【正文】 標的修訂。目標書面化，一定要落實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標進行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進行檢查。 【 自檢 】 對照以上所講的設定目標的七個步驟，你認為你自己在制定目標時，最少關注的是哪幾個步驟？你打算如何完善自己的目標制定程序？管理的內涵可以分為幾大模塊？ 【 本講總結 】 中層經(jīng)理在制定目標時可以依七個步驟進行：一是在正確理解公司的整體目標之后，向下屬傳達，這是保證所有成員目標一致的必要步驟；二是依 SMART原則制定目標，也就是要保證目標明確具體、可衡量、可接受、可行、時限性的五個要點；三是在目標制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標是否與上司的目標一致；第四步要列出目標執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應的解決方案；第五步列出目標執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進行補充；第六步列出合作對象和所需的外部資源；第七步確定目標完成的日期，并對目標加以書面化。 【 心得體會 】 第 18講 如何為下屬制定目標 【 本講重點 】 來自下屬的阻力 如何化解來自下屬的阻力 第一節(jié) 來自下屬的阻力 阻力一：盡量壓低工作目標 ， 討價還價 阻力二：對工作目標無所謂 阻力三：習慣于接受命令和指示 阻力四：個人目標與組織目標 、 部門目標發(fā)生沖突 盡量壓低目標，討價還價 【 案例 】 ?? 云經(jīng)理把運營部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起 ， 介紹運營部今年的工作要求：銷售額增加 25%， 利潤率達到 15%， 市場占有率提高 3個百分點 。 然后 ， 他清了清嗓子說道： “ 下面 ， 請大家根據(jù)自己所掌握的各個分店的情況提提 ， 今年每個分店能完成多少銷售額 ， 初步估算一下自己分店的利潤率能達到多少 。 ” 幾位分店經(jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話 ， 都默不做聲 ， 低著頭看會議議程 。 好大一會兒 ， 一分店的店長才第一個發(fā)言： “ 去年我們的客源少了很多 ， 銷售額今年不會提高很多 。 ” 二分店 、 三分店的店長也強調本店的困難 。 云經(jīng)理忙出來強調 ， 現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務 ， 不是發(fā)牢騷 。 “ 好吧 ， 我們店能增加銷售額 15%” ， 一分店店長說 。 隨后 ， 其他經(jīng)理們提出的銷售增長率也都在 20%左右 。 顯然，向下分解目標遇到了阻力 …… 上面的案例 ， 就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標時 ， 最常見的一種現(xiàn)象 —— 下屬會盡可能多地強調自己的困難 ， 期望降低工作目標 。 在召開這種會議時，實際接觸業(yè)務的人員都會把能導致領導提高對自己的工作要求的真實信息隱瞞起來。幾乎沒有一個業(yè)務人員會在領導提出的任務目標基礎上，主動往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情況尤其會出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績同可實際度量的銷售數(shù)字結合，標準定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會比自己更清楚銷售區(qū)域的實際情況，因此，他們會和上司討價還價，期望得到對自己最有利的工作目標。當然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會有同樣的問題?？床坏綄ψ约河欣那熬?，員工們不會有太多的熱情。 對工作目標無所謂 有些員工對你為他設定的目標覺得無所謂 ， 原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗 ， 你經(jīng)常要求他改變工作目標 ， 所以他認為你根本不重視目標管理；二是公司的績效考核制度不完善 ， 即使工作再好 ， 也得不到應有的評價 。 還有一些員工，本身就在 “ 混日子 ” ，對自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對工作目標無所謂。 習慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標時 ， 作為最終工作目標的領受者和實施者的下屬常常是以一種被動領受任務的心態(tài)來面對中層經(jīng)理：上司告訴我做什么 ， 怎么做 ， 在什么時間和地點做 ， 我就按要求去做 ， 保證不出偏差就算完成了任務 ， 沒有其他任何責任 。 在這一點上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務的中層經(jīng)理不同。中層經(jīng)理的工作職責和權利使他不僅僅要考慮完成工作目標所涉及的個人利益，還要將精力更多的關注部門的利益。因此，中層經(jīng)理會更主動地對目標進行質疑，將部門的利益同工作目標相協(xié)調，影響最終部門工作目標的修改、確認。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認為目標管理同自己不相干，不能采取主動的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標。 個人目標與組織目標 、 部門目標發(fā)生沖突 員工本身的發(fā)展目標同部門的目標發(fā)生沖突 ， 出于自身的考慮 ， 員工不愿意承擔中層經(jīng)理分配給自己的工作 ， 原因可能是： （ 1） 這項工作超出了自己的能力 ， 不是自己的長項 ， 要做好這項工作需要付出很大的努力 。 （ 2） 對現(xiàn)在負責的工作早已厭倦 。 【 案例 】 員工小王早就厭倦了每天打打字等事務性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務水平，認為老是做原來的工作，會限制自己的發(fā)展。但部門經(jīng)理卻出于人員的調配、部門目標完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。 【 自檢 】 對下屬設定工作目標時，你認為最大的困擾是什么？你是如何解決的？ 第二節(jié) 如何化解來自下屬的阻力 總的來說，中層經(jīng)理應當在充分掌握各種信息的基礎上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗和個人能力制定下屬的工作目標。最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對本部門可以動用的各種資源，比如人員、獎勵權限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務情況、自己下屬的個人情況，把每一個下屬放在最適合的位置上。 方法一：解釋目標帶來的好處 方法二：鼓勵下屬自己設定自己的工作目標 方法三：循序漸進 方法四：目標與績效標準的統(tǒng)一 方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持 解釋目標所能帶來的好處 下屬最關心的可能還是自身的利益 。 為下屬制定工作目標時 ， 為了降低 、 消除下屬擔心壓力過重 ， 不愿意承擔更多責任的阻力 ， 中層經(jīng)理可以向下屬詳細地解釋制定某項目標 ， 能夠帶給組織 、 部門的利益是什么 ， 下屬可以從中得到什么 ， 以此使下屬看到自己前進的方向 ， 得到前進的動力 。 【 案例 】 小趙負責策劃報告的市場研究部分 ， 需要在一個星期之內把 6000個數(shù)據(jù)處理 、 分析完畢 ， 并且寫出一份 5萬字的報告 —— 工作壓力太大了 。 “ 小趙 ， 我知道這項任務很有難度 ， 但是 ， 客戶規(guī)定我們的時間就這么緊 ， 這純粹是商業(yè)行為 。 你的工作關系到后面節(jié)目策劃的成敗 ， 我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務就靠這次的結果了 。 有了這次獨立主持這么龐大工作的經(jīng)驗 ， 你就成了這方面的專家了 。 以后 ， 我們可以把這次的市場分析結果在重要媒體上發(fā)表 ?? ” 小趙因此覺得這項工作太有價值了。 鼓勵下屬設定自己的工作目標 對自己的工作，下屬一般會比中層經(jīng)理了解得更多。中層經(jīng)理在向整個部門詳細介紹了部門工作目標之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標。這樣做，一方面使下屬感到更有責任感，對問題的考慮更為實際，對潛在的問題提出設想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨立思考和解決問題的能力。 目標與績效標準的統(tǒng)一 有什么樣的目標就應有什么樣的績效標準。 【 案例 】 對于銷售員甲 、 乙 ， 可以針對他們的目標實施不同的績效考核標準和激勵政策 。 （ 1） 銷售員甲 目 標：全年銷售額達到 50萬元 。 績效標準：不少于 50萬元 /年 。 激勵政策： 超過 50萬元 /年銷售額 ， 超過部分給予銷售額 5%獎勵 。 （ 2） 銷售員乙 目標：全年銷售額達到 30萬元 。 績效標準：不少于 30萬元 /年 。 激勵標準：超過 30萬元 /年銷售額 ， 超過部分給予銷售額５ %獎勵 。 由于不同的目標有不同的績效標準和獎勵標準 ， 所以 ， 在制定目標時 ， 下屬一般來說會追求更高一級的目標 ， 因為 ， 較低的目標會造成下屬物質和精神利益的損失 。 對于職能部門和服務部門的目標也是一樣的，只不過注意在制定了目標后一定要同時確定目標的績效標準。 循序漸進 在剛剛實行目標管理時下屬們對此還不習慣時，先對下屬進行引導，按照目標達成和實現(xiàn)的難易程度來進行設定，循序漸進，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標較詳細，遠期目標比較概括、時間滾動等的方式，以使下屬從過去聽從命令、領受任務的習慣做法中解脫出來。 向下屬說明你所能夠提供的支持 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對于下屬建立工作信心很重要 。 因為 ， 他知道你并不是對他的工作袖手旁觀 ， 而是隨時準備提供幫助和支持 。 這一方法有三個要點： （ 1） 授權 。 充分授予下屬為達成目標所必需的職權 。 （ 2） 明確告訴下屬為達成目標所必需的能力是什么 ， 以及下屬的差距是什么 。 （ 3） 輔導 。 在下屬的工作過程中 ， 你將會在哪些方面予以幫助 。 由于工作能力 、 經(jīng)驗方面的問題 ， 下屬在制定工作目標以及執(zhí)行的過程中 ， 很可能會遇到各種困難 。職業(yè)經(jīng)理可以對下屬進行輔導 ， 為他們提供相關的信息和可利用的資源 。 【 自檢 】 你打算如何應對在為下屬制定工作目標的過程中遇到的困擾？ 【 本講總結 】 本講主要介紹職業(yè)經(jīng)理在為下屬制定目標時 ， 最經(jīng)常遇到的來自于下屬的阻力 ， 以及如何進行化解的方法 。 來自下屬的阻力主要體現(xiàn)為四個方面：一是下屬可能擔心目標不能如期實現(xiàn) ， 認為降低目標能夠帶來好處 ， 在目標制定時會提出很多困難 ， 期望給他們制定一個較低標準的目標；二是某些員工對工作目標本身不太關注；三是某些員工已經(jīng)習慣于 “ 領導讓我干什么 ， 我就干什么 ” 的工作方式；四是下屬個人的目標與組織的目標 、 部門的目標發(fā)生沖突 ， 也就是員工無法兼顧個人發(fā)展與組織發(fā)展 。 在化解這些阻力時，你首先要向下屬解釋所制定的目標能夠給下屬自身帶來的好處；其次，你要鼓勵下屬自己設定目標；第三，推行目標管理需要一個過程，你對下屬的要求應該是先易后難、循序漸進；第四，一定的目標要有相應的績效標準；第五，讓下屬明白他能夠得到的支持和幫助。 【 心得體會 】