【正文】 動純粹是受訓(xùn)個人的事。造成培訓(xùn)的盲目性：既不知是否達到預(yù)期的目標(biāo)，又不能總結(jié)出培訓(xùn)的經(jīng)驗和教訓(xùn)。 ? 通過 培訓(xùn)評估 ，可以對培訓(xùn)效果進行正確合理的判斷：了解是否達到原定的目標(biāo)和要求；受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；找出不足，歸納教訓(xùn)；評估培訓(xùn)活動的支出與收入效益；為管理者決策提供所需的信息。 ? 培訓(xùn)后 定量定性分析 ：盡可能地計算一下工效的提高，同時也要作一些定性的分析，既可以衡量本次培訓(xùn)的效果，又可以總結(jié)一些經(jīng)驗，以改善以后的培訓(xùn)方式方法。 培訓(xùn)的第九大誤區(qū)： 缺乏系統(tǒng)性 ? 員工培訓(xùn)是一個由各種培訓(xùn)要素組成的 系統(tǒng)工程 ，包括 全員培訓(xùn)（ 對高、中、低全體員工，新老員工等的培訓(xùn)）、 全程培訓(xùn) （職前、職中、職后的培訓(xùn)）、 全方位培訓(xùn) （知識、技能、態(tài)度培訓(xùn)）；包括培訓(xùn)主體、培訓(xùn)客體、培訓(xùn)媒介；包括培訓(xùn)的計劃系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、數(shù)學(xué)系統(tǒng)、法規(guī)和制度系統(tǒng)、評估系統(tǒng)；包括需求分析、確立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、實施培訓(xùn)、信息反饋等培訓(xùn)開發(fā)過程。 ? 企業(yè)是一個系統(tǒng)，而企業(yè)里的人力資源則是這一系統(tǒng)下的一個分系統(tǒng)。 ?木桶原理： 由不同個人組成的企業(yè)就好比由不同木板組成的一個木桶，木桶的容量受組成木桶的最短的一塊木板決定，不論其余的木板有多長，而企業(yè)的績效則受企業(yè)人力資源中工作能力較弱的成員所制約，而不論其他成員的工作能力有多強。 觀點：我國企業(yè)培訓(xùn)中存在的 兩大問題 ?問題一：企業(yè)不重視培訓(xùn) ， 表現(xiàn)在： ? 培訓(xùn)無用論 。 很多企業(yè)的培訓(xùn)是趕形式 、 走過場 ，多是以應(yīng)付為主 ， 由于缺乏明顯的效果 ， 長期以往培訓(xùn)就被漸漸視為無用 。 在培訓(xùn)中沒有嚴格的考評制度 ， 培訓(xùn)對象往往以各種借口逃避培訓(xùn)而不會受到任何處罰；培訓(xùn)內(nèi)容脫離實際 、 培訓(xùn)形式的簡單化 ， 導(dǎo)致學(xué)員厭惡培訓(xùn) 。 再加上培訓(xùn)部門缺乏控制培訓(xùn)過程的權(quán)力和對培訓(xùn)的營銷能力 ， 使培訓(xùn)在企業(yè)和員工心目中處于可有可無的狀態(tài) 。 ? 培訓(xùn)浪費論 。很多企業(yè)認為，培訓(xùn)是一項昂貴且得不償失的活動，尤其是民營企業(yè)認為企業(yè)的目的就是賺錢，花錢培訓(xùn)完全沒有必要。認為現(xiàn)在高校每年畢業(yè)生都很多，人才市場供過于求，用人完全可以到市場招聘，投資培訓(xùn)實屬不必要的浪費。即使搞培訓(xùn)也不愿意多掏腰包，盡可能地削減培訓(xùn)費用。 ?問題二：培訓(xùn)不規(guī)范 ， 表現(xiàn)在： ? 無培訓(xùn)計劃 。 培訓(xùn)時間的安排隨意性很大 ， 沒有專門的培訓(xùn)管理制度 ， 缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)范和培訓(xùn)指導(dǎo)材料 ， 甚至連培訓(xùn)講師也是臨時選擇的；一旦遇到企業(yè)的其他活動 ， 首先讓路的就是培訓(xùn)了 。 ? 培訓(xùn)項目和內(nèi)容脫離實際 。 培訓(xùn)什么 ？ 這是培訓(xùn)計劃中必須明確的問題 。 很多企業(yè)在確定培訓(xùn)項目和內(nèi)容時不是依據(jù)企業(yè)的實際需要和員工的需要 ， 而是憑感覺 、 照搬其他企業(yè)的培訓(xùn)；對培訓(xùn)講師的授課內(nèi)容也缺乏必要的檢查 。 ? 培訓(xùn)方法單一 。企業(yè)培訓(xùn)還是采用最簡單的課堂式教學(xué)，單純的理論灌輸。究其原因是培訓(xùn)組織者缺乏對培訓(xùn)的專業(yè)知識、對培訓(xùn)的內(nèi)容也知之甚少，認為培訓(xùn)就是學(xué)校教育，同時我們很多的培訓(xùn)師也還習(xí)慣于單純的理論講授，還沒有熟練掌握現(xiàn)代的教學(xué)手段和教學(xué)方法，培訓(xùn)與實際相脫節(jié)，培訓(xùn)效率低下。 ? 培訓(xùn)制度不完善 。培訓(xùn)工作要點及新員工指導(dǎo)方法、培訓(xùn)訓(xùn)練方法、培訓(xùn)過程管理制度、培訓(xùn)手冊和教材以及培訓(xùn)考核方法和跟蹤評價等制度往往被忽視，沒有規(guī)范的制度就沒有規(guī)范的培訓(xùn)。 一、培訓(xùn)的目的 1．保持企業(yè)的競爭力 2．形成共同的價值觀 3．適應(yīng)科學(xué)、技術(shù)的發(fā)展 4．促進個人的發(fā)展 二、培訓(xùn)的計劃與實施 （一）培訓(xùn)需求分析： ?成功的培訓(xùn)始于對于培訓(xùn)需求的清楚把握。培訓(xùn)需求分析是指在對組織及其成員的目標(biāo)、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的活動或過程。它既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計培訓(xùn)計劃的前提，也是進行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)，因而成為培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)。 ?培訓(xùn)需求分析通常在組織層次、個人層次和戰(zhàn)略層次三個方面進行。 185 （ 二）制定培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)計劃的制定是實施培訓(xùn)的前提條件，培訓(xùn)計劃制定的好壞直接影響培訓(xùn)效果。 培訓(xùn)計劃應(yīng)包括： 確定培訓(xùn)目標(biāo)、選擇培訓(xùn)對象、確定培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點、選擇培訓(xùn)師資、培訓(xùn)負責(zé)人，考評方式、培訓(xùn)費用預(yù)算等。 （三）培訓(xùn)的形式及 方法 1．脫產(chǎn)培訓(xùn) 2．在職培訓(xùn) 3．業(yè)余學(xué)習(xí) ?在職培訓(xùn) ?①學(xué)徒培訓(xùn)②輔導(dǎo)培訓(xùn)③工作輪換 ?脫產(chǎn)培訓(xùn) ?①授課法②討論法③案例分析法④角色扮演法⑤工作模擬法⑥網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法 觀點： 工作輪換 也是一種職業(yè)發(fā)展方式 ? 除了晉升之外 ， 企業(yè)也應(yīng)采用工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式 。 ? 毫無疑問 ， 晉升 是職業(yè)發(fā)展中對員工最有效的激勵方式 。 但事實上 職業(yè)發(fā)展還包括工作輪換 、 賦予更多責(zé)任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式 。 ? 工作輪換是 指在公司的幾種不同職能領(lǐng)域中或在某個單一的職能領(lǐng)域為雇員作出一系列的工作任務(wù)安排 。 ? 工作輪換可以有效增加員工的接觸面 ， 使員工達到學(xué)習(xí)新的崗位知識的目的 ， 同樣受到員工的歡迎 ， 起到激勵作用 。 ? 賦予員工更多責(zé)任是指給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)責(zé)任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。 ?職務(wù)輪換的 主要目的 旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的 知識面 。 通過各種不同崗位的職務(wù)輪換 ， 使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術(shù) 。 職務(wù)輪換的表現(xiàn)形式比較多 ， 如各種主管人員之間 、 各種不同的管理職位之間等都進行不定期的職務(wù)輪換 。 ?日本豐田公司 每五年 對各級 管理人員 進行一次職務(wù)輪換，調(diào)換幅度為 5％ 左右，調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門。 （五） 培訓(xùn)效果的評估 ? 培訓(xùn)的 評估 ：從低級到高級 ? 衡量培訓(xùn)效果的 層次 （ 反應(yīng) 、 學(xué)習(xí) 、 能力和成果 ） ：國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓(xùn)評估方法 ， 柯克帕特里克 ， １９５９ 年提出 ， 培訓(xùn)效果評估模型 。 柯克帕特里克將培訓(xùn)效果分為４個遞進的層次 ? 一級評估 —— 反應(yīng)層 ：評估需要注意學(xué)員的反應(yīng) ， 因為無論教師怎樣認真?zhèn)湔n ， 學(xué)員只要對某方面不感興趣 ， 就不會認真學(xué)習(xí) 。 ? 二級評估 —— 學(xué)習(xí)層 ：評估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西 ，這種檢查可能以考卷形式進行 ， 也可能是實地操作 。 ? 三級評估 —— 能力層 ：評估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化 。 這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運用到工作中去 。 ? 四級評估 —— 成果層 ：評估要衡量培訓(xùn)是否有助公司業(yè)績的提高。如果一門課程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的，那么這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應(yīng)有的作用。 ?業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認為：要使與工作相關(guān)的培訓(xùn)做得好 ， 至少對其中一些課程要進行 三級評估（ 衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn) ） 和 四級評估 （ 衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化 ） 。 ?三級評估適用于那些意在改變工作表現(xiàn) ， 而且客戶對實際效果期望很高的課程 。 例如 ， 負責(zé)修電話的技工不只負責(zé)裝電話機和拉電話線 。作為一線客戶服務(wù)的技工 ， 他們必須有效地跟客戶交流 ， 有時甚至要說服客戶繼續(xù)購買他們的換代產(chǎn)品 。 培訓(xùn)效果評估的層次和指標(biāo) ? （ 1）學(xué)員反應(yīng) ：學(xué)員對培訓(xùn)的積極性，對培訓(xùn)價值 的認可等。指標(biāo)： 情感成果 ，包括態(tài)度和動機在內(nèi)的成果。在課程結(jié)束時收集（如：喜歡此次培訓(xùn)嗎？）。 ? （ 2）學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn) ：學(xué)員對課程的吸收程度。指標(biāo)： 認知成果 ，強調(diào)受訓(xùn)者對原理、事實、技術(shù)、程序或過程的掌握。以 筆試 的形式進行。 ? （ 3） 行為標(biāo)準(zhǔn) ：培訓(xùn)后學(xué)員工作行為的變化。指標(biāo)：技能成果 ，包括技能獲得和技能轉(zhuǎn)換。通過 觀察 雇員在 工作抽樣 中的績效來評估。 ? （ 4） 培訓(xùn)績效 ：培訓(xùn)后員工和企業(yè)績效的提升。指標(biāo)： 員工滿意度、事故率、產(chǎn)量和質(zhì)量、生產(chǎn)效率、投資回報率 （培訓(xùn)的貨幣收益和培訓(xùn)成本的比較）。 培訓(xùn)評估的方法 ?（ 1）定性方法 —— 觀察法（能力層） —— 座談法（ 反應(yīng)層 ） —— 問卷調(diào)查 （反應(yīng)層 ） —— 測驗考試（ 學(xué)習(xí)層） （ 2）定量方法（略） —— 成本效益評價法 —— 機會成本法 —— 邊際分析法 —— 假設(shè)檢驗法 附：培訓(xùn)與開發(fā) —— 全球展望 ? 美國 ：企業(yè)主強調(diào)對學(xué)歷較高員工的培訓(xùn) ? 德國 ：未上過大學(xué)的工人中有 70%的人接受技校 、 學(xué)徒計劃和在職培訓(xùn) ? 瑞典和其他工業(yè)化國家 ：提供的培訓(xùn)多于美國 ? 日本 ：企業(yè)歷史上不象其他工業(yè)化國家那樣重視培訓(xùn)。由于工人有很強的忠誠感及對權(quán)力的尊重，日本人只需進行基本的技術(shù)培訓(xùn)。但目前已有轉(zhuǎn)變。 全球大公司的培訓(xùn)案例 ? 惠普的系統(tǒng)培訓(xùn)方案 —— 向日葵計劃（Ｓｕｎｆｌｏｗｅｒ Ｐｒｏｇｒａｍ）。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助較高層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。四個自我成長的階段：一，自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德；二，自我管理階段，做好應(yīng)該做的事 —— 本職工作，加強專業(yè)技能；三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團隊；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨時隨地都能找到學(xué)習(xí)的機會。 ? ＩＢＭ 的“ 心力交瘁 ” 課程 ：每天從早上８時到晚上６時，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。每天長達１４至１５個小時的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學(xué)業(yè)。銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習(xí)：集中考慮一種假設(shè)的、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。在這個組織中學(xué)員們需要對各種人員完成一系列錯綜復(fù)雜的拜訪。 ? ＬＧ員工的培訓(xùn)機會不是均等的 。 新員工只有一些最基本的培訓(xùn) ， 而做到高層管理者的員工 ， 則有去韓國總部培訓(xùn)中心 、或去國外參加專門培訓(xùn) 、 或去進修ＭＢＡ之類的機會 。 公司的很多課程都是專門為 “ 核心人才 ” 設(shè)立的 。 “ 讓有能力的人先培訓(xùn) ” ， 有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工的培訓(xùn)機會更多 。 ? ＬＧ培訓(xùn)相當(dāng)一部分培訓(xùn)已經(jīng) 采用最新的網(wǎng)絡(luò)工具 來實現(xiàn) ， 如使用在線培訓(xùn)課堂軟件進行遠程教育等 。 其培訓(xùn)的新渠道是ＩＢＬ課程 （ Ｉｎｔｅｒｎｅｔ Ｂａｓｅｄ Ｌｅａｒｎｉｎｇ的縮寫 ） ， 即基于互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí) 。 公司設(shè)計了以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)軟件 ， 活用網(wǎng)絡(luò)提供的資源 ， 以遠程教育的形式營造有利的環(huán)境來促進學(xué)習(xí) 。 ? ＬＧ開發(fā)的課程有 《 新人社員課程 》 、 《 社員能力向上課程 》 、 《 超一流親切課程 》 。 把培訓(xùn)的課程輸?shù)杰洷P里 ， 每個員工可以隨時隨地按照自己的方式和進度進行自我培訓(xùn) ，完成課程中的課題 ， 最后指導(dǎo)人員會把這種學(xué)習(xí)的效果評估反饋給員工 。 ? 另外 ， ＬＧ有全球性的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ ， 中國和韓國可直接交流課程的各種設(shè)置 、 培訓(xùn)的方式和方向等等 。 例如在中國可以查看韓國培訓(xùn)中心的課程運營表 ， 決定是否參加某個課程 。 ? 多樣化的人才組合是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點 。麥當(dāng)勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的３０％，而４０％的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進修了２－５年的人組成。 ? 麥當(dāng)勞實行一種 快速晉升的制度 ：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在１８個月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在２４個月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應(yīng)快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。每個級別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現(xiàn)自己的理想。 ? 麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點是 ， 如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮 。 麥當(dāng)勞公司的一項重要規(guī)則強調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。 ? 海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。 ? 海爾培訓(xùn)工作的原則是 “ 干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影 ” 。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)， “ 什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干 ” ，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。海爾的人力資源開發(fā)思路是 “ 人人是人才 ” 、 “ 賽馬不相馬 ” 。 在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一