【導(dǎo)讀】案例一、微軟研究院的人才管理方式················3. 案例二、麥當(dāng)勞的人力資源管理··················6. 案例三、你到底想要什么？案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理·············12. 案例五、“人才樓”為何人去樓空？案例六、江城聯(lián)合公司的人才選拔·················17. 案例七、NLC公司的人員招募···················19. 案例八、當(dāng)HR遭遇“準(zhǔn)逃兵”··················20. 案例九、你能體會(huì)到他們的感受嗎？案例十、迪斯尼的員工培訓(xùn)····················24. 案例十二、名企高層培訓(xùn)計(jì)劃···················29. 案例十三、張明與王亮······················32. 案例十四、曉梅的困惑······················34. 案例十五、3M公司的職業(yè)生涯體系重員工潛力數(shù)據(jù)··········35. 案例十六、為什么，怎么辦····················37. 案例十七、某公司的年終績(jī)效考核·················38. 案例十九、全員持股，錯(cuò)在何處？案例二十、新聯(lián)想的國(guó)際化薪酬架構(gòu)················44. 案例二十一、朗訊的薪酬管理···················48. 案例二十二、天價(jià)違約金能否震懾跳槽者？

　　

【正文】 是出國(guó)的機(jī)會(huì)沒(méi)有了，工作環(huán)境也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如第一家企業(yè)。就這樣，曉梅不斷地?fù)Q著工作，每次為了一個(gè)簡(jiǎn)單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學(xué)歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來(lái)，兩年的時(shí)間里，曉梅竟然換了 5 次工作， “我現(xiàn)在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病。 ” 思考題： 曉梅的病根在哪里？ 如果你是人力資源管理專家，你要給曉梅提些什么建議？ 35 案例十五 、 3M 公司的職業(yè)生涯體系 重員工潛力數(shù)據(jù) 3M 公司的管理層始終盡力滿足 員工職業(yè)生涯發(fā)展方面的需求。從 20 世紀(jì) 80年代中期開(kāi)始，公司的員工職業(yè)生涯咨詢小組一直向個(gè)人提供職業(yè)生涯問(wèn)題咨詢、測(cè)試和評(píng)估 ,并舉辦個(gè)人職業(yè)生涯問(wèn)題公開(kāi)研討班。通過(guò)人力資源分析過(guò)程 ,各級(jí)主管對(duì)自己的下屬進(jìn)行評(píng)估。公司采集有關(guān)職位穩(wěn)定性和個(gè)人職業(yè)生涯潛力的數(shù)據(jù) ,通過(guò)電腦進(jìn)行處理 ,然后用于內(nèi)部人選的提拔。 公司的人力資源部門可對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展中的各種作用關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)。公司以往的重點(diǎn)更多地放在評(píng)價(jià)和人力資源規(guī)劃上 ,而不是員工職業(yè)生涯發(fā)展的具體內(nèi)容。新的方法強(qiáng)調(diào)公司需求與員工需求之間的平衡，為此， 3M 公司設(shè)計(jì)了員工職業(yè)生涯管理的體系。 職位信息系統(tǒng)。根據(jù)員工民意調(diào)查的結(jié)果 ,3M 公司于 1989 年年底開(kāi)始試行了職位信息系統(tǒng)。員工們的反應(yīng)非常積極 ,人力資源部、一線部門及員工組成了專題工作小組 ,進(jìn)行為期數(shù)月的規(guī)劃工作。 績(jī)效評(píng)估與發(fā)展過(guò)程。該過(guò)程涉及各個(gè)級(jí)別 (月薪和日薪員工 )和所有職能的員工。每一位員工都會(huì)收到一份供明年使用的員工意見(jiàn)表。員工填入自己對(duì)工作內(nèi)容的看法 ,指出主要進(jìn)取方向和期待值。然后員工們與自己的主管一起對(duì)這份工作表進(jìn)行分析 ,就工作內(nèi)容、主要進(jìn)取領(lǐng)域和期待值以及明年的發(fā)展過(guò)程達(dá)成一致。在第二年中 ,這 份工作表可以根據(jù)需要進(jìn)行修改。到年底時(shí) ,主管根據(jù)以前確定和討論的業(yè)績(jī)內(nèi)容及進(jìn)取方向完成業(yè)績(jī)表彰工作?？?jī)效評(píng)估與發(fā)展過(guò)程促進(jìn)了 3M 公司主管與員工之間的交流。 個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊(cè)。公司向每一位員工發(fā)放一本個(gè)人職業(yè)生涯管理手冊(cè) ,它概述了員工、領(lǐng)導(dǎo)和公司在員工職業(yè)生涯發(fā)展方面的責(zé)任 ,還明確提出公司現(xiàn)有的員工職業(yè)生涯發(fā)展資源 ,同時(shí)提供一份員工職業(yè)生涯關(guān)注問(wèn)題的表格。 主管公開(kāi)研討班。為期一天的公開(kāi)研討班有助于主管們理解自己所處的復(fù)雜的員工職業(yè)生涯管理環(huán)境 ,同時(shí)提高他們的領(lǐng)導(dǎo)技巧及對(duì)自己所擔(dān)任之各類角色的理解 。 36 員工公開(kāi)研討班。提供個(gè)人職業(yè)生涯指導(dǎo) ,強(qiáng)調(diào)自我評(píng)估、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃 ,以及平級(jí)調(diào)動(dòng)的好處和職位晉升的經(jīng)驗(yàn)。 一致性分析過(guò)程及人員接替規(guī)劃。集團(tuán)副總裁會(huì)見(jiàn)各個(gè)部門的副總經(jīng)理 ,討論其手下管理人員的業(yè)績(jī)情況和潛能。然后管理層層層召開(kāi)類似會(huì)議 ,與此同時(shí)開(kāi)展人員接替規(guī)劃項(xiàng)目。 職業(yè)生涯咨詢。公司鼓勵(lì)員工主動(dòng)去找自己的主管商談個(gè)人職業(yè)生涯問(wèn)題 ,也為員工提供專業(yè)的個(gè)人職業(yè)生涯咨詢。 職業(yè)生涯項(xiàng)目。作為內(nèi)部顧問(wèn) ,員工職業(yè)生涯管理人員根據(jù)員工興趣印發(fā)出一些項(xiàng)目 ,并將它們?cè)谌就瞥觥? 學(xué)費(fèi)補(bǔ)償。這個(gè)項(xiàng)目 已實(shí)行多年 ,它報(bào)銷學(xué)費(fèi)和與員工當(dāng)前崗位相關(guān)的費(fèi)用 ,以及與某一工作或個(gè)人職業(yè)生涯相關(guān)之學(xué)位項(xiàng)目的全部學(xué)費(fèi)和費(fèi)用。 調(diào)職。職位撤消的員工自動(dòng)進(jìn)入個(gè)人職業(yè)生涯過(guò)渡公開(kāi)研討班 ,同時(shí)還接受具體的過(guò)渡咨詢。根據(jù)管理層的要求 ,還為解除聘用的員工提供外部新職介紹。 37 案例 十六 、 為什么，怎么辦 在一次公司中層干部會(huì)議的休息期間，幾個(gè)人聊起工作難做。生產(chǎn)部經(jīng)理方志說(shuō)： “我最不痛快的事，就是安排任務(wù)和發(fā)放獎(jiǎng)金。平時(shí)安排任務(wù)時(shí)，每個(gè)人都顯得莫測(cè)高深、深謀遠(yuǎn)慮，沒(méi)個(gè)痛快勁?？傻綕q工資和發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，你再看吧，大家都自信得多、也爽 快地多了： ?憑什么他漲我不漲？ ??憑什么他的獎(jiǎng)金比我高？ ?憑什么？當(dāng)然是憑你們的工作情況，可每個(gè)人都覺(jué)得自己不比別人差，我能說(shuō)得過(guò)幾十張嘴嗎？ ” 財(cái)務(wù)處長(zhǎng)于海亮深表同情： “確實(shí)是這樣，不僅你，我也有同感。一到漲工資、提職稱的時(shí)候，我最打怵的是向人們解釋 ?為什么 ?。為什么？只能說(shuō)名額少，人數(shù)多，上邊卡得嚴(yán)?？墒牵~再多，也不能全員都上，那還有什么激勵(lì)先進(jìn)的意義呢？可他們不這么想，就像都不想努力工作一樣，大家都認(rèn)為自己是漲資晉升的必然人選。 ” 這時(shí)人力資源部主管孫國(guó)慶插嘴說(shuō)： “你們倆太片面了，這不是員工的錯(cuò)。你們說(shuō)人家不努力工作，有證據(jù)嗎？沒(méi)有。實(shí)際上他們沒(méi)有偷懶。你們也知道，現(xiàn)實(shí)工作多么枯燥、多么辛苦。人家在安排工作時(shí)的慎重，不過(guò)是希望在有限范圍內(nèi)使付出與回報(bào)盡量合理一點(diǎn)，其實(shí)挑來(lái)挑去，還不都是那么些事。事情的關(guān)鍵不在這里，而在于考評(píng)，我們沒(méi)有一套科學(xué)的考評(píng)體系。無(wú)法準(zhǔn)確地說(shuō)明究竟誰(shuí)干得最好，誰(shuí)干得不太好。 ” 思考題： 案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，你認(rèn)為應(yīng)該如何解決？ 你認(rèn)為績(jī)效考評(píng)在一個(gè)企業(yè)的人力資源管理中扮演著什么樣的角色？ 38 案例十七、 某公司的 年終績(jī)效考核 某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí) 候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門的員工劃分為 A、 B、 C、 D、 E 五個(gè)等級(jí)，分別占 10%、 20%、 40%、 20%、 10%，如果員工有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)，如果有兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員與員工對(duì)這種績(jī)效考核方法都很有意見(jiàn)。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門 是職能部門，大家都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作都完成的很好， 把誰(shuí)評(píng)為 E 檔都不合適。去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒(méi)耽誤工作。老高沒(méi)辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰(shuí)報(bào)上去呢 ? 思考題 ： 請(qǐng)問(wèn)財(cái)務(wù)部是否適合采用硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考評(píng)？為什么？ 如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門的績(jī)效考評(píng)方案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？ 39 案例 十八 、天宏公司的績(jī)效管理 天宏公司總部會(huì)議室，趙總經(jīng)理正認(rèn)真聽(tīng)取關(guān)于上年度公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過(guò)年度考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名 卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來(lái)提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績(jī)效提高的效果？ 天宏公司成立僅四年，為了更好地進(jìn)行各級(jí)人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)，天宏公司在引入市場(chǎng)化的用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套績(jī)效管理制度。對(duì)于這套方案，用人力資源部經(jīng)理的話說(shuō)是，細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的 10 項(xiàng)指標(biāo)， 并把每個(gè)指標(biāo)都量化出 5 個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。 但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績(jī)卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人和錯(cuò)誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對(duì)于考核排序在最后的人員如何落實(shí)處罰措施，另外對(duì)于這些人降職和降薪無(wú)疑會(huì)傷害 一批像他們一樣認(rèn)真工作的人，但是不落實(shí)卻容易破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性。另一個(gè)問(wèn)題是，在本次考核中，統(tǒng)計(jì)成績(jī)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太大，人力資源部就三個(gè)人，卻要統(tǒng)計(jì)總部200 多人的考核成績(jī)，平均每個(gè)人有 14 份表格，統(tǒng)計(jì)，計(jì)算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個(gè)考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎都在做這個(gè)事情，其他事情都耽擱了。 趙總經(jīng)理決定親自請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了 40 解一些實(shí)際情況。 車輛設(shè)備部李經(jīng)理，財(cái)務(wù)部王經(jīng)理，來(lái)到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明 了原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)回答道：我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷鎸?shí)反映我們的實(shí)際工作，例如我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共只有 20 個(gè)人，卻管理著公司總共近 60 臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在 600 公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)上檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績(jī)中有允許出現(xiàn)“工作業(yè)績(jī)差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說(shuō)，不 存在分?jǐn)?shù)等級(jí)多少。 財(cái)務(wù)部王經(jīng)理緊接著說(shuō)道：對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的，平常填報(bào)表和記賬等都要求萬(wàn)無(wú)一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？如果我們沒(méi)有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為應(yīng)該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒(méi)有意見(jiàn)，但是實(shí)際上讓其他人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們財(cái)務(wù)，這樣公正么？ 思考 題 ： 天宏公司的問(wèn)題到底在哪里？ 考核內(nèi)容指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？ 公司是否同意人力資源部門提出購(gòu)買軟件方案？目前能否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問(wèn)題？ 41 案例 十九 、全員持股，錯(cuò)在何處？ 公司實(shí)行全員持股，曾經(jīng)為之引以自豪的老板及員工不曾想到的是，企業(yè)上市后出現(xiàn)首次業(yè)績(jī)大幅下滑，從老板到經(jīng)理人到員工都不同程度的懈怠，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)走低，而行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，那些沒(méi)有上市的公司業(yè)績(jī)反倒在追趕它的激情催促下持續(xù)走高。人們發(fā)出了對(duì)全員持股激勵(lì)政策的懷疑，企業(yè)以人為本錯(cuò)了嗎？該如何操作以人為本？企業(yè)組織能否戰(zhàn)勝人的懶惰天 性？經(jīng)營(yíng)性股東該如何履行社會(huì)股東的委托之責(zé)任。當(dāng)企業(yè)員工都成為股東和都成為“富翁”的時(shí)候，企業(yè)組織該如何約束和激勵(lì)員工，如何確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展？ 馬六甲公司：全員持股，錯(cuò)在何處？ 陳天亮帶著夢(mèng)想回國(guó)發(fā)展 民營(yíng)企業(yè)馬六甲公司成立于 1998 年，老板陳天亮在九十年代初期獲得美國(guó)某大學(xué)計(jì)算機(jī)碩士學(xué)位，并進(jìn)入美國(guó)一家較為知名的電子商務(wù)公司工作。工作兩年多后，于 1995 年回國(guó)。最初他進(jìn)入某部委的一家計(jì)算機(jī)研究所工作，但是因?yàn)閷?shí)在受不了那里的工作氛圍，不到半年的時(shí)間就辭職，到了一家在業(yè)內(nèi)頗有名氣的民營(yíng)計(jì)算機(jī) W 公司，雖然 這家公司不是做電子商務(wù)，但還是比較重視研發(fā)的，而且老板也很認(rèn)可陳天亮關(guān)于未來(lái)電子商務(wù)的構(gòu)想。 由于陳天亮在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域里的研究和在美國(guó)國(guó)際化公司學(xué)到的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)和管理經(jīng)驗(yàn)，所以在這家民營(yíng) W 企業(yè)里受到了高度重視。剛開(kāi)始他出任總裁助理，半年多后又升任副總裁，主要負(fù)責(zé)研發(fā)和生產(chǎn)業(yè)務(wù)。 1997 年底初，陳天亮離開(kāi)了這家至今還健在的公司。離開(kāi)的主要原因是老板說(shuō)話不算數(shù)， 15%的股權(quán)遲遲不兌現(xiàn)，投資電子商務(wù)的計(jì)劃也不落實(shí)。 創(chuàng)立馬六甲公司，實(shí)施全員持股的理念 于是，陳天亮于 1998 年初自己出來(lái)了，開(kāi)始創(chuàng)業(yè)籌備工作，并于 1998 年 5月份注冊(cè)成立馬六甲科技公司，于 1999 年初融到了第一筆數(shù)目不大的風(fēng)險(xiǎn)投資，經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)注資后陳天亮仍擁有百分之五十一的股份，除幾個(gè)小股東外，其他管理層和普通員工并不持股。但陳天亮說(shuō)服其他股東和風(fēng)險(xiǎn)投資商，非持股員工擁有 42 50%的年終的分紅權(quán)利，目的在于激勵(lì)員工。 由于國(guó)內(nèi)客戶對(duì)電子商務(wù)的概念還不接受，馬六甲公司經(jīng)營(yíng)狀況不容樂(lè)觀， 2020 年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，使公司雪上加霜，好在馬六甲公司于 2020 年初完成了對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的購(gòu)并，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部分贏利能力還比較強(qiáng)，支撐著公司向前發(fā)展。陳天亮憑著自己高超的激勵(lì)藝 術(shù)鼓舞士氣，并進(jìn)行期權(quán)激勵(lì)，當(dāng)時(shí)公司的所有員工均有期權(quán)。大家在陳天亮的帶領(lǐng)下，士氣高昂，干勁十足，很快實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的對(duì)接。 2020 年，對(duì)馬六甲公司來(lái)說(shuō)，是令人激動(dòng)的一年，公司成功在海外上市，股價(jià)扶搖直上，一夜間，公司創(chuàng)造了十幾名千萬(wàn)富翁和上百名百萬(wàn)富翁。陳天亮本人身價(jià)數(shù)億。面對(duì)著巨大的財(cái)富，公司上下陶醉在成功的喜悅之中。當(dāng)然，陳天亮也做了不要滿足現(xiàn)狀，繼續(xù)拼搏奮斗的警示教育。 面對(duì)事業(yè)的成功，陳天亮暗嘆自己歷次重大決策的英明，尤其全員持股的問(wèn)題被公司員工和業(yè)界員工廣為傳頌，愿意加盟馬六甲公司的 人越來(lái)越多，人才的質(zhì)量也越來(lái)越高。 全員懈怠，矛盾重重 公司發(fā)展進(jìn)入高峰期，陳天亮明白居安思危的道理，但他心里也暗暗的松了一口氣，自己當(dāng)初憋著一股勁，不分白天黑夜經(jīng)營(yíng)的公司總算取得了巨大的回報(bào)，他覺(jué)得是該自己放松放松筋骨的時(shí)候了。于是，他攜妻兒老小不僅游歷祖國(guó)的大好河山，而且巴黎的埃菲爾鐵塔、日本的富士山、夏威夷的海灘??都留下了他們的足跡。而公司其他的高層也體會(huì)到了富翁的感覺(jué)，雖然無(wú)法像老總一樣休個(gè)長(zhǎng)假，但是高爾夫、滑雪場(chǎng)也時(shí)時(shí)可見(jiàn)他們的身影。由于公司里的高層經(jīng)常是神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾，下面的員工時(shí)時(shí)出現(xiàn)一些小 特殊也成了家常便飯，比如上班遲到，下班提前等等。公司里部分勤奮肯干的員工看到自己辛勤的付出得不到老總的肯定，而且那些干活偷奸耍滑的員工居然也拿著與自己同樣的股份和享受著同樣的權(quán)利，心里自然很不平衡，于是也開(kāi)始效仿，過(guò)著做一天和尚撞一天鐘的生活。 更重要的是新老員工的矛盾日益突出，公司新進(jìn)員工的質(zhì)量比較高，然而沒(méi) 43 有股份，可處在被老員工管理和頤指氣使之中，非常有意見(jiàn)。而老員工也有意見(jiàn)，我們當(dāng)初艱苦奮斗時(shí)拿的工