【正文】 立起各種控制標準，要求各子公司必須遵照執(zhí)行。為了加強對總公司的控制，中國中紡母公司建立起完善的、復雜的組織，而要求子公司僅保持簡單的組織形態(tài)。母公司的獎勵水平高于子公司。 在集團內(nèi)信息的交流是單向 的，即母公司大量向子公司輸送控制指令。在中紡集團內(nèi)部公司派遣母國人士擔任海外子公司的各層主管，而不任用當?shù)厝瞬拧Ｄ腹静捎米陨隙碌姆椒ㄖ贫ü镜慕?jīng)營戰(zhàn)略，子公司不能參與。 所以，根據(jù)中國中紡集團的種種特征，可以判定中國中紡為本國中心型組織控制體制。在這種控制體系下，能充分發(fā)揮出母公司的中心調(diào)整功能，較優(yōu)化地使用資源。 國外企業(yè)征聘海外經(jīng)理有三個基本來源，即母國國民、 東道國國民以及第三國國民 。 中國中紡集團是屬于我國中央企業(yè)，所以對海外經(jīng)理人的選拔是屬于母國國民，這樣的話，能很快地被公 司的企業(yè)文化所完全同化，并且具備各種能力（業(yè)務能力與管理技術水平、對文化差異的敏感性和適應性、語言及人際交往的能力、責任心和使命感等）在任何地方經(jīng)營都能獲勝。 — 霍夫斯泰德文化維度理論 （ 1）個人主義與集體主義 這個層面與個人同集體關系的性質(zhì)相聯(lián)系，有的社會把集體主義看作是積極的方面，有的社會則對它持否定的、消極的態(tài)度。在集體主義盛行的國家中，人們往往從道德方面來解釋他們與組織的關系，他們對組織具有精神上的義務和忠誠。而在個人主義占統(tǒng)治地位的國家中，個人把他們與組織的關系看成是功利性的和個體性的，個人對組織的義務是十分脆弱的，這種義務只有在個人看到了對自己有明顯的利益時才存在。個人主義至上的國家，人們關心個人權利。組織系統(tǒng)應努力滿足個人的偏好和選擇，而個人的價值和報酬應該建立在個人取得的成果上。集體主義的文化重視群 體的整體利益，期望個人的利益服從整體利益，人 跨國經(jīng)營管理作業(yè) 23 們通常集體決策。 （ 2）權力距離 權力距離指的是組織中的有權成員在掌握權力方面的差距，其大小是通過權力差距指數(shù)表現(xiàn)出來的。權力差距小的社會對諸如社會階層差異或組織層級差異很反感，高層職位的人們平等地對待低層職位的人。而一個權力差距大的社會，人們會接受不同層級之間的差異。一個人在社會中或組織中所處的地位影響著他的行為以及別人對待他的態(tài)度， 在權力差距大的國家管理常分為較多的層次。 （ 3） 不確定性規(guī)避 不確定性規(guī)避是指有某種文化程度的人對不確定性和未知情景感到威脅的程度，其強弱是通過不確定性規(guī)避指數(shù) (UAI： Uncertainty Avoidance Index)來衡量的。一個鼓勵其成員戰(zhàn)勝和開辟未來的社會文化可被視為強不確定性規(guī)避的文化：反之，那些教育其成員接受風險，學會忍耐，接受不同行為的社會文化可被視為弱不確定性規(guī)避的文化。不確定規(guī)避性強的國家喜好成文的規(guī)章制度，保守的法律秩序，不喜歡冒險和創(chuàng)新，對變更抵觸較大。不確定性規(guī)避弱的國家 對變更抵觸較小，思想開放，能容納沖突和競爭并加以利用。從組織管理方面看，不確定性規(guī)避影響了一個組織結構化的程度。 （ 4）男性化與女性化 霍夫斯塔德把這種以社會性別角色的分工為基礎的“男性化”傾向稱之為男性或男子氣概所代表的維度 (即所謂男性化， Masculinity Dimension)，它是指社會中兩性的社會性別角色差別清楚，男人應表現(xiàn)得自信、堅強，注重物質(zhì)成就，女人應表現(xiàn)得謙遜、溫柔、關注生活質(zhì)量；而與此相對立的“女性化 傾向則被其稱之為女性或女性氣質(zhì)所代表的文化維度 (即所謂女性化， Feminine Dimension)， 跨國經(jīng)營管理作業(yè) 24 它是指社會中兩性的社會性別角色互相重疊，男人與女人都表現(xiàn)得謙遜、恭順、關注生活質(zhì)量。男性化／女性化的傾向用男性化指數(shù) (MDI： Masculinity Dimension Index)來衡量，這一指數(shù)的數(shù)值越大，說明該社會的男性化傾向越明顯，男性氣質(zhì)越突出 (最典型的代表是日本 )：反之，數(shù)值越小，說明該社會的男性化傾向越不明顯，男性氣質(zhì)弱化，而女性氣質(zhì)突出。在男性化的社會，堅強價值觀占主導地位，他們的文化注重收入、認可、升遷、挑戰(zhàn)，這種類型文化鼓勵人們決策的自主獨立。而女性化社會注重人際關 系、生活質(zhì)量和服務及決策的群體性。 （ 5）長期取向與短期取向 長短期取向是霍夫斯蒂德在后來的研究中加進去的一個重要評價維度，指人們對戰(zhàn)略的看法是否具有長期的眼光。長期取向的文化關注未來，重視借鑒和毅力，而短期取向的文化的價值觀是傾向過去和現(xiàn)在的。 美國： 美國在個人主義與集體主義這個維度上更多的體現(xiàn)出了個人主義，美國人更加注重個體目標，一個社會的個人主義或集體主義傾向是通過個人主義指數(shù)來衡量的，這一指數(shù)的數(shù)值越大，表明該社會的個人主義傾向越明顯。美國不管是從政治傾向還是經(jīng)濟制度，以及美國人民的生活方式中來看， 美國的個人主義都具有很強的傾向。它的個人主義指數(shù)為 91 分，居世界第一。 美國人在權力距離這一維度的傾向上具有很低的分數(shù)，美國不是很看重權力，他們更注重個人能力的發(fā)揮，對權力的追求比較小。美國是一個追求自由平等的國家，在社會中注重的人人平等。但是在群體中，權力上的不平等是不可避免的，而且是功能性的，每個社會在處理權力不平等的問題上方式方法不同，形成了價值觀上的差異。權力距離差異由權力距離指數(shù)體現(xiàn)。美國的權力距離指數(shù)為 40分，排名第 57 位，是一個低權力距離的國家。 美國在對不確定性規(guī)避這一維度上比較弱，美國這個 國家很有能力對付模模糊糊、模棱兩可的事，對此沒有心理的壓力，對于反常的行為和意見比較寬容，他們的規(guī)章制度比較少，在哲學和宗教方面容許不同的主張同時存在。避免不確定性的強弱程度可以通過不確定性回避指數(shù)來體現(xiàn)，美國的不確定性回避指數(shù)為40 分； 美國在男性化或女性化社會這一維度上，他們更多強調(diào)的是人人生而平等，在用男性度指數(shù)來衡量男性化社會或女性化社會的傾向，這一指數(shù)的數(shù)值越大，說明該社會的男性化傾向越明顯，男性氣質(zhì)越突出；而美國表現(xiàn)出來的則是中上的男性化傾向，指數(shù)為 62 分，排名為 15 名。 美國在長期取向和短期取 向上，更注重的是短期取向，美國國民的價值觀是 跨國經(jīng)營管理作業(yè) 25 傾向過去和現(xiàn)在的。如果以長期取向來給美國的這一價值來做一個判定的話，美國的儒家動力為 29 分，美國的長期取向較弱。 澳大利亞： 澳大利亞對 權力距離 這一維度具有很低的分數(shù)， 各個國家由于對權力的理解不同 ,在這個維度上存在著很大的差異。 澳大利亞 人不是很看重權力 ,他們更注重個人能力。 所以澳大利亞的權力距離指數(shù)為 36 分。 澳大利亞對 不確定性的規(guī)避 這一維度相對來說還是比較弱， 澳大利亞是一個發(fā)達國家，澳大利亞 的文化對于反常的行為和意見比較寬容 ,規(guī)章制度少 ,在哲學、宗教方面他們?nèi)菰S 各種不同的主張同時存在。 避免不確定性的強弱程度可以通過不確定性回避指數(shù)來體現(xiàn)，澳大利亞的不確定性回避指數(shù)為 51 分。 澳大利亞對于 個人主義 /集體主義維度 的分數(shù)很高，澳大利亞人他們 是關注個人的利益 ，很少關注 集體的利益。 他們在 社會中人與人之間的關系是松散的 ,他們 傾向于關心自己及小家庭 。 澳大利亞的個人指數(shù)為 90 分。 澳大利亞在 男性化與女性化 這一 維度 上 主要看某一社會代表男性的品質(zhì)如競爭性、獨斷性更多 ,還是代表女性的品質(zhì)如謙虛、關愛他人更多 ,以及對男性和女性職能的界定。男性度指數(shù)的數(shù)值越大 ,說明該社會的男性化傾向越明 顯 ,男性氣質(zhì)越突出 。反之 ,則說明該社會的女性氣質(zhì)突出。 而對于澳大利亞來說，它是一個比較平等的資本主義國家，強調(diào)的是人人生而平等。它的男性度指數(shù)為 61 分。 澳大利亞對于 長期取向與短期取向 這一 維度 來說，它具有非常低的分數(shù) 指的是 澳大利亞這 一文化中的成員對延遲其物質(zhì)、情感、社會需求的滿足所能接受的程度 比較低。 這一維度顯示有道德的 生活在多大程度上是值得追求的 ,而不需要任何宗教來證明其合理性。長期取向指數(shù)與各國經(jīng)濟增長有著很強的關系。 20世紀后期東亞經(jīng)濟突飛猛進 ,學者們認為長期取向是促進發(fā)展的主要原因之 一，澳大利亞的長 期取向指數(shù)也可以稱作儒家動力為 31 分。 、澳大利亞對解決文化差異所采取的策略 （ 1）對于美國來說，由于美國的特殊文化以及特殊的人口組成，它是一個多元化的國家，人民的生活方式比較自由，融入度比較強，所以它采取的策略是凌越策略。當其他企業(yè)進入美國時，美國內(nèi)的文化凌駕于其他文化之上而扮演著統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這一種文化的支配，其他文化則因被壓制而影響力微乎其微。 （ 2）澳大利亞：澳大利亞采取的是并存的策略，澳大利亞是一個發(fā)達國家，在多元文化上都沒有產(chǎn)生沖突，采取的是一個兼收并蓄的文化策略，并且積極引進外資，促進本國經(jīng)濟的發(fā)展，同時，同中國有良好的外交，共同促進兩國的發(fā) 跨國經(jīng)營管理作業(yè) 26 展。 結論 （ 1）建立全球競爭優(yōu)勢，中國中紡集團要樹立全球化的效率、多國的靈活性、世界范圍的學習的目標。在全球化的效率中要追求效率最大化；在多國化的靈活性中，要注意四種風險：宏觀經(jīng)濟風險、政治風險、競爭風險、資源風險。樹立在世界各國學習的意識，了解其國家差異、規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟。 （ 2）樹立多國 的、國際的、全球的和跨國的經(jīng)營戰(zhàn)略。在多國的戰(zhàn)略中，要通過國家差異的方式實現(xiàn)多種戰(zhàn)略國際，識別出缺乏效率、不能開發(fā)別國的知識和競爭力；國際化戰(zhàn)略：通過各種方式實現(xiàn)創(chuàng)造和開發(fā)世界范圍的創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標，避免出現(xiàn)缺乏效率和靈活性等問題。在跨國戰(zhàn)略中，要開發(fā)每種戰(zhàn)略目標各種方式的組合發(fā)展階梯的競爭優(yōu)勢，同時實現(xiàn)效率、靈活性和學習能力的組合。 （ 3）中國中紡集團要實施其戰(zhàn)略任務，保護世界范圍的優(yōu)勢，要做到對保護和加強現(xiàn)有資產(chǎn)和能力要像發(fā)展新資產(chǎn)和能力一樣進行集中投入。其次，要尋求途徑彌補自身不足或接近競爭對手的優(yōu)勢來 源，而不是模仿對手的資產(chǎn)和能力的配置。挑戰(zhàn)全球領導者，通過集中于細分市場進入市場，擴展產(chǎn)品和地理位置立足市場同時要從低姿態(tài)的市場地位轉(zhuǎn)化為國際市場上強大的長久地位。最后，要保護國內(nèi)市場。 （ 4）要實行創(chuàng)新管理，使中心創(chuàng)新活動富有成效：獲得子公司輸入的多重聯(lián)系，響應東道國需求的市場機制，管理職責轉(zhuǎn)移的人員流動；其次，要使地區(qū)創(chuàng)新活動富有成效，做到授權地區(qū)管理，建立地區(qū)經(jīng)理和總部決策過程的聯(lián)系，整合子公司功能。同時也要使跨國創(chuàng)新模式可行，從對稱到差異化，從依賴或獨立到相互依存，從一維控制到差異化協(xié)調(diào)。 參考文獻 .國際企業(yè)管理 .第三版 .北京：中國人民大學出版社， 2022 .波特 .國家競爭優(yōu)勢 .北京：華夏出版社， 2022 跨國經(jīng)營管理作業(yè) 27 人才網(wǎng) （ ） .東海咨詢 . .跨文化管理：文化融合與成功運營 .中華工商時報， 2022— 05— 20 {跨文化交際： E 時代的范式與能力構建 } .對外貿(mào)易論 .天津：南開大學出版社， 1987 . .多國管理戰(zhàn)略要經(jīng) .北京：機械工業(yè)出版社， 2022 .波特 .競爭優(yōu)勢 .北京：華夏出版社， 1997