【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 才能夠有了今天的事業(yè)。應(yīng)該說我很幸運(yùn)。 我們那一代人實(shí)際上機(jī)會(huì)很好，因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多了，幾乎做什么都能成功。可是有很多人依然被淘汰了，現(xiàn)在留下來的不多。 現(xiàn)在老是有人問我，為什么娃哈哈能堅(jiān)持到現(xiàn)在？ 我只能回答，是賺錢的本能教會(huì)我生存下來。這并不是說凡是有企業(yè)家本能的人都能做好，但是做好的那些人一定有一種東西、一種精神，使自己能得以生存。 他們是在競(jìng)爭(zhēng)不充分的階段，最先抓住了巨大的機(jī)會(huì)。其實(shí)，這里所加的限定，完全是多余的。即使在競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)充分、甚至充分得過分的時(shí)候，只要他們具有企業(yè)家精神，他們就依然能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)，利用機(jī)會(huì)。否則，他們就不是好的企業(yè)家了。 如果一個(gè)社會(huì)要生存，如果它還是一個(gè)社會(huì)的話，就一定得有企業(yè)家，只有企業(yè)家能興國，因?yàn)橛辛似髽I(yè)家，就有了制度創(chuàng)新的組織者，而有了比較進(jìn)步的制度，知識(shí)才可能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，科教才可能興國，雖然真正意義上的企業(yè)家在中國還沒有出現(xiàn)。 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧曾經(jīng)說過： 在中國，很多人把企業(yè)家當(dāng)成一種職業(yè)，這是誤解，其實(shí)企業(yè)家是一種素質(zhì)。 在經(jīng)歷過人生的大起大落之后，著名企業(yè)家史玉柱對(duì)中國企業(yè)家也曾做出如此精辟的概括：“我們有四類企業(yè)，一類是‘草寇’，全靠血緣和義氣維持，目的是單純謀財(cái)；二類是‘軍閥’，已有一定的規(guī)模和組織，但各有各的嫡系部隊(duì)，很容易嘩變；三類是‘正規(guī)軍’，紀(jì)律嚴(yán)明，但缺少更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，源于老百姓回歸老百姓；還有一類以宏大理想為支撐，以天下興亡為己任，這樣的企業(yè)才能辦成超大集團(tuán)”。 而宗慶后則屬于史玉柱所說的第四類： 我認(rèn)為企業(yè)家首先要為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。現(xiàn)在很多股份制公司、上市公司都是民營企業(yè)，每個(gè)人對(duì)財(cái)富的看法也不一樣。大多數(shù)企業(yè)家都認(rèn)為有了財(cái)富自己也吃不了多少，用不了多少，到最后實(shí)際上是人生價(jià)值的體現(xiàn)，是一個(gè)數(shù)字，所以還是要拿去再投資，再創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，為國家為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。我很贊同吳敬璉教授的那句話，你要努力爭(zhēng)取創(chuàng)造社會(huì)利潤(rùn)以外的超額利潤(rùn)，你通過技術(shù)改造，通過先進(jìn)的改革把成本降下來，你能創(chuàng)造比人家更多的利潤(rùn)，這就是超額利潤(rùn)，這些既能推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步又能為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，我想成功的民營企業(yè)家主要是看這一點(diǎn)。 中國企業(yè)家是一個(gè)特殊的概念，他們身上，銘刻著中國制度特有的符號(hào)，散發(fā)著中國文化特有的氣息。 什么是企業(yè)家精神？企業(yè)家精神對(duì)于企業(yè)、社會(huì)有什么推動(dòng)作用？與宗慶后同時(shí)代的企業(yè)家們，幾乎有著同樣一致的認(rèn)識(shí)。 郭廣昌（上海復(fù)星集團(tuán)董事長(zhǎng)）：做企業(yè)就是要為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，在為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候也要為自己、為員工創(chuàng)造價(jià)值。不要認(rèn)為你所做的這一切為社會(huì)做了，社會(huì)就理解你，如果這樣認(rèn)為一定會(huì)頭破血流。我做企業(yè)的目的只有一個(gè)：把自己修行成一個(gè)企業(yè)家，把榮辱放在一邊，以進(jìn)取的精神做理智的決策，以平和的心態(tài)對(duì)待合作伙伴。 鄭永剛（杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng)）：企業(yè)家是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，只要有效益的地方，他就會(huì)產(chǎn)生激情。當(dāng)然，他也擁有社會(huì)責(zé)任感。同時(shí)，我覺得他就是要有冒險(xiǎn)的精神。這就是企業(yè)。 張醒生（亞信科技公司CEO）：人的基本特征有一致性，企業(yè)家也好，經(jīng)濟(jì)學(xué)家也好，理論學(xué)家也好，他成功的基本要素有三點(diǎn)：第一，敢想。敢想是任何創(chuàng)新的基本源泉，如果張瑞敏在海爾豪華漂亮的工業(yè)園區(qū)只是想到海爾的一畝三分地，而沒想到海爾走出去，自然沒有今天的海爾模式；第二，企業(yè)家僅僅有敢想的精神不夠，還要敢說。把我們的理念、目標(biāo)、心胸、想法說出來，實(shí)際是在影響社會(huì)，改造社會(huì)；第三，最關(guān)鍵的是要敢干。敢想、敢說、敢干，這是毛澤東時(shí)代號(hào)召無產(chǎn)階級(jí)革命戰(zhàn)士的“三敢精神”，我把它拉回到現(xiàn)在企業(yè)的環(huán)境中做一次老生常談，也算老話新說。 王石（萬科集團(tuán)董事長(zhǎng)）：許多企業(yè)家都有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、創(chuàng)新精神和社會(huì)責(zé)任感，但這些是一個(gè)企業(yè)公民應(yīng)該履行的責(zé)任。如果談企業(yè)家精神，應(yīng)該說它有什么不同點(diǎn)。我認(rèn)為，企業(yè)家與其他人的不同點(diǎn)是偏執(zhí)。執(zhí)著還不能說明問題，偏執(zhí)里面包括執(zhí)著，別人認(rèn)為不可以，他卻認(rèn)為可以，不但要把組織能力變成可能，而且還要盈利。 宗慶后經(jīng)常用一句話這樣勉勵(lì)自己：你站在多高的臺(tái)階上，你就會(huì)成為有多高認(rèn)識(shí)的人。這實(shí)際是一個(gè)人的眼界問題。一個(gè)人的眼界有多大，他的胸懷就有多大，他的事業(yè)也就有多大。這是永遠(yuǎn)也不會(huì)變的真理。 娃哈哈紅旗2003年12月，世界上最著名的咨詢公司之一美國波士頓咨詢公司總裁兼首席執(zhí)行官卡爾斯特恩，來到北京大學(xué)朗潤(rùn)園萬眾樓二層多功能廳，發(fā)表他關(guān)于“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”的演講。 在談到如何成為一位優(yōu)秀的“企業(yè)家”時(shí)，卡爾斯特恩談到： 我的建議是，一個(gè)人（企業(yè)家）應(yīng)該像一塊海綿，盡可能多地感受各種經(jīng)歷。 做專才，養(yǎng)家糊口容易，成就事業(yè)難。 幾乎沒有CEO是因?yàn)閷I(yè)技能而成功的。相反，他們之所以能當(dāng)上CEO，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)，得益于他們良好的商業(yè)判斷力，這種判斷力來自對(duì)類型的辨別，而對(duì)類型的辨別能力來自于一個(gè)人所擁有的寬廣的視野。 如果要讓全中國幾十萬個(gè)農(nóng)村雞毛小店的柜臺(tái)上都擺上你的產(chǎn)品，這需要一個(gè)企業(yè)家怎樣的視野？ 如果要讓東西縱橫上萬里、南北溫差50℃，人口是美國的4倍、日本的6倍、中國臺(tái)灣地區(qū)的52倍的一個(gè)遼闊的大市場(chǎng)中，每一個(gè)人都曾買過你的產(chǎn)品，這需要一個(gè)企業(yè)家怎樣的視野？ 常常有經(jīng)營者作這樣的設(shè)想：如果每個(gè)中國人都買一件我的商品，它就賣瘋了。在過去的20年里，讓幾乎每個(gè)中國人都掏錢買過的品牌不會(huì)超過三種。娃哈哈可能就是其中的一個(gè)。 我們可以自豪地說，在中國的市場(chǎng)上，我們敢于和任何企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。我們也想，通過幾年的努力，真正成為世界的娃哈哈，積累完資金、實(shí)力后，再打到國際市場(chǎng)上，要把這個(gè)世界做足。 對(duì)于娃哈哈掌門人宗慶后來說，不止一次說過這樣的豪言壯語。甚至，有時(shí)他的話達(dá)到了語不驚人死不休的地步： 跨國公司有的時(shí)候是狼，但也有的時(shí)候他們是紙老虎! 誰敢說這樣的話？只有宗慶后敢。 宗慶后說這個(gè)話是意有所指的。就在2001年，他的“老對(duì)手”——樂百氏前任老總何伯權(quán)被樂百氏的大股東法國達(dá)能趕下了總經(jīng)理的寶座。而在同樣被達(dá)能控股的娃哈哈，“他們連權(quán)力的把兒都沒摸過”，“投資都要講回報(bào)的，如果你做比他自己做掙錢多，他當(dāng)然愿意讓你干”，宗慶后說得明白。 一個(gè)經(jīng)典的商人，是可以挖掘出許多值得回味的元素的，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，勝者或敗者都能夠博得一些啟示或教訓(xùn)，從1987年到2004年，宗慶后率領(lǐng)娃哈哈先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)于保健品市場(chǎng)、兒童果奶市場(chǎng)、純凈水市場(chǎng)、碳酸飲料市場(chǎng)、童裝市場(chǎng)、牛奶市場(chǎng)、功能飲料市場(chǎng)……他的對(duì)手包括在中國乃至世界上都曾經(jīng)創(chuàng)造過商業(yè)奇跡的著名公司：太陽神、樂百氏、健力寶、農(nóng)夫山泉、旭日升、可口可樂、百事可樂、雀巢、康師傅、統(tǒng)一等等，沒有一個(gè)不是重量級(jí)的。在十幾年的創(chuàng)業(yè)中，宗慶后以獨(dú)創(chuàng)“宗氏兵法”縱橫于天下，對(duì)手有的倒下、有的還在追趕、有的圍追堵截，而娃哈哈依然成為這個(gè)行業(yè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者之一。 “我是一名企業(yè)家?！?宗慶后一直強(qiáng)調(diào)自己這一點(diǎn)。人們也更多地稱呼宗慶后為“企業(yè)家”。因?yàn)橹挥芯哂衅髽I(yè)家精神的人才會(huì)有這樣的激情與對(duì)手對(duì)決、才能真正創(chuàng)造出市場(chǎng)奇跡。 作為一個(gè)企業(yè)家的宗慶后，到目前為止，做過兩件值得驕傲的事情：一是飲料總產(chǎn)量在中國大陸超過可口可樂，娃哈哈成為中國飲料業(yè)第一品牌；二是娃哈哈生產(chǎn)的非?？蓸焚u到了美國，這可能是可口可樂和百事可樂第一次在美國本土遭遇另一個(gè)可樂品牌的挑戰(zhàn)。如果說我曾經(jīng)做了一件大事，那就是在中國這塊土地上，一度戰(zhàn)勝了可口可樂，以后能不能持續(xù)下去我還不知道。我只有努力去拼。做企業(yè)不是想像，知道怎樣去做與實(shí)際能不能做到是兩回事。 當(dāng)一無所有的宗慶后借貸14萬元起家時(shí)，誰能想到17年后這個(gè)靠?jī)和癄I養(yǎng)液起家的校辦工廠能夠成為領(lǐng)導(dǎo)中國飲料業(yè)抗衡可口可樂等跨國公司的旗手呢？ 在中國眾多的本土食品飲料企業(yè)中，何以使娃哈哈步步領(lǐng)先，一枝獨(dú)秀？在與兩樂為首的跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)中，年近六旬的宗慶后將怎樣帶領(lǐng)尚在少年的娃哈哈迎接國際化競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)？ 娃哈哈的案例告訴我們，一個(gè)真正富有競(jìng)爭(zhēng)力的、可以和跨國公司同臺(tái)競(jìng)技的企業(yè)不是政府保護(hù)出來的，不是模仿跨國公司得來的，而是在中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，在和高手過招的過程中摔打出來的?？鐕局徊贿^是一個(gè)普通的競(jìng)爭(zhēng)者，他們有他們的優(yōu)勢(shì)和局限，在競(jìng)爭(zhēng)中他們既可能是狼，也可能變成紙老虎。 在經(jīng)歷了2001年中國飲料業(yè)的多事之秋后，宗慶后有了一個(gè)新綽號(hào)：“不倒翁”。這個(gè)綽號(hào)是對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的中國飲料業(yè)2001年的隱喻。2001年，中國本土飲料業(yè)另外幾大巨頭健力寶、樂百氏、旭日升、農(nóng)夫山泉、椰樹等相繼經(jīng)歷了種種波折，不是被重組并購便是面對(duì)市場(chǎng)頹勢(shì)，陣腳大亂，中國本土飲料業(yè)幾乎集體陷入低潮。 而在這個(gè)本土飲料企業(yè)敗相叢生的年頭，為躲避911的寒流，兩樂的中國攻略更加氣勢(shì)逼人。2001年底，可口可樂總裁杜達(dá)夫再度造訪中國，一個(gè)龐大的打造全方位飲料公司的新中國戰(zhàn)略正在浮出水面；和可口可樂在全世界每一個(gè)地方都“爭(zhēng)風(fēng)吃醋”的百事可樂也不甘示弱，繼收購全球第五大食品集團(tuán)“桂格”之后，百事刀鋒已經(jīng)直指可口可樂全球老大的地位，將“桂格”的系列產(chǎn)品比如運(yùn)動(dòng)型飲料“佳得樂”整合進(jìn)百事的產(chǎn)品系列，全面迎擊“保銳得”就是百事組合拳中的第一擊。而另外一家跨國公司，一向低調(diào)的法國達(dá)能也終于跳了出來，借樂百氏之危，資本說話，樂百氏原創(chuàng)業(yè)人何伯權(quán)下課，達(dá)能中國區(qū)總裁秦鵬親自操刀，全面接管了樂百氏。 時(shí)值中國入世之際，何伯權(quán)慨嘆：達(dá)能讓他上了中國入世的第一課。 何氏話音未落，曾一直扮演中國飲料業(yè)旗手的健力寶也陡生變局，大股東三水市政府插著草標(biāo)執(zhí)意要把它賣掉，一時(shí)間，跨國巨頭爭(zhēng)相并購，最終被浙江國投虎口奪食，而其總經(jīng)理李經(jīng)緯那張?zhí)ь^問天、淚光閃爍的照片則把“健力寶”這個(gè)昔日“東方魔水”，今日“遲暮英雄”的悲壯傳達(dá)到了每一個(gè)中國人心中。 2002年年初，張海、祝維沙及香港康達(dá)公司從浙江國投手中，%股權(quán)，從此，健力寶進(jìn)入了“張?！睍r(shí)代。事隔沒有兩年，2004年8月25日，張海又閃電般宣布辭去董事長(zhǎng)兼總裁的職位。由此，在資本市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的張海去職健力寶，在業(yè)界引起巨大的震動(dòng)。 健力寶降旗這天，對(duì)中國民族飲料業(yè)來說，是真正值得痛思的一天。 山雨欲來風(fēng)滿樓。但是中國本土飲料業(yè)并沒有集體“沉默”。在眾企業(yè)的節(jié)節(jié)敗退中，在低潮中，有一面旗幟依舊在高高飄揚(yáng)，那就是獨(dú)撐中國本土飲料業(yè)大局的娃哈哈集團(tuán)。 不管我們?cè)覆辉敢?，扛起中國飲料的民族大旗，已非娃哈哈莫屬?2001年，娃哈哈集團(tuán)以總產(chǎn)量255萬噸，年銷售額63億人民幣的業(yè)績(jī)傲視全雄，這不僅僅意味著娃哈哈自1994年以來的中國飲料業(yè)江湖老大地位依然巋然不動(dòng)，而且意味著在中國，娃哈哈第一次在總銷量上超越了頭號(hào)強(qiáng)敵：可口可樂。 自2001年開始，中國飲料行業(yè)開始進(jìn)入娃哈哈與可口可樂爭(zhēng)鋒的新時(shí)代。 2003年，胡潤(rùn)“中國富豪排行榜”將宗慶后名列第61位，個(gè)人資產(chǎn)12億元。宗慶后，連同娃哈哈，成為中國飲料業(yè)一面不倒的旗幟。企業(yè)禪杭州《錢江晚報(bào)》的一位記者曾極細(xì)心地測(cè)算過宗慶后一年的時(shí)間分配表： 每年出國考察、洽談約3個(gè)月； 每年到全國各地做市場(chǎng)調(diào)查約5個(gè)月； 每年乘坐飛機(jī)80趟以上，折合飛行時(shí)間超過240小時(shí)； 如果不陪客戶，每天早、中、晚三餐就餐時(shí)間累計(jì)不多于1小時(shí)。 在過去的十多年里，我從來就沒有離開過市場(chǎng)第一線。我主持了娃哈哈大部分的營銷會(huì)議，參與了每一次的新產(chǎn)品推廣和市場(chǎng)策劃，每年在各市場(chǎng)巡回的時(shí)間超過200天以上。很多人吃驚我為什么始終保持這份熱情，為什么我會(huì)以一種難以置信的癡迷執(zhí)著于所熱愛的事業(yè)。 著名財(cái)經(jīng)作家吳曉波、胡宏偉在《非常營銷》一書中說到： 一個(gè)成熟的企業(yè)家必須具備三個(gè)素質(zhì)：責(zé)任感，判斷力，熱情。 企業(yè)家是一份社會(huì)職業(yè)，沒有責(zé)任感，企業(yè)家及企業(yè)無法保持正當(dāng)?shù)男袨楹驼_的經(jīng)營理念，便會(huì)產(chǎn)生短期行為，在市場(chǎng)中無所不用其極。判斷力，六成是天賦，四成靠學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)的積累。至于熱情，企業(yè)家是一個(gè)十分枯燥、每天都必須面對(duì)前所未有的挑戰(zhàn)的職業(yè)，沒有熱情，絕難堅(jiān)持。 如果用一個(gè)詞匯來形容宗慶后對(duì)營銷的投入，“熱情”兩字恐怕還不準(zhǔn)確，而應(yīng)該說是“癡迷”。 有人說，全中國年銷售額在10億元以上的企業(yè)家中，宗慶后是離市場(chǎng)最近的一位。我們至少接觸過100個(gè)以上這一層次的企業(yè)家，這句話應(yīng)該不錯(cuò)。 娃哈哈每年要到各主要市場(chǎng)開現(xiàn)場(chǎng)訂貨會(huì)，宗慶后需在一個(gè)月間巡回十余地，往往同一句話要在不同的地方不斷地講，一個(gè)簡(jiǎn)單的政策要翻來覆去地對(duì)不同的經(jīng)銷商解釋。有時(shí)候，他的部下都聽得耳朵生繭而嫌煩了，可他還在那里津津有味地一遍又一遍地講。這份韌性和毅力，非常人能及。 1