【正文】 理工作 10% 以本部 HR 該項目的平均分的 /7 0 來考核。（本部HR 完成該項目的最高分是 70 分） 3 部門費用控制 20% 人均 萬不超 標為 60 分，超過為 0 。 培訓項目費用 1 30 萬，內刊 12 萬不超標為 60 分，超過為 0 。每季度按季度平均打分 4 完成職位發(fā)展體系建立 15% 含績效評估操作方法、職位聘任的控制杠桿方案、干部管理數據庫，方案交執(zhí)委會通過，并由執(zhí)委會打分，最高 1 20 分，季度打分按照本項目的規(guī)劃進度由藍曦打分 績效考核工作的注意事項 考核雙方共同設定考核目標 精確地設計評分標準并達成共識 考核面談的重點是共同總結如何提升績效 如實地承認結果，對結果負責 良好的考核面談需要什么？ 表達支持態(tài)度，強化對方的信心 就事實給以評分 建立正面的氛圍 對于目標逐項檢討 就問題討論改善方法 上級同下級的溝通總則 明確表示出尊重、關心下屬的態(tài)度； 對于下屬反映情況，要真誠聆聽，表達理解，同時表示適當的意見； 關注下屬的發(fā)展； 分配任務應明確、準確，保證下屬清楚明了； 盡量不要以領導的權威來完成管理； 應有寬宏的氣度和適當的幽默感，能營造和諧、團結、積極的工作氛圍。 同下級一道尋求解決問題的辦法； 績效精神 —— 組織的靈魂 從結果和過程兩方面來綜合評估員工的發(fā)展?jié)摿? 綜合考評 綜合考評的目的 人才 人材 人財 人裁 態(tài)度 能力 ? 寫出你交付給下屬的最重要的一項工作任務。 ? 寫出相對于這項任務而言，優(yōu)秀的員工與一般的員工在哪些能力 /表現(xiàn)上有顯著的差異 差異 1 2 3 優(yōu)秀者 一般者 有足夠的能力來收集信息以判斷產品的技術發(fā)展趨勢、市場供求發(fā)展趨勢 理解產品的技術特性、應用方法、解決什么辦公需求 了解產品在具體市場的競爭狀態(tài)，能夠對價格做出合理的判斷 與廠家的產品或客戶經理能夠就產品政策、產品訂貨操作、產品維修方面做良好溝通以爭取最大資源。 能把對產品的上述理解很好地闡述給銷售系統(tǒng)，并制定相應的方案引導銷售系統(tǒng)做出最好的銷售動作。 產品經理的能力描述 類別 參考比例 參考 標準A 10% 表現(xiàn) 卓越，倍受矚目。 （人群中的極少數） 。B 2 0 % 表現(xiàn) 優(yōu)秀，圓滿實現(xiàn)了所有目標，且有多項業(yè)績超出期望值。C 4 5 % 表現(xiàn) 良好，實現(xiàn)了所有目標，各項業(yè)績均達到了期望值。D 20% 表現(xiàn) 基本合格，大多數工作達到了期望值，但部分工作尚需進一步改進以達到期望水平。E 5% 表現(xiàn) 基本不合格，有多項工作缺陷，整體業(yè)績未達到工作期望值 。綜合考評成績的含義 綜合考評流程 員工提交述職報告 上級主管綜合評估 部門綜合考評會議 綜合考評反饋面談 年度述職報告內容 回顧全年工作目標 總結各項目標達成情況 全年的績效評估與分析 對自身未來發(fā)展的意愿 綜合考評的方法 該員工全年的目標達成情況如何？ 該員工表現(xiàn)出哪些能力方面的特長？ 該員工的工作態(tài)度如何？ 該員工需要重點發(fā)展哪方面的能力？ 綜合考評會議流程 考核人根據 NOTES評價和業(yè)績考核的信息 ， 初步給出被考評人的綜合考評成績并上報總經理室主管成員 總經理室根據 “ 同級同類 ” 原則 ，進行人員劃分 。 總經理室主管成員草擬所管的所有被考評人的綜合考評成績 。 考評人介紹被考評人的綜合表現(xiàn)要點和初評成績 參會人員集體討論 被考評人上級與被考評人進行反饋面談 ， 并將簽字確認的 《 綜合考評反饋表 》 交部門考評負責人備案 ，綜合考評結束 。 確定最終綜合考評成績 ， 將 《 綜合考評成績匯總表 》 交到人力資源部 階 段 工作流程 說 明 各激勵考評負責人須安排好會議室等 ， 并通知參評的總經理室成員準時出席 ， 會議安排須提前通知人力資源部 。 會議由總經理主持 ， 本著利于公司和員工發(fā)展的原則 ， 統(tǒng)一部門綜合考評的標準和流程 。 部門根據 《 綜合考評成績匯總表 》 ， 建議著重對 “ A類 ” 和 “ E類 ” 人員提出處理意見并實施 。 本部各一級部門 、 集團職能部門（ 平臺 ） 激勵考評負責人協(xié)助總經理劃分同級同類人員并連同考核成績與評價結果提交相關總經理室主管成員 。 在充分討論的基礎上 ， 最后由總經理在填好的附 2《 綜合考評成績匯總表 》 簽字后 ， 密封交人力資源部 。 （ 同傳一份電子版 ） 召開考評會議 會后工作 會議前的準備 綜合考評反饋面談 反饋考評成績 討論員工發(fā)展 總結全年工作 介紹評分過程 溝通 —— 績效管理的核心技能 案例：濃霧中的燈塔 下面是一份真實的海上無線電通訊的副本 ， 記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域 ，一艘美國軍艦和加拿大人的對話 。 案例：濃霧中的燈塔 加方 ： 這里是一座燈塔。完畢 。 美方 ： 為了避免相撞，請將你們的航向向北調整 15度。完畢 加方 ： 為了避免相撞，我們要求你們將航向向南調整 15度。完畢。 美方 ： 這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調整航向！ 加方 ： 重復，請你們調整航向。完畢。 美方 ：這里是航空母艦 “ 林肯 ” 號，美國大西洋艦隊的第二大艦只。另有 3 艘巡洋艦、 3 艘驅逐艦和若干支援艦艇護航。請你們將航向向北調整 15度，重復，是向北調整 15度，否則我們將采取必要的手段，以保證 “ 林肯 ” 號的安全！ 溝通的兩個層面 （ 1） 如何表達你要說的內容 說了什么 工作層面 = 過程 人際關系層面 = 事實 溝通的兩個層面 （ 2） 什么 是指被闡述的事實和信息。這被稱作交流中的 事實層面 . 如何 則與信息的被傳遞方式有關。它描述了交流者間的人際關系。 我們所采用的措辭，語調，面部表情，手勢和姿勢，暗示了交流者間的感情。這被稱為 人際關系層面 你是通過 —— 你的言辭 , 你的語調 , 你的身體 : 姿勢，手勢和面部表情來實現(xiàn)交流的。 你無法拒絕交流 —— 有些信息是在你一言不發(fā)，靜止時傳遞出去的。 溝通的兩個層面 （ 3） 請記住 ！ 影響傾聽的因素 封閉、不接納、 厭倦、不感興趣、對他人有消極的情緒體驗 態(tài)度 事先已有問題的答案； 總想著表達自己；有選擇地聽； 急于作出判斷 行為習慣 對事不對人 182。 刪除 “ 從來 ” 、 “ 總是 ”“ 但是 ” 182。 以第一人稱說話 182。 說的是你對別人行為的體驗 182。 是一個反饋，而不是批評； 182。 是積極的，嘗試交流個人的需要與關注 反饋的類型 建議：告訴對方應該做什么 下判斷：教導 、 說明問題所在 ， 解釋問題原因 安慰：給予保證 ， 減輕壓力感覺 追問：尋求更多的資料 ， 告訴對方應該談些什么 語義簡述：查證自己是否已經理解對方 ， 澄清問題 € 使員工的努力與組織的目標保持一致 € 提升 /保持員工的工作意愿 € 發(fā)展員工的勝任力 總結 績效管理的關鍵詞 發(fā)展 信任 溝通 經理人的角色 —— 組織的代言人 種下思想，收獲行動； 種下行動，收獲習慣； 種下習慣，收獲品格； 種下品格，收獲成功。