【導(dǎo)讀】如果你都不知道去那里，那么你領(lǐng)導(dǎo)什么？沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的船，只會在原地打轉(zhuǎn)。業(yè)的資源和能量以取得未來成功的手段。戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的方向，是公司經(jīng)營的藍(lán)圖，公司。依此建立其對客戶的忠誠度，贏得一個相對其競爭對手持續(xù)的競爭優(yōu)勢。司在市場中的地位，成功地同競爭對手進(jìn)行競爭，滿足客戶的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。所有的營銷決策都是戰(zhàn)略性的。目標(biāo)、市場機(jī)會和可利用資源確定一個最有意義的營銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略和營銷計(jì)劃是整個公司總。體戰(zhàn)略制定和規(guī)劃的核心所在。

　　

【正文】 戰(zhàn)略的重點(diǎn)。 正如通用電氣公司的戰(zhàn)略 計(jì)劃經(jīng)理所說：“營銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)的使命中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競爭和企業(yè)形勢；制定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場、分銷渠道和質(zhì)量計(jì)劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與同戰(zhàn)略密切相關(guān)的方案制定和計(jì)劃實(shí)施活動?！? 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 26 頁 共 63 頁 在下面我們所列舉的一些著名公司的目標(biāo)當(dāng)中可因發(fā)現(xiàn)到，許多公司目標(biāo)就是公司的營銷目標(biāo)。 任何目標(biāo)的制定必須注意以下四點(diǎn)： 首先，目標(biāo)必須按輕重緩急有層次化地安排。例如，一個關(guān)鍵的目標(biāo)是在這一階段提高投資回報率，這又衍生出提高利潤水平或減少投資額；提高利潤又包括增加 收入和減少費(fèi)用；增加收入又轉(zhuǎn)化為提高市場份額或價格。通過這種方法，可將較抽象的目標(biāo)變?yōu)楣靖鞑块T和個人能夠執(zhí)行的特定目標(biāo)。 第二，在可能的情況下， 目標(biāo)須量化。例如，“提高投資回報率”，這個目標(biāo)就不如“提高投資回報率 15%”明確。 第三，公司所建立的目標(biāo)水平應(yīng)該切實(shí)可行。這一水平是在分析機(jī)會和優(yōu)勢的基礎(chǔ)上形成，而不是主觀愿望的產(chǎn)物。 最后，公司各項(xiàng)目標(biāo)之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致。例如，銷售最大化和利潤最大化要同時達(dá)到是不可能的。 一些著名企業(yè)的公司目標(biāo)： 美國第一銀行 在所有我們服務(wù)的主要市場上，在市場占有率方面，成 為最優(yōu)秀的三家之一。 通用電氣公司 在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在1998年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率 10倍，營業(yè)利潤率 16%的目標(biāo)。 3M公司 每股收益平均年增長率 10%或以上。股東權(quán)益回報率 20% ～ 25%，營運(yùn)資金回報率 27%或以上，至少有 30%的銷售額來自于最近四年推出的新產(chǎn)品。 公司所有目標(biāo)都應(yīng)包含長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。長期目標(biāo)的目的是使公司在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)保持良好的經(jīng)營狀態(tài)；而短期目標(biāo)主要是集中精力提高公司的短期經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營結(jié)果。一旦長期目標(biāo)確 定下來，下一步就是把它轉(zhuǎn)換成短期目標(biāo)，落實(shí)到具體的負(fù)責(zé)人，嚴(yán)格界定相應(yīng)的責(zé) 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 27 頁 共 63 頁 權(quán)范圍和完成期限（表 110）。 表 110 公司長期和短期目標(biāo) 長期目標(biāo)： 負(fù)責(zé)人： 期 限： 短期目標(biāo)： 長期目標(biāo)： 負(fù)責(zé)人： 期 限： 短期目標(biāo)： 長期目標(biāo)： 負(fù)責(zé)人： 期 限： 短期目標(biāo)： 長期目標(biāo)： 負(fù)責(zé)人： 期 限： 短期目標(biāo)： 長期目標(biāo)： 負(fù)責(zé)人： 期 限： 短期目標(biāo)： 公司戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略制定 公司長期和短期的目標(biāo)是制定公司總體戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定就是要解決如下幾個問題 —— 如何完成 公司的業(yè)績目標(biāo)，如何打敗競爭對手，如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，如何加強(qiáng)公司長期業(yè)務(wù)地位，如何使公司的財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)成為現(xiàn)實(shí)。整個公司需要一個總體戰(zhàn)略，各職能領(lǐng)域 —— 研究與開發(fā)、采購、生產(chǎn)運(yùn)營、市場營銷、財務(wù)、客戶服務(wù)和信息系統(tǒng)都需要一個戰(zhàn)略。 五種最常見的公司戰(zhàn)略是： 1． 低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 公司致力于達(dá)到生產(chǎn)成本和銷售成本最低化，這樣就能以低于競爭對手的價格，從而贏得較大的市場份額。采取這一戰(zhàn)略的公司必須善于工程管理、采購、制造和實(shí)體分配。 2． 差別化戰(zhàn)略 公司通過對整個市場的評估找出某些重要 的客戶利益區(qū)域，集中精力在這些區(qū)域完善經(jīng)營。公司可在質(zhì)量、性能、服務(wù)、款式、領(lǐng)先技術(shù)和超支服務(wù)方面建立差別化優(yōu)勢。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 28 頁 共 63 頁 3． 最優(yōu)成本戰(zhàn)略 公司通過綜合低成本和差別化為客戶所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產(chǎn)品相對于競爭對手的產(chǎn)品擁有優(yōu)勢（最低）的成本和價格。 4． 基于低成本的集中化戰(zhàn)略 公司將其力量集中在幾個細(xì)分市場上，通過為這些小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)來戰(zhàn)勝競爭對手。 5． 基于差別化的集中化戰(zhàn)略 公司將其力量聚焦在有限的購買群體或細(xì)分市場上，而不是追求全部市場。公司從了解這些細(xì)分市 場的需求入手，提供比競爭對手更能滿足購買者的定制產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)勝競爭對手。 這五種基本公司競爭戰(zhàn)略的每一種都能夠獲得一個與其它戰(zhàn)略不同的市場地位。 作為職能領(lǐng)域的營銷戰(zhàn)略主要指如何配合操作營銷組合中的 4P—— 產(chǎn)品、價格、渠道、促銷，以達(dá)到營銷目標(biāo)。 營銷戰(zhàn)略的制定需要進(jìn)一步考慮下列因素：①細(xì)分市場 ②目標(biāo)市場 ③定位 ④差異化（產(chǎn)品、服務(wù)、人員、渠道、形象）⑤新產(chǎn)品開發(fā) ⑥產(chǎn)品生命周期 ⑦市場競爭地位 ⑧產(chǎn)品線、價格、分銷、廣告和促銷等。 除此之外，還包括市場份額、增長率、成本特征、銷售利潤目標(biāo)、生產(chǎn)與分配以 及后勤保障。表 110 給出了一些可供選擇的戰(zhàn)略范例。 表 110 戰(zhàn)略范例 序號 戰(zhàn) 略 可能的后果 風(fēng) 險 營銷戰(zhàn)略范例 1 分配合理化： 削減到最經(jīng)濟(jì)有效的營銷網(wǎng)絡(luò) 觀察需求總量、地理位置類型 增加利潤盈余，減少庫存，某些成本下降，可能需要新投資。 有限的風(fēng)險 2 開發(fā)市場： 為一種品牌的新產(chǎn)品創(chuàng)造需求 很高的營銷成本，可能增加可回收的賬單，影響盈虧報告，妨礙現(xiàn)金流動，高出預(yù)算。 高風(fēng)險，但如果成功，又高回報。 3 滲入市場，增加市場份額： 降價拓寬產(chǎn)品組合，增加服務(wù)和銷售人 員，增加廣告。 增加營銷和銷售成本，如果能力增長需要流動資金和資本投資，減少短期賺錢。 高風(fēng)險 4 對現(xiàn)有市場促銷新產(chǎn)品： 開發(fā)、拓寬或替換產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的某些產(chǎn)品，賣給現(xiàn)有市場。 降低單位成本，加大庫存、銷售、利潤和現(xiàn)金流動，因增加開發(fā)設(shè)計(jì)和制造成本，需要些資金投中高風(fēng)險 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 29 頁 共 63 頁 入。 5 尋求同一產(chǎn)品的新市場： 按地理的廣度或類型為現(xiàn)行產(chǎn)品擴(kuò)大現(xiàn)有市場 由于單位成本的下降和新市場的增長而增加銷售量和利潤盈余，較高的短期銷售成本，適度的資本投入已增加流動資金。 高風(fēng)險 6 為新市場開發(fā)新產(chǎn)品： 為新市場開發(fā)、制 造、營銷、投資與現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無關(guān)的新產(chǎn)品。 將增加銷售量、成本和利潤（如果成功的話），如果新產(chǎn)品與現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無關(guān)將會有如一個新企業(yè)一樣的問題。這需要更多的流動資金，可能需要新的資本投入，增加銷售和營銷成本。 高風(fēng)險 7 市場合理化： 修改到最獲利細(xì)分市場，較高銷量的細(xì)分市場，集中營銷關(guān)注的重點(diǎn)。 減少銷量增加利潤盈余，降低流動資金需求，增加現(xiàn)金流量占銷售額的比例，減少可收回賬款，愿意接受降低總銷售額。 中等風(fēng)險 8 保持產(chǎn)品和市場份額： 經(jīng)營像往常一樣繼續(xù)下去，同樣產(chǎn)品，同樣市場。 穩(wěn)定地按行業(yè)增長率 增加，短期利潤盈余，減少流動資金并增加過時現(xiàn)金投放，可能降低單位成本，為了保住市場地位要戰(zhàn)略投資。 低風(fēng)險 9 削減成本： 通過管理公告一致地減少成本 增加利潤盈余，實(shí)現(xiàn)全部有效戰(zhàn)略的最低可能回報。 由于削減的專斷性帶來適度風(fēng)險，可能招人怨恨的后果。 10 放棄一部分： 出售或取消不適于公司的部分。 財產(chǎn)出售改善現(xiàn)金流，在組織的其它部分引起可能的士氣問題。 低風(fēng)險 11 中止行動： 放慢或暫緩一年新投資保持正常經(jīng)營。 對短期銷售額無影響，可能干擾增長計(jì)劃，長遠(yuǎn)下去削弱企業(yè)，如果中止時間太長會減少銷售額 和盈利。 低風(fēng)險 財務(wù)戰(zhàn)略 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 30 頁 共 63 頁 1 合理化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)： 縮小利潤的組合直到最獲利的事項(xiàng)上。 減少銷售量，改善流動資金；短期內(nèi)可能導(dǎo)致資產(chǎn)的不充分利用，很難放棄老產(chǎn)品。 中低風(fēng)險 2 僅僅維持下去： 通過淘汰或裁減企業(yè)的某些方面而取保守態(tài)勢以適應(yīng)最不利的條件。 減少銷售量，適當(dāng)減低成本，改善短期投資回報率，暫時改善現(xiàn)金流量。 由于可能丟掉市場份額有適度風(fēng)險。 產(chǎn)品戰(zhàn)略 1 改進(jìn)技術(shù)： 通過對工廠、設(shè)備或生產(chǎn)過程的技術(shù)改進(jìn)來改善運(yùn)行效率。 減少可變成本，增加固定成本，總體上減少成本；可顯著提高利潤，輕微影響 銷售量；資本投入有高有低。 根據(jù)特定的技術(shù)試驗(yàn)范圍有低到中度風(fēng)險。 操作運(yùn)行戰(zhàn)略 1 改善方法和功能： 通過利用新作業(yè)方法和新技術(shù)，例如新型工作流程、 CAD/CAM、生產(chǎn)計(jì)劃、庫存控制，以改善效能和效率。 改善操作方法，改善功能，需要創(chuàng)造性思維。 低中風(fēng)險 無論公司采取何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合，必須做到： 1． 戰(zhàn)略要具有很好的協(xié)調(diào)性，互相有矛盾或沖突的戰(zhàn)略是無法執(zhí)行的。 2． 戰(zhàn)略要有可行性，超出公司資源和能力范圍的戰(zhàn)略都是行不通的。 3． 戰(zhàn)略必須是為公司全體人員所接受的，如果不能獲得全公司的支持，再好的戰(zhàn)略也會失敗。 制定協(xié)調(diào)一致、彼此支持、相互加強(qiáng)、可行而又可接受的戰(zhàn)略對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)具有非常重要的意義。在公司內(nèi)部，戰(zhàn)略主要是采取恰當(dāng)?shù)男袆娱_發(fā)和建立獲取競爭優(yōu)勢的各種能力和資源優(yōu)勢。成功的戰(zhàn)略通常把核心放在那些對戰(zhàn)略成功起著關(guān)鍵作用的各種活動，建立強(qiáng)大的公司競爭能力，再以這些強(qiáng)大的能力為基礎(chǔ)，贏得競爭優(yōu)勢。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 31 頁 共 63 頁 閱讀材料 制定成功戰(zhàn)略的十三條戒律 1． 對于那些能夠提供公司的長遠(yuǎn)競爭地位的戰(zhàn)略行動要最優(yōu)先予以制定和執(zhí)行。不斷加強(qiáng)的競爭地位每一年都可以為公司帶來回報，能夠滿足季度和年度的業(yè)績目標(biāo)所擁有的輝煌會很快消 失。如果公司的管理者讓短期的財務(wù)目標(biāo)將那些能夠加強(qiáng)公司長遠(yuǎn)競爭地位的行動排斥在外，那么這種管理者不大可能很好地服務(wù)公司。保護(hù)公司長遠(yuǎn)盈利能力的最好辦法就是加強(qiáng)公司的長遠(yuǎn)競爭力。 2． 要知道如果能夠很好地制定和實(shí)施清晰一致的戰(zhàn)略，就可以為公司建立良好的聲譽(yù)和被認(rèn)可的行業(yè)地位。那種為了抓住暫時的機(jī)會而經(jīng)常被變動的戰(zhàn)略所帶來的利益是曇花一現(xiàn)的。從長遠(yuǎn)看，如果公司的競爭戰(zhàn)略是經(jīng)過精心策劃的一致戰(zhàn)略，那么他的目標(biāo)將是不斷加強(qiáng)公司的競爭地位。對于一個正在發(fā)展的公司來說，市場競爭這場游戲應(yīng)該抱著長遠(yuǎn)的心態(tài)來玩。 3． 避免“中庸之 道”式的戰(zhàn)略，在低成本和高差別化之間尋找折衷，在廣泛市場定位和集中市場定位之間尋找折衷。中庸之道的戰(zhàn)略幾乎不會產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢和建立穩(wěn)固的市場地位，其結(jié)果往往是成本一般，特色一般，質(zhì)量一般，吸引力一般，形象和聲譽(yù)一般，很難進(jìn)入行業(yè)的前列。 4． 投資建立持久的競爭優(yōu)勢。要想獲得平均水平之上的盈利，這是最可靠的因素。 5． 積極地進(jìn)攻以建立競爭優(yōu)勢，積極地防御以保護(hù)所建立起來的競爭優(yōu)勢。 6． 避免那種只能在樂觀環(huán)境下取勝的戰(zhàn)略。要有競爭對手會采