【正文】 素 （ 3） 入侵的其他有關問題 ? 經驗與規(guī)模的局限性 經驗 （ 學習 ） 曲線的限制 ? 這種壁壘可以隨著某些產品或工藝過程的革新而被排除 。 這些產品或工藝的革新引起技術的根本性更新并由此確立了全新經驗曲線 。 ? 從經驗中追逐低成本可能會以其它重要壁壘為交換代價 。 比如 ， 通過形象或技術進步形成的產品歧異等 。 例如 ， 惠普 （） 公司以其技術進步為基礎豎立起堅固壁壘 ， 而產業(yè)中其它公司還在諸如計算器和微機上遵循著經驗和規(guī)模戰(zhàn)略 。 ? 通過經驗方法窮追成本的降低 ， 可能轉移公司對其它領域市場開發(fā)的注意力 ， 或者可能模糊公司放棄舊經驗采用新技術的意識 。 122 ) 二、產業(yè)結構分析 決定競爭強度的結構因素 （ 4） 現(xiàn)有競爭對手間爭奪的激烈程度 在大多數(shù)產業(yè)中 ， 一個企業(yè)的競爭行動對其競爭對手會產生顯著影響 ，因而可能激起競爭對手們對該行動進行報復 。 ? 眾多的或勢均力敵的競爭對手 當行業(yè)內存在眾多公司 ， 愿意各行其是的公司往往很多 ， 即使從業(yè)公司數(shù)量不多 ， 但若在公司規(guī)模方面相對均衡 ， 也容易產生騷動 ， 因為這些公司之間動輒發(fā)生爭斗并且擁有采取持續(xù)而且強勁報復措施的資源 。 當一個產業(yè)高度集中化或統(tǒng)治于一個或幾個公司之下時 ， 則幾乎沒有誤導性力量存在 ， 因為居于領導地位者會通過某種手段 ， 諸如對價格的領導 ， 在產業(yè)中建立秩序 。 在許多產業(yè)中 ， 國外的競爭對手對產業(yè)的競爭起著重要作用 。 它們對該產業(yè)出口或通過投資直接參與該產業(yè)競爭 。 這些國外競爭對手與國內競爭對手有不同之處 ， 但就結構分析的目的而言 ， 兩者是一樣的 。 123 ) 二、產業(yè)結構分析 決定競爭強度的結構因素 （ 4） 現(xiàn)有競爭對手間爭奪的激烈程度 ? 產業(yè)增長緩慢 對于緩慢增長的產業(yè) ， 競爭的內容成為爭奪市場份額的競賽 。 ? 高固定成本或高庫存成本 當存在剩余生產能力時 ， 高的固定成本對所有企業(yè)產生巨大壓力 ， 要求其充分利用生產能力并由此往往迅速導致削價行為的升級 。 當產品一經生產便難以儲存或庫存成本很高 ， 在這種情況下 ， 各公司傾向于削價銷售 。 ? 缺少歧異性或轉換成本 產品的歧異性以及轉換成本對競爭戰(zhàn)火形成一種隔離帶 。 124 ) 二、產業(yè)結構分析 決定競爭強度的結構因素 （ 4） 現(xiàn)有競爭對手間爭奪的激烈程度 ? 大幅度增容 某些產業(yè)的規(guī)模經濟性要求大幅度增容 ， 可能導致產業(yè)供需平衡的長期破壞 。 ? 形形色色的競爭對手 競爭對手的多樣化表現(xiàn)在戰(zhàn)略上 ， 起源上 ， 個性上以及與母公司的關系上 。 它們很難準確了解彼此的意圖 ， 也很難在產業(yè)的“ 競賽規(guī)則 ” 問題上達成一致意見 。 來自國外的競爭對手通常會大大增加產業(yè)多樣性 ， 因為它們的情況不同而且往往有著不同的目標 。 125 ) 二、產業(yè)結構分析 決定競爭強度的結構因素 （ 4） 現(xiàn)有競爭對手間爭奪的激烈程度 ? 高額戰(zhàn)略利益 如果在某一產業(yè)中取得成功對許多公司具有很高的戰(zhàn)略利益 ， 則那里的爭奪活動將變化多端 。 例如 ， 某些公司的目標可能不僅是多角化 ， 而且?guī)в型黄菩?， 從而只求擴張而含有犧牲其利潤的潛在意向 。 ? 高退出壁壘 專用性資產 退出的固定成本 內部戰(zhàn)略聯(lián)系 感情障礙 （ 特別是管理層 ） 政府及社會約束 126 ) 二、產業(yè)結構分析 決定競爭強度的結構因素 （ 5） 替代產品的壓力 廣義地看 ， 一個產業(yè)的所有公司都與生產替代產品的產業(yè)競爭 。替代品所提供的價格 性能選擇機會越有吸引力 ， 產業(yè)利潤的 “ 上蓋 ” 壓得就越緊 。 特別有威脅的替代品是： 1） 大幅度改善產品價格 性能比的產品； 2） 處于盈利高的產業(yè)的產品 。 127 ) 二、產業(yè)結構分析 決定競爭強度的結構因素 （ 6） 買方侃價實力 ? 相對于賣方的銷售量而言 ， 購買是大批量和集中進行的 。 ? 買方從產業(yè)中購買的產品占其成本或購買數(shù)額的相當大一部分 。 ? 從產業(yè)中購買標準的或非歧異性產品 。 ? 買方轉換成本低 。 ? 買方贏利低 。 ? 買方采取后向整合的現(xiàn)實威脅 。 ? 產品對買方產品的質量及服務無重大影響 。 ? 購買者掌握充分的信息 。 ? 零售商可以影響消費者的購買決策 。 128 ) 二、產業(yè)結構分析 決定競爭強度的結構因素 （ 7） 供方侃價實力 ? 供方產業(yè)由幾個公司支配 ， 且其集中化的程度比買方產業(yè)高 。 ? 供方在向某產業(yè)銷售中不必與替代產品競爭 。 ? 該產業(yè)并非供方集團的主要客戶 。 ? 供方產品是買方業(yè)務的主要投入品 。 ? 供方集團的產品已經歧異化或已建立起轉換成本 。 ? 供方集團表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實威脅 。 ? 勞動力也必須被視為供方 ， 他們對許多產業(yè)施加巨大壓力 。 （ 8） 政府 從戰(zhàn)略分析的目的出發(fā) ， 不把政府視為一種力量 ， 而是考慮政府如何通過五種作用力來影響競爭 。 129 ) 二、產業(yè)結構分析 決定競爭強度的結構因素 結構分析與競爭戰(zhàn)略 五力分析之后 ， 公司的當務之急是辨明自己相對于產業(yè)所具備的強項與弱項 。 從戰(zhàn)略角度出發(fā) ， 公司最關鍵的強項與弱項表現(xiàn)在公司相對于每一種競爭作用力的深層次原因所處的地位 。 可供選擇的方法 ? 使公司適當定位 ， 針對現(xiàn)有競爭作用力結構提供最佳防衛(wèi)； ? 通過戰(zhàn)略性行動影響競爭作用力的平衡 ， 從而改善公司的相對處境；或 ? 預測競爭作用力的深層次因素的變遷 ， 并且做出相應反應 ， 在競爭對手察覺之前 ， 通過選擇適應于新競爭均衡的戰(zhàn)略 ， 利用所發(fā)生的變化 。 130 ) 戰(zhàn)略優(yōu)勢 被顧客覺察的獨特性 低成本地位 全產業(yè)范圍 僅特定細分市場 三種基本戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標 標歧立異 總成本領先 目標集聚 三、基本競爭戰(zhàn)略 三種基本戰(zhàn)略 131 ) 三、基本競爭戰(zhàn)略 三種基本戰(zhàn)略 有時公司可能成功地尋求一種以上的方法作為其基本目標 ， 這種情況實現(xiàn)的可能性很小 。 有效地貫徹任何一種基本戰(zhàn)略 ， 通常都需要全力以赴 ， 投入不同資源 、 力量 、 組織安排以及管理風格 。 一個公司對三種基本戰(zhàn)略均適宜的情況絕無僅有 。 三種基本戰(zhàn)略究竟哪一種適用于本公司 ， 選擇的基點在于所選取的戰(zhàn)略最佳地利用公司的優(yōu)勢并且最不利于競爭對手重復使用 。 132 ) 基本戰(zhàn)略 通常需要的基本技能和資源 基本組織要求 總成本領先戰(zhàn)略 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力 工藝加工技能 對工人嚴格監(jiān)督 所設計的產品易于制造 低成本的分銷系統(tǒng) 結構分明的組織和責任 以滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵 嚴格的成本控制 經常、詳細的控制報告 標歧立異戰(zhàn)略 強大的生產營銷能力 產品加工 對創(chuàng)造性的鑒別能力 很強的基礎研究能力 在質量或技術上領先的公司聲譽 在產業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務中得到的獨特技能組合 得到銷售渠道的高度合作 在研究與開發(fā)、產品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作 重視主觀評價和激勵，而不是定量指標 有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才 目標集聚戰(zhàn)略 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成 針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構成 133 ) 投資回報 市場份額 三、基本競爭戰(zhàn)略 夾在中間 134 ) 夾在中間 三種基本競爭戰(zhàn)略是可供選擇的 ， 抗衡競爭作用力的可行方案 。 相反的情況是某一公司未能沿三個方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略 ， 這個公司的狀況是很糟糕的 — 被夾在中間 。 夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的 。 被夾在中間的問題可能意味著較小的 （ 目標集聚的或標歧立異的 ）公司以及最大的 （ 成本領先 ） 公司是最能盈利的公司 ， 而中等規(guī)模的公司利潤最低 。 這就意味著在利潤率和市場占有率之間存在一種 U型關系 。 這種 U型關系并非在每一個產業(yè)中都成立 。 三、基本競爭戰(zhàn)略 135 ) 三、基本競爭戰(zhàn)略 基本戰(zhàn)略的風險 從根本上看 ， 采用基本戰(zhàn)略的風險有兩種：首先 ， 未能形成或未能保持這種戰(zhàn)略；其次 ， 既定戰(zhàn)略帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢的價值會隨著產業(yè)演變而發(fā)生變化 。 更具體一些看 ， 三種基本戰(zhàn)略旨在建立起對競爭作用力的不同類型的防御體系 ， 其間包含不同的風險是不足為奇的 。 重要的是要明確看到這些風險 ， 以利于公司對這三種戰(zhàn)略做出選擇 。 136 ) 三、基本競爭戰(zhàn)略 基本戰(zhàn)略的風險 （ 1） 總成本領先戰(zhàn)略的風險 成本領先戰(zhàn)略具有與依賴規(guī)模或經驗作為進入壁壘同樣的風險并十分敏感 。 這些風險諸如： 技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆勾銷 。 產業(yè)的新加入者或追隨者們通過模仿或者以其對高技術水平設施的投資能力 ， 用較低的成本進行學習 。 由于將注意力放在成本上 ， 因而無法看到所需產品或市場營銷的變化 。 成本膨脹削弱了公司保持足夠價格差的能力 ， 用以抵消競爭對手們的品牌形象或其它標歧立異努力的影響 ， 需要設法保持足夠的價格差 。 137 ) 三、基本競爭戰(zhàn)略 基本戰(zhàn)略的風險 （ 2） 標歧立異戰(zhàn)略的風險 實行低成本的競爭對手與實行標歧立異的公司之間的成本差距過大 ， 以至于歧異化不再能籠絡住顧客 。 在這種情況下 ， 買方會舍棄由歧異化公司提供的某些特性 、 服務或形象的誘惑以節(jié)省大筆開支 。 買方需要的歧異程度下降 。 當客戶們變得更加精明時 ， 就可能發(fā)生這種情形 。 模仿使已建立的差別縮小 ， 隨著產業(yè)的成熟 ， 往往會發(fā)生這種情況 。 138 ) 三、基本競爭戰(zhàn)略 基本戰(zhàn)略的風險 （ 3） 目標集聚戰(zhàn)略的風險 大范圍提供服務的競爭對手與目標集聚公司間的成本差距變大 ， 從而使針對一個狹窄目標市場的服務喪失成本優(yōu)勢或使目標集聚戰(zhàn)略產生的歧異優(yōu)勢被抵消 。 戰(zhàn)略目標市場與整體市場之間對所期待的產品或服務的差距縮小 。 競爭對手在戰(zhàn)略目標市場中又找到細分市場 ， 因而使目標集聚公司顯得不夠集聚 。 139 ) 演講完畢，謝謝觀看！