信集體的力量。正是由于有一群有知。識、有能力，又愿意埋頭苦干的人在一起，才創(chuàng)造了中國企業(yè)的一個又一個奇跡。它描述了質(zhì)量控制在日本的廣泛普及以及它在工作中的實際應(yīng)。們學(xué)到了不少關(guān)于質(zhì)量控制方面的知識。對于日本人在工作中不斷改進(jìn)的方法和精。這就使得日本汽車在世界市場的價格上有很大的競爭力，并且進(jìn)入其他國家。月完成的拖拉機(jī)數(shù)量迅速地上升了。讓我們更進(jìn)一步地來看一看“質(zhì)量”的意義。這里說的產(chǎn)品質(zhì)量指的是產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量。日本制造的汽車使得其他

　　

【正文】 描述，只能在調(diào)查了大量數(shù)據(jù)并做出比較后才能得出。這樣，這些數(shù)字便可以說明，在平均值上，日本人已經(jīng)長高了，這才是可信賴的。如果我在前面提到的那位教授能夠收集不是一間而是幾間醫(yī)院的數(shù)據(jù)，他可能會避免他犯的錯誤。毫無疑問，他是他自己先入為主的受害者。 在解釋數(shù)據(jù)時，重要 的是讓數(shù)據(jù)來說話。重要的是把你可能會有的任何偏見或理論放在一邊，并把手中可能和不可能作出結(jié)論的數(shù)據(jù)劃出明顯的差別。你可以劃出線來考慮，但是在這樣做的時候，你不能夠強(qiáng)迫數(shù)據(jù)來支持你的觀點。 隨機(jī)原理 在數(shù)據(jù)收集時應(yīng)用的另一個重要原理是隨機(jī)的公平的抽樣。比如說，大眾媒介訪問僅僅是著名的學(xué)者關(guān)于他們對運動或事件的反應(yīng)，這不是構(gòu)成共眾意見的真正民意。為探取民意，你必須隨機(jī)地選擇一些人，記錄他們的反應(yīng)并計算出平均值，這就是公眾民意調(diào)查在選擇對象必須注意的問題。電視名人或其它名人有時被問到關(guān)于他們對一些事情的看 法，這些不能被稱為公眾意見的測試。 在工廠里收集數(shù)據(jù)也是同樣的。如果僅僅在早晨工作情況好時記錄數(shù)據(jù)，或者僅僅記錄某一個特定機(jī)器的數(shù)據(jù)都是失之偏頗的。 公平的數(shù)據(jù)符合下列條件： 1)它們是帶普遍性的，不管在哪里，它們總是一樣的。 2)它們是可再生的，不管重復(fù)測量多少次都得到同樣的結(jié)果。 一個客觀的結(jié)論是帶普遍性的并且是可再生的。 QC 是“事實控制”，重要的是用此方法得到事實。 在工廠里，通常是有可能得到大量足夠的數(shù)據(jù)以滿足大數(shù)法規(guī)。在銷售和財務(wù)部門，要收集足夠多的數(shù)據(jù)也許非常困難 ，弄得不好，一些不恰當(dāng)?shù)囊蛩貢?dǎo)致我們得到錯誤的結(jié)論。 有用的答案 可靠的數(shù)據(jù)和客觀的結(jié)論僅僅是開始，怎樣利用它們才是質(zhì)量控制的關(guān)鍵。請聽下面的故事。第一次世界大戰(zhàn)后，日本獲得了德國的領(lǐng)土－－塞班島、帕羅島和其它南太平洋的島嶼。日本的領(lǐng)土已經(jīng)擴(kuò)大，許多商人熱心于到這些島上尋找新的市場。這其中有兩位鞋商。其中一位在他到達(dá)后不久寫信回家：“當(dāng)?shù)厝硕即虺嗄_，因此那里的人對鞋子沒有需求，銷售鞋子的前景渺?！?。另一位鞋商寫回去的則是：“我們的大運氣來了，這里的人都是光腳的，如果他們相信穿鞋好的話，我們便能夠把我們 的庫存都售光，這里的市場非常誘人?！? 觀察了絕對相同的情況，這兩人作出了相反的結(jié)論。第一個鞋商的反應(yīng)當(dāng)然毫無價值。雖然任何公司都可能考慮到他的報告是有說服力的，并且他的敘述在邏輯上講也是無可反駁的，但是毫無用處。為什么會產(chǎn)生兩個如此完全不同的反應(yīng)呢？ 它們之間的不同來源于對你想干什么的目的的理解上。顯然，這兩個人是被派到南太平洋去銷售鞋子的，他們的任務(wù)是決定怎樣在那里銷售鞋子而不是簡單地報告情況。 第二個鞋商知道他的任務(wù)是什么。如果他發(fā)現(xiàn)島上的人都穿著鞋子，他仍然會報告說鞋子可以銷售出去。他也許 會說他非常幸運地發(fā)現(xiàn)那里的每個人都穿著鞋子，因此就沒有必要向他們從頭介紹“鞋子”這樣一種新產(chǎn)品了。他并且會附加說如果他帶來更好更便宜的鞋子，每個人都會買新鞋來換掉他們正在穿的鞋。他的結(jié)論可能會是同樣的：市場很誘人。這種人才是真正的推銷商。 QC 應(yīng)用是同樣的。在 QC 中，數(shù)據(jù)分析的目的是降低次品的數(shù)量。在分析數(shù)據(jù)和找出因果關(guān)系時，需要不間斷地去做，除非次品率真的降到很低而且生產(chǎn)的都是良好的產(chǎn)品。 一個懂得一些專業(yè)知識的人有時可能會走這樣一條路：當(dāng)他發(fā)現(xiàn)可能是造成次品的原因時，他會非常驕傲地來解釋它，但是 直到次品率降低下來之前，要知道他說的是否真實是毫無用處的。人們通常都會解釋為什么次品沒有降低，但卻總是停止不前。我們需要的是一個低的次品率，即使我們不知道這是為什么。在談到電視機(jī)調(diào)諧器的故事時，我敘述了當(dāng)我們把調(diào)諧器放得離喇叭最遠(yuǎn)時，次品是多么少。這對生產(chǎn)線上的人來說是一個巨大的幫助，即使他們不知道究意是為什么。 當(dāng)然，當(dāng)次品出現(xiàn)時知道一個技術(shù)原因也是很有用的，因為某些地方可能幫助我們發(fā)現(xiàn)問題。但是在裝配線上的工人，他們是不愿意聽冗長的解釋的，他們等著要具體的降低次品率的方法，解釋原因常常會妨礙他們。車 間里的工人對此從不滿意。 怎樣收集有用的數(shù)據(jù) 收集立即就有用的數(shù)據(jù)的秘密非常簡單：所有你要做的就是去記錄和分析現(xiàn)有的情況。比如，如果你改變了溫度，你可以記下最先改變的最重要的位置，真實的溫度對結(jié)果的參考是最簡單的。如果你記錄所使用的材料的數(shù)量，你只要給出特定測試儀所使用的材料的數(shù)量。記下儀器填入的方法也是重要的，要看它是一個工序完成的還是分幾步完成的，然后你可描述實際的工序。不要只單單記錄所用材料的重量，對于那些有標(biāo)準(zhǔn)重量的材料，每個人操作時的實際結(jié)果往往不同。材料投入或增加的方法也必須同時記錄下來。 在測試?yán)予F的溫度時，你不僅必須記錄烙鐵的溫度，同時也必須記錄電源電壓和電烙鐵的使用方法。一個連續(xù)使用的烙鐵，其熱量會損失，溫度會下降。你若單單記錄它的溫度，其結(jié)果將會有很大的不同，這取決于其連續(xù)工作的程序，并且其形狀和其所使用材料的熱容量也都會影響其溫度。 生產(chǎn)制 造是一場與可靠性的戰(zhàn)斗，也是一場你必須贏的戰(zhàn)斗。如果你在試產(chǎn)中獲得了一個特定的結(jié)果，那么在所有以后的生產(chǎn)中你必須肯定你能獲得同樣的結(jié)果。換句話說，你要保證再生產(chǎn)能力和普遍情況。為了獲得可靠的結(jié)果，其溫度不是理論上的數(shù)字，而須有明確的定義和工具來獲取它。你要問“怎樣做”而不是“為什么”。你不要去找其理由，而要去發(fā)現(xiàn)你完成任務(wù)的方法。 為了煮出一鍋可口的飯，象所有好的廚師知道的一樣，你必須了解用多少米和水。但如果溫度也是特定的話，你便會感到迷惑，因為你不知道怎樣去獲得適當(dāng)?shù)臏囟?。比這些更重要的是接下來的煮飯 步驟：米的種類、所慣用的鍋的類型、在旺火中煮多長時間，等等。如果你按照正確的方法來做，每次你都會得到同樣的結(jié)果。從 QC 的觀點來看，生產(chǎn)一個產(chǎn)品與煮飯沒有什么區(qū)別。 快餐連鎖店 日本經(jīng)常在設(shè)立無關(guān)稅貿(mào)易屏障方面受到指控，然而許多外國公司已經(jīng)成功地滲透到了日本市場，快餐連鎖店就是一個牢固地占領(lǐng)了日本市場的成功例子。 所有快餐店的分店看起來店面都是一樣的。但是更重要的是，飯菜的味道也是一樣的，其價格也是一樣的，并且所有每一個分店的服務(wù)都是一樣的。大多數(shù)的雇員都是學(xué)生并且分時工作。他們沒有接受特別的訓(xùn)練，但是他 們都是用同樣的方式來接待顧客。有時你甚至?xí)詾樗麄兌加型瑯拥耐獗怼? 其原因就是，所有飯菜的成分、制作工序和包裝都已在管理人員提供的手冊上詳盡地描述出來了，雇員們忠實地按手冊上的指示去做，因此他們做出來的產(chǎn)品就是完全相同的了。 在快餐店工作的工人們沒有被要求把他們的全身心投入到招待顧客上去。他們只是被要求按照手冊上的指示去招待顧客，按照指導(dǎo)書的規(guī)定使用語言、采取行動。按照這種方法，即使是一位侍應(yīng)生因為失去女朋友而情緒不高，或者一位職員受到合作者的指責(zé)而激怒，顧客也不會知道。顧客在離開飯店時只會想著這是 一個令人滿意并且運作有效的地方。 這個例子所列舉的原理非常類似于在質(zhì)量上剔除不一致的原理：按標(biāo)準(zhǔn)方法工作而不去理會不同的顧客這個事實。顧客形形色色，他們的要求也有可能不同，因此，有些問題不能徹底避免。在一間快餐店，也許有一些食客想悠閑地吃一份麥片粥，他對快餐店里機(jī)械式的飯菜會感到憤概。 當(dāng)這類問題出現(xiàn)時，一個 QC 循環(huán)可以作出補(bǔ)救，它能幫助找到好的方法來提供更好的服務(wù)。象這樣的情況的討論可在任何時間作出具體的回答來滿足所有的顧客。簡單地告訴工人們盡力去做是不行的，因為每個人對于“努力去做”有他自己的解 釋。在這里又一次看到，可再生產(chǎn)能力和普遍適用性的原理被證明是有決定性的作用的。 第五章 來自最高領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)動 三十多年前，質(zhì)量控制介紹到了日本。在這些年里，我們已經(jīng)積累了大量的經(jīng)驗和關(guān)于其實踐的 KNOW－ HOW(技術(shù)情報 )。在最重要的教訓(xùn)中，我們了解到 QC能對任何組織 —— 不管是大的還是小的 —— 有效。但是如果沒有最高領(lǐng)導(dǎo)層的發(fā)動和支持，它要成功也是不可能的。 雖然質(zhì)量控制的重要性已經(jīng)得到了廣泛的證明，但它仍然非常脆弱、相當(dāng)粗糙，它不能一下子就顯現(xiàn)榮耀。它只被那些忙于生產(chǎn)線質(zhì)量項目的人們所采用。 一旦生產(chǎn)上出了什么差錯，大多數(shù)人都會認(rèn)為這是由于他們的失誤造成的。直到最近，仍有許多人相信質(zhì)量控制是多余的。他們認(rèn)為只要那些負(fù)責(zé)生產(chǎn)線的人或在車間里工作的人能足夠地殷勤，次品將會很少。他們寧可把注意力集中在檢查工作上，去發(fā)現(xiàn)和去除次品。但是如果檢查不謹(jǐn)慎，那么次品將會很快地出現(xiàn)在市場上。因此，要做好這項工作，看起來要比質(zhì)量控制危險得多。這使人想起救火員的工作 —— 一隊救火員沖進(jìn)火堆，搶救被火圍困的居民，撲滅烈火和濃煙，最終贏得所有人的夸獎！這一切，使得那些不知疲倦的日常忙于防火工作的人們暗然失色，他們平時的努 力卻沒人歌頌。質(zhì)量控制也一樣，只有所有的事情都走向正軌，采用質(zhì)量控制的努力才被視為當(dāng)然。這就是為什么公司最高領(lǐng)導(dǎo)層在質(zhì)量控制上要帶頭，并制定出邁向其實踐的具體步驟很重要的一個原因。 有一間公司曾向我咨詢怎樣才能最成功的實施質(zhì)量控制。我建議他們把工作任務(wù)包括訓(xùn)練和適應(yīng)性列成表。但是卻不知我的意見并不被所有工人接受。為了求得進(jìn)展，然后我建議這間公司在某個月份 —— 漫長的質(zhì)量控制戰(zhàn)役每年十一月份召開—— 把這間公司的幾間工廠里的工人們召集在一起，就象開一個盛大的宴會。這個計劃要在三個月前宣布。 我建議到，在 這個會上，應(yīng)該由董事長作一篇演講。當(dāng)然每一間工廠的經(jīng)理們也要出席。這些經(jīng)理要給出他們工廠的行動規(guī)劃并報告他們的質(zhì)量控制現(xiàn)狀，并且給出下一年度他們要達(dá)到的目標(biāo)。 這樣就把工廠的經(jīng)理們推在了焦點上。在公司其他人面前，他們就必須敘述他們在一年中所欲達(dá)到改進(jìn)的意圖。其目標(biāo)不能太野心勃勃，否則其他人會發(fā)現(xiàn)這很難完成。另一方面，如果目標(biāo)太謹(jǐn)慎，人們也會笑話他們。此外，所有的報告都要記錄下來并且打印分類。所有這些都讓工廠的經(jīng)營者們仔細(xì)地思考其決心并準(zhǔn)備其報告。請?zhí)貏e注意，我已給了他們?nèi)齻€月的考慮余地。有一些人是在最 后一分鐘才準(zhǔn)備完成其發(fā)言的。但從整體上看，他們所有人都作出了極佳的表演。用這個方法，工廠經(jīng)理們的訓(xùn)練是實際完成了。下一年，則要求總工程師發(fā)表其部門關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計中質(zhì)量控制的演講。由于事先知道了他們的先后順序，他們就有比經(jīng)營者更多的時間來準(zhǔn)備了。在第二個質(zhì)量控制年里，所有的發(fā)言都須有新意。第三年，則輪到國內(nèi)銷售經(jīng)理們了。 一旦用這種方法完成了對公司管理者們的 QC 訓(xùn)練，剩下的就容易了。當(dāng)被邀請的外面的學(xué)者來講 QC 課時，雇員們很自然地來參加，從上到下對質(zhì)量控制感興趣了。 當(dāng)然，所有這些的催化劑都是董 事長本人。他參加了為最高層管理人員設(shè)置的人事質(zhì)量控制課程，他為他的下級作出了榜樣。今天，在許多公司， QC 最具活力的話，則其質(zhì)量的提高也最顯著。你便可確信，最高管理層顯示了巨大的熱情并作了發(fā)動。在日本，新年迎新會的兩年一度的質(zhì)量控制年是由“日本科學(xué)家和工程師聯(lián)合會”與“日本標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會”贊助發(fā)起的。更為有意義的是，參加者多數(shù)都是公司董事長和最高行政管理者。 最高層行政長官的發(fā)動，在美國，對于質(zhì)量控制運動的擴(kuò)展也是可信賴的。從日本人的觀點看，這樣做看起來似乎是很自然的。但是在美國則很不同，行業(yè)的差別界限非常明 顯。質(zhì)量控制長期以來是由專家考慮的工作，而很少有其他人對此表示興趣。盡管如此，一旦 QC 小組活動證明了其有效性，情況便會完全改變。正如許多公司發(fā)現(xiàn) QC 小組在任何工作場所很好地工作之后，他們開始鼓勵把其作為管理的一個工具。 組織 QC 小組 對管理人員的 QC 培訓(xùn)完成后，下一步是在工人中組織 QC 小組。 QC 小組活動的形式在一個公司與另一個公司不同。但是，為使他們成功， QC 成員應(yīng)該學(xué)會我在第四章講過的基本的 QC“工具”，包括基本的收集數(shù)據(jù)的方法和工序統(tǒng)計、因果圖與帕列托圖的繪制。要掌握這些工具并非很難，他們只要知 道基本的數(shù)學(xué)四則運算—— 手中拿著一個簡單的計算器 —— 并學(xué)會怎樣繪圖。 對初學(xué)者來說，學(xué)會這些基本方法只需花十到二十個小時。重要的是，每個人都須親自計算并作出圖來。就象開車一樣，掌握質(zhì)量控制的工具不能由別人代替，他要始終抓住第一手?jǐn)?shù)據(jù)和出現(xiàn)的因素。即使初學(xué)者有時會意外地發(fā) 現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)的線索，他以后也會被欺騙。發(fā)現(xiàn)一條線索的樂趣是令人興奮的，就象在外出釣魚時，你感到你的魚線上有東西在用力拖時你的激動一樣，或在打網(wǎng)球時經(jīng)過多次回合，對手終于未接住，或者你自己親手成功地建造了一座狗舍一樣。 QC 小組活動是由一位組長或合作者來領(lǐng)導(dǎo)的。他要從公司其它部門收集數(shù)據(jù)并且整理數(shù)據(jù)，再組織小組會議并作出記錄。雖然一些情況下，一位年長的人可能會成為組長，但通常都由所有成員輪流做組長，或由選舉產(chǎn)生或抽簽決定或采用其它合適的方式。組長的義務(wù)使得他或她非常忙碌，這樣，推舉一位助手或副組長就很重要了 。經(jīng)驗表明，當(dāng)工人們的工作制度化時， QC 小組工作得最好，對質(zhì)量控制部門的書記員來說，制度化幫助提供支持、提出建議、幫助質(zhì)量控制年會的準(zhǔn)備或安排考察與講學(xué)等等。 你能自己學(xué)會 QC，而其基本技術(shù)是很容易獲得的，如從好的幻燈片和教科書中獲得。當(dāng)然，這也許會花去很多時間，也就是說在沒有別人的幫助的情況下，你必須去自己摸索。最好的方法是在參加討論時，在別人直接訓(xùn)練下尋求教導(dǎo)。這樣的討論會有很多，如“日本科學(xué)家和工程師聯(lián)合會”及“日本標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會”等主辦的。在這樣的情況下，你能就某一特定的棘手的