【正文】 ，廣州樂(lè)百氏面臨生存危機(jī)，再?zèng)]有與何伯權(quán)討價(jià)還價(jià)的余地。于是，1997年3月，廣東今日集團(tuán)（即中山樂(lè)百氏公司）與已在市場(chǎng)上一落千丈的廣州樂(lè)百氏公司簽署文件，今日集團(tuán)完全收購(gòu)了廣州樂(lè)百氏。 讓宗慶后始料不及的是，完成了“品牌統(tǒng)一”大業(yè)的何伯權(quán)迅速進(jìn)軍瓶裝水市場(chǎng)，投資2億元引進(jìn)世界上最先進(jìn)的設(shè)備生產(chǎn)“真正”的樂(lè)百氏純凈水，并重返武漢市場(chǎng)一舉成功。 宗慶后與何伯權(quán)在年齡上相差將近20歲，而在性格上則均屬于內(nèi)秀型，平日寡言善謀，擅長(zhǎng)吸收，敏于變化，并且在重大時(shí)刻能果敢決斷，不憚?dòng)诿半U(xiǎn)。而在競(jìng)爭(zhēng)手段上，兩人都喜歡鳴鼓而戰(zhàn)，不好使小陰謀，對(duì)一些不入流的陰招、損招更是不屑一顧。在某種意義上，正是這種職業(yè)性格使他們具備了成為頂尖級(jí)企業(yè)家和營(yíng)銷(xiāo)大師的素質(zhì)。 1995年10月，何伯權(quán)與宗慶后在長(zhǎng)沙“邂逅”，這是兩位乳酸奶大王的首度會(huì)面。據(jù)公開(kāi)的報(bào)道稱(chēng)：“兩人通報(bào)了各自的情況，商討來(lái)年的產(chǎn)品策略，共同表示了培育中國(guó)乳酸奶市場(chǎng)的真誠(chéng)愿望?！睙o(wú)疑，在性格上均不張揚(yáng)、在行事為人上都留一步余地的宗、何給彼此留下了不錯(cuò)的印象。 有一則故事頗值得在這里記錄：有一年，一個(gè)亡命之徒為了向企業(yè)要挾錢(qián)財(cái)竟在娃哈哈奶中投毒，導(dǎo)致兩名小學(xué)生生命垂危，而國(guó)內(nèi)一家報(bào)紙?jiān)谖磳?duì)事實(shí)進(jìn)行徹底核實(shí)的情況下擅自刊出了中毒新聞，一時(shí)間有五六家媒體進(jìn)行了轉(zhuǎn)載。 惡性事件發(fā)生時(shí)，宗慶后正在國(guó)外考察，當(dāng)他得知這一情況后，當(dāng)即打了兩個(gè)電話(huà)，一個(gè)打給宣傳部門(mén)，希望制止這一極易形成模仿效應(yīng)的新聞繼續(xù)傳播；另一個(gè)便打給了何伯權(quán)。何當(dāng)即在第一時(shí)間通電全國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)公司，嚴(yán)令不得傳播、轉(zhuǎn)載這一新聞。而彼時(shí)，一些小的果奶企業(yè)卻以為天賜良機(jī)，紛紛把刊發(fā)中毒新聞的報(bào)紙廣為散發(fā)，或傳真給有關(guān)的經(jīng)銷(xiāo)商。 日后，有記者問(wèn)何伯權(quán)，你為什么不抓住這一“機(jī)會(huì)”打擊一下娃哈哈？何曰，這種惡性事件的擴(kuò)散是對(duì)整個(gè)果奶市場(chǎng)的傷害，樂(lè)百氏如果借此機(jī)會(huì)貿(mào)然出手，其結(jié)果是往自己的臉上打重拳。 透過(guò)對(duì)這一突發(fā)事件的理性處理，宗慶后和何伯權(quán)的戰(zhàn)略意識(shí)和健康的對(duì)手觀可謂一覽無(wú)余。宗慶后常說(shuō)： 企業(yè)家個(gè)人的品格在很大程度上決定了這個(gè)企業(yè)的品格。一個(gè)正直、有責(zé)任心的企業(yè)家造就的是一個(gè)有長(zhǎng)久發(fā)展能力的企業(yè)。 吳曉波、胡宏偉在談到娃哈哈與可口可樂(lè)的可樂(lè)大戰(zhàn)時(shí)，曾說(shuō)到一個(gè)非常令人動(dòng)容的宗慶后“做人”細(xì)節(jié)： 2000年2月27日，英國(guó)《星期日泰晤士報(bào)》刊登了一篇題為《秘密報(bào)告攻擊最流行甜味素》的爆炸新聞，“揭露”美國(guó)全國(guó)飲料協(xié)會(huì)早在20世紀(jì)80年代初，便已發(fā)現(xiàn)在可樂(lè)等汽水飲料中常用的甜味劑“阿斯巴甜（Aspartame）”能分解出甲醇、苯丙氨酸等有毒物質(zhì)，影響人體大腦的正常工作。報(bào)道引述最新解密的一份“秘密報(bào)告”指出，阿斯巴甜有改變消費(fèi)者行為的作用，誘使消費(fèi)者飲用更多含有該物質(zhì)的飲料。這篇報(bào)道還說(shuō)，包括可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在內(nèi)的許多世界著名飲料廠商至今仍在使用阿斯巴甜。 2月27日，國(guó)內(nèi)一家報(bào)紙首先轉(zhuǎn)載了《星期日泰晤士報(bào)》的消息，并通過(guò)其電子版在互聯(lián)網(wǎng)上廣泛傳播。隨后幾天，“可樂(lè)含有對(duì)大腦不利成分”、“兩大可樂(lè)甜中帶毒”等觸目驚心的報(bào)道迅速蔓延開(kāi)來(lái)。一夜之間，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)被卷進(jìn)危機(jī)風(fēng)暴。 非?？蓸?lè)千載難逢的天賜良機(jī)來(lái)了。許多人都理所當(dāng)然地等待著娃哈哈公司發(fā)起一場(chǎng)漂亮的阻擊戰(zhàn)。然而，令他們大失所望的是，娃哈哈科研中心一位負(fù)責(zé)人只是代表公司發(fā)表了一則簡(jiǎn)短的公告：“非?？蓸?lè)自投產(chǎn)以來(lái)一直使用的是國(guó)產(chǎn)優(yōu)質(zhì)白糖。因此，本公司不存在阿斯巴甜問(wèn)題。” 對(duì)此，宗慶后事后解釋說(shuō)，如果非常可樂(lè)借阿斯巴甜之機(jī)炒作一把、推波助瀾，其結(jié)果必定城門(mén)失火，殃及池魚(yú)。受傷害的不僅是可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，甚至可能是整個(gè)碳酸飲料產(chǎn)業(yè)。而且，乘人之危、落井下石，亦會(huì)導(dǎo)致娃哈哈公司長(zhǎng)期營(yíng)造的品牌美譽(yù)度大打折扣。 據(jù)說(shuō)，宗慶后本人從未與可口可樂(lè)這個(gè)強(qiáng)大對(duì)手的任何一級(jí)CEO見(jiàn)過(guò)面。然而，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則的共同認(rèn)知，使雙方事實(shí)上達(dá)成了“求同存異、在競(jìng)爭(zhēng)中互為依存”的“戰(zhàn)略共識(shí)”。 不僅在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，宗慶后贏得了對(duì)手的尊重，在娃哈哈內(nèi)部，宗慶后也贏得了員工的尊重。這種尊重，不僅僅是對(duì)宗慶后個(gè)人地位上的尊重，也是對(duì)其做人成功的尊重。宗慶后在多種場(chǎng)合下宣稱(chēng)：“娃哈哈是一個(gè)大家庭?！边@種大家庭觀念來(lái)自于宗慶后對(duì)于企業(yè)的強(qiáng)烈“歸宿感”，他把所有員工都看成是自己的一家人，這種親情文化使宗慶后成為娃哈哈人的精神領(lǐng)袖。 1996年，娃哈哈第一次與法國(guó)達(dá)能合資。除了“賣(mài)藝不賣(mài)身”之外，宗慶后當(dāng)時(shí)提出的四項(xiàng)基本原則，當(dāng)中有兩則是關(guān)于職工的：退休職工待遇不變、45歲以上職工崗位不變。這絕不是宗慶后的一時(shí)心血來(lái)潮，他以這些老員工的命運(yùn)為談判籌碼，體現(xiàn)了他對(duì)于娃哈哈人命運(yùn)的強(qiáng)烈關(guān)照。 宗慶后做人的一個(gè)座右銘就是： 簡(jiǎn)單做人，勤奮做事。 這種做人的真誠(chéng)在娃哈哈的內(nèi)部形成了一個(gè)強(qiáng)大的凝聚力。而對(duì)于宗慶后來(lái)說(shuō)，每一個(gè)娃哈哈的員工都是他的“子弟兵”，這在形成“戰(zhàn)斗優(yōu)勢(shì)”方面尤其明顯。娃哈哈的員工做事，都是勇往直前、團(tuán)結(jié)協(xié)力，五個(gè)指頭攥在一起，形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)力量。 娃哈哈內(nèi)部員工的跳槽現(xiàn)象極少，這并不是因?yàn)橥薰拇鲎罡?，所有員工一致的想法是：你不可能遇上一個(gè)比宗慶后更好的老板。這正是宗慶后做人的成功。 企業(yè)家行為決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)1987年上兒童營(yíng)養(yǎng)液，1991年上果奶，1996年進(jìn)軍純凈水，1998年叫板兩樂(lè)，推出非?？蓸?lè)，2001年推出茶飲料，2002年推出果汁飲料，2004推出功能飲料“激活”。每一個(gè)產(chǎn)品，娃哈哈都不是第一個(gè)吃螃蟹的，最早做營(yíng)養(yǎng)液的時(shí)候，調(diào)研人員的結(jié)論是市場(chǎng)飽和、退出競(jìng)爭(zhēng)。而宗慶后卻決定從兒童營(yíng)養(yǎng)液入手，差異化競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果一炮打響。后來(lái)做水，做茶，都比不上旭日升、康師傅；非?？蓸?lè)，更是在兩樂(lè)“水淹七軍”最威風(fēng)的時(shí)候逆流而上。但是在宗氏兵法的指導(dǎo)下，娃哈哈做一個(gè)賺一個(gè)?，F(xiàn)在，除了碳酸飲料仍屈居“兩樂(lè)”之下，茶還在追趕“康師傅”、果汁還在追趕“統(tǒng)一”外，娃哈哈其他主要產(chǎn)品都始終保持著行業(yè)第一的市場(chǎng)占有率。在傳統(tǒng)的制造行業(yè)，娃哈哈發(fā)展如此之快，卻依舊保持零負(fù)債，并且銀行還趴著10億存款。每當(dāng)看到反映娃哈哈企業(yè)增長(zhǎng)的那條優(yōu)美的上拋物線(xiàn)時(shí)，人們都會(huì)覺(jué)得不可思議。在這個(gè)企業(yè)神話(huà)衰落的時(shí)代，娃哈哈模式顯得格外富有意義。 可以毫不夸張地說(shuō),企業(yè)家的成長(zhǎng)與獨(dú)立存在是我國(guó)改革開(kāi)放所取得的最突出成就之一。在傳統(tǒng)體制下,我國(guó)只有工廠,沒(méi)有企業(yè)。工廠里只有聽(tīng)命于政府的官員,沒(méi)有能對(duì)市場(chǎng)需求作出靈敏反應(yīng)的經(jīng)營(yíng)者。隨著市場(chǎng)化改革步伐的不斷加快,民營(yíng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力逐步壯大,國(guó)有企業(yè)也不得不到市場(chǎng)上找食吃,于是一批經(jīng)營(yíng)奇才在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。然而,冷靜分析一下,我國(guó)的企業(yè)家無(wú)疑還存在著若干先天或后天的不足。 有人說(shuō)娃哈哈是我一個(gè)人的娃哈哈，娃哈哈離了宗慶后就玩不轉(zhuǎn)，在某種意義下，我同意這個(gè)觀點(diǎn)。 我經(jīng)常也在思考這樣一個(gè)問(wèn)題： 娃哈哈能走多遠(yuǎn)？ 管理學(xué)上有一個(gè)理論叫“經(jīng)理封頂”原則，就是說(shuō)，企業(yè)能走多遠(yuǎn)，企業(yè)能長(zhǎng)到多大，取決于企業(yè)家的精神和才能。彼得德魯克認(rèn)為：一個(gè)組織只能在其價(jià)值觀內(nèi)成長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)被其所能達(dá)到的價(jià)值觀所限制。就是說(shuō)，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者知識(shí)貧乏、見(jiàn)識(shí)淺薄、思維封閉、眼界不開(kāi)闊，經(jīng)營(yíng)思路狹窄，那么，由于經(jīng)營(yíng)思維空間限制，大量的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)在他的視野之外生生滅滅，再大的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)空間，都與他所經(jīng)營(yíng)的企業(yè)無(wú)關(guān)。 對(duì)于娃哈哈的現(xiàn)狀及未來(lái)，宗慶后保持著絕對(duì)清醒地認(rèn)識(shí)。 把娃哈哈從一家小公司發(fā)展成為一個(gè)這么大型的公司，最重要的成功秘訣是什么呢？ 一個(gè)是必須要勤奮，第二是確實(shí)是要有機(jī)會(huì)。第三是堅(jiān)韌不拔的勇氣。創(chuàng)業(yè)當(dāng)中肯定會(huì)產(chǎn)生很多問(wèn)題，我想創(chuàng)業(yè)主要是這三方面的東西，另外心態(tài)也要比較穩(wěn)，必須腳踏實(shí)地的，一步一步地來(lái)，不能想一步登天，如果一步登天可能到時(shí)候就會(huì)出毛病。 和娃哈哈同步，不同的時(shí)期可能有不同的對(duì)手并駕齊驅(qū)，其中有一段時(shí)間可能聲勢(shì)凌駕于娃哈哈之上，但是有相當(dāng)一些企業(yè)，已經(jīng)先后中途落馬了，而娃哈哈一直穩(wěn)步前行，這是什么原因呢？ 我認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的行為起了關(guān)鍵性的作用。 宗慶后認(rèn)為，企業(yè)家的行為，決定了一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，而企業(yè)文化就是企業(yè)家理念在企業(yè)中的貫徹和實(shí)施。 一種價(jià)值觀被企業(yè)的多數(shù)員工所接受并轉(zhuǎn)變?yōu)槟艽龠M(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的企業(yè)價(jià)值觀，就形成了企業(yè)文化的構(gòu)成部分。價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化是一個(gè)復(fù)雜和漫長(zhǎng)的過(guò)程，企業(yè)家在其中起著至關(guān)重要的作用。 企業(yè)文化的核心是企業(yè)家理念。 第一，企業(yè)家在決定企業(yè)的發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)方針的過(guò)程中居于舉足輕重的地位，而企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針本身就體現(xiàn)著企業(yè)文化。 第二，企業(yè)家在形成企業(yè)的特有經(jīng)營(yíng)風(fēng)范、管理風(fēng)格和鼓舞士氣等方面起著決定性作用，而企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)風(fēng)范、管理風(fēng)格和對(duì)土氣的激勵(lì)方式是企業(yè)家本身價(jià)值觀的流露。 第三，企業(yè)家將利用其在企業(yè)中的權(quán)力（基于職位）和權(quán)威（基于個(gè)人威望和品質(zhì)）對(duì)他厭惡的價(jià)值觀予以摒棄和壓抑，直至企業(yè)的理念最大限度地與他的價(jià)值觀相吻合，經(jīng)過(guò)上述互動(dòng)過(guò)程，最終確定下來(lái)的相對(duì)穩(wěn)定的理念體系，就構(gòu)成企業(yè)文化的主體。 在那些以強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化見(jiàn)長(zhǎng)的公司中，企業(yè)家個(gè)人的價(jià)值理念與企業(yè)文化的關(guān)系水乳交融。 娃哈哈的企業(yè)文化已經(jīng)深深打上了宗慶后的烙印。在中國(guó)當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)都有著類(lèi)似的情況，一個(gè)創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)的影響是無(wú)與倫比的。 中國(guó)人民大學(xué)博導(dǎo)、經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長(zhǎng)楊瑞龍教授在其一篇文章中深刻分析了中國(guó)企業(yè)家目前面臨的挑戰(zhàn)，指出中國(guó)企業(yè)家的幾大先天不足： 創(chuàng)業(yè)重于創(chuàng)新。 我國(guó)的企業(yè)家,尤其是民營(yíng)企業(yè)家在事業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期一般有著一股百折不撓的銳氣,不達(dá)目的,誓不罷休,創(chuàng)業(yè)精神令人敬佩。然而,一旦創(chuàng)業(yè)成功了,有不少企業(yè)家就抱著老經(jīng)驗(yàn)不放,信不過(guò)外人,擺不脫家族控制的老路,不再具有冒風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新意識(shí),從而銳氣日衰。我們知道,企業(yè)家在觀念、技術(shù)、制度、管理、產(chǎn)品、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面的不斷創(chuàng)新是企業(yè)具有持續(xù)捕捉盈利機(jī)會(huì)和永續(xù)生存能力的關(guān)鍵。當(dāng)企業(yè)家失去創(chuàng)新的意識(shí)和能力時(shí),企業(yè)就很快從轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)階段走向守?cái)?、衰退、甚至死亡。這就是為什么我國(guó)的不少企業(yè)生得快死得也快的原因之一。 人治重于法治。 一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)該靠制度來(lái)約束有關(guān)當(dāng)事人的行為,而人管人常常是靠不住的。具體來(lái)說(shuō),就是要在企業(yè)里構(gòu)建出資人、經(jīng)理人與生產(chǎn)者之間相互制衡、相互約束的機(jī)制,完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。我國(guó)的企業(yè)家則熱衷于營(yíng)造個(gè)人權(quán)威,大事小事都由一人拍板,即使有制度也是墻上掛掛,嘴上說(shuō)說(shuō)。一旦制度與一把手的說(shuō)法發(fā)生沖突,制度就被甩到一旁。企業(yè)作為一個(gè)等級(jí)組織沒(méi)有權(quán)威是萬(wàn)萬(wàn)不行的,但個(gè)人權(quán)威一旦過(guò)了頭,企業(yè)發(fā)展順的時(shí)候,企業(yè)家就被眾星捧月,難以聽(tīng)到真話(huà),決策錯(cuò)了也沒(méi)人敢說(shuō)。一旦企業(yè)背運(yùn)了,就眾叛親離,甚至落井下石,企業(yè)家成為孤家寡人。 作秀重于練內(nèi)功。 在現(xiàn)代信息社會(huì)里,企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)廣告、運(yùn)作、策劃等宣傳手段,但企業(yè)的根基還是其是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力并能帶來(lái)利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。而我國(guó)的有些企業(yè)家過(guò)度依賴(lài)宣傳,務(wù)虛重于務(wù)實(shí),常常熱衷于炒作、策劃、玩空手道、評(píng)獎(jiǎng)等,疏于以產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為主要內(nèi)容的實(shí)業(yè)發(fā)展、制度建設(shè)和內(nèi)部管理。有一些企業(yè)家頻頻在媒體上亮相,成為聞名遐邇的鐵嘴和名嘴,但企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況卻并不盡如人意,內(nèi)部管理也漏洞百出。甚至有人故意用宣傳攻勢(shì)來(lái)掩蓋企業(yè)的經(jīng)營(yíng)危機(jī),巨人、三株等在出事以前也曾在媒體上紅極一時(shí)。 對(duì)此，宗慶后與之有著相同的認(rèn)識(shí)： 可口可樂(lè)為什么成功？所有人都知道可口可樂(lè)很優(yōu)秀，但是沒(méi)有人能記住是誰(shuí)讓可口可樂(lè)這么優(yōu)秀?？煽诳蓸?lè)一百年來(lái)形成的可樂(lè)精神已經(jīng)融入到它今天的每一個(gè)員工的大腦中。這種東西是非?？膳碌模绻覀儍H僅停留在戰(zhàn)術(shù)的層面，我們永遠(yuǎn)就不可能在觀念上與可口可樂(lè)站在一個(gè)層面。觀念最終決定我們能走多遠(yuǎn)。 與宗慶后同處于這個(gè)時(shí)代，并且同樣優(yōu)秀的企業(yè)家——海爾掌門(mén)人張瑞敏，對(duì)此也有著同樣的領(lǐng)悟： 我經(jīng)常思考這樣一個(gè)問(wèn)題，改革開(kāi)放為海爾帶來(lái)的最本質(zhì)、最核心、最打動(dòng)人的東西是什么？想來(lái)想去，比來(lái)比去，我認(rèn)為就是四個(gè)字：觀念革命?？梢赃@么說(shuō)，海爾創(chuàng)業(yè)以來(lái)最大的收獲，絕不僅僅是銷(xiāo)售收入、利稅、出口創(chuàng)匯翻了多少番，產(chǎn)品品種增加了多少個(gè)，更重要的是抓住了改革開(kāi)放為我們提供的一次改變對(duì)整個(gè)外部世界的看法和思維方式的機(jī)會(huì)。也可以這么說(shuō)，中國(guó)20年的輝煌，海爾十幾年的成就，主要不在于有形的東西，而恰恰在于無(wú)形的東西，這就是觀念、思維方式的全新的變革。 可以說(shuō)，娃哈哈發(fā)展到今天，宗慶后居功至偉，沒(méi)有宗慶后的娃哈哈是不可想象的。同樣的一個(gè)問(wèn)題是，也只有宗慶后才能決定娃哈哈究竟可以走多遠(yuǎn)： 人最大的敵人是自己，最難戰(zhàn)勝的也是自己，控制人的物質(zhì)欲望有利于磨煉自己的意志。當(dāng)企業(yè)家如果光會(huì)享樂(lè)，早上圍著車(chē)子轉(zhuǎn)，中午圍著盤(pán)子轉(zhuǎn)，晚上圍著裙子轉(zhuǎn)，企業(yè)家就成不了企業(yè)家，是敗家。 有內(nèi)心遠(yuǎn)大的企業(yè)家，才會(huì)有志向遠(yuǎn)大的企業(yè)。32 / 32