【正文】 、 通知 、 文件 。 ? 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上計(jì)劃的預(yù)算 。 ? GMP推廣辦主任 確認(rèn) GMP所需的支持人員 。 ? ?? ?? 任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo) ， 需要的外部資源有： ? 有一定的預(yù)算保證； ? 專業(yè)的人力資源公司 （ 包括獵頭公司 、 培訓(xùn)公司 、 管理顧問公司 ） ? 同行業(yè)公司的支持； ? ?? 確定目標(biāo)完成的日期并對(duì)目標(biāo)予以書面化 目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個(gè)表現(xiàn)。對(duì)目標(biāo)加以書面化以后，不會(huì)引起疑慮和爭(zhēng)論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書面化，一定要落實(shí)到專人專項(xiàng)，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對(duì)員工的工作進(jìn)行檢查。 【 自檢 】 對(duì)照以上所講的設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟，你認(rèn)為你自己在制定目標(biāo)時(shí)，最少關(guān)注的是哪幾個(gè)步驟？你打算如何完善自己的目標(biāo)制定程序？管理的內(nèi)涵可以分為幾大模塊？ 【 本講總結(jié) 】 中層經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)可以依七個(gè)步驟進(jìn)行：一是在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二是依 SMART原則制定目標(biāo)，也就是要保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接受、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)；三是在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；第四步要列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；第五步列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識(shí)，以便于成員針對(duì)欠缺之處進(jìn)行補(bǔ)充；第六步列出合作對(duì)象和所需的外部資源；第七步確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)加以書面化。 【心得體會(huì)】 第 18講 如何為下屬制定目標(biāo) 【本講重點(diǎn)】 來自下屬的阻力 如何化解來自下屬的阻力 第一節(jié) 來自下屬的阻力 阻力一：盡量壓低工作目標(biāo) ， 討價(jià)還價(jià) 阻力二：對(duì)工作目標(biāo)無所謂 阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示 阻力四：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo) 、 部門目標(biāo)發(fā)生沖突 盡量壓低目標(biāo)，討價(jià)還價(jià) 【 案例 】 ?? 云經(jīng)理把運(yùn)營(yíng)部分管的各分店經(jīng)理們召集在一起 ， 介紹運(yùn)營(yíng)部今年的工作要求：銷售額增加 25%， 利潤(rùn)率達(dá)到 15%， 市場(chǎng)占有率提高 3個(gè)百分點(diǎn) 。 然后 ， 他清了清嗓子說道： “ 下面 ， 請(qǐng)大家根據(jù)自己所掌握的各個(gè)分店的情況提提 ， 今年每個(gè)分店能完成多少銷售額 ， 初步估算一下自己分店的利潤(rùn)率能達(dá)到多少 。 ” 幾位分店經(jīng)理聽了部門經(jīng)理的講話 ， 都默不做聲 ， 低著頭看會(huì)議議程 。 好大一會(huì)兒 ， 一分店的店長(zhǎng)才第一個(gè)發(fā)言： “ 去年我們的客源少了很多 ， 銷售額今年不會(huì)提高很多 。 ” 二分店 、 三分店的店長(zhǎng)也強(qiáng)調(diào)本店的困難 。 云經(jīng)理忙出來強(qiáng)調(diào) ， 現(xiàn)在是讓大家說能完成多少任務(wù) ， 不是發(fā)牢騷 。 “ 好吧 ， 我們店能增加銷售額 15%” ， 一分店店長(zhǎng)說 。 隨后 ， 其他經(jīng)理們提出的銷售增長(zhǎng)率也都在 20%左右 。 顯然，向下分解目標(biāo)遇到了阻力 ?? 上面的案例 ， 就是職業(yè)經(jīng)理在制定下屬工作目標(biāo)時(shí) ， 最常見的一種現(xiàn)象 —— 下屬會(huì)盡可能多地強(qiáng)調(diào)自己的困難 ， 期望降低工作目標(biāo) 。 在召開這種會(huì)議時(shí)，實(shí)際接觸業(yè)務(wù)的人員都會(huì)把能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)提高對(duì)自己的工作要求的真實(shí)信息隱瞞起來。幾乎沒有一個(gè)業(yè)務(wù)人員會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)提出的任務(wù)目標(biāo)基礎(chǔ)上，主動(dòng)往上加碼，誰都希望盡量輕松的完成自己的工作，減輕工作壓力。這種情況尤其會(huì)出現(xiàn)在銷售人員的身上，他們的業(yè)績(jī)同可實(shí)際度量的銷售數(shù)字結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)定的越低，工作的壓力越小，獲得的提成越高，自己的收益也越可觀，他們知道中層經(jīng)理不會(huì)比自己更清楚銷售區(qū)域的實(shí)際情況，因此，他們會(huì)和上司討價(jià)還價(jià)，期望得到對(duì)自己最有利的工作目標(biāo)。當(dāng)然，這是一種普遍的員工心理，其他部門的員工也會(huì)有同樣的問題?？床坏綄?duì)自己有利的前景，員工們不會(huì)有太多的熱情。 對(duì)工作目標(biāo)無所謂 有些員工對(duì)你為他設(shè)定的目標(biāo)覺得無所謂 ， 原因可能有兩種：一是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn) ， 你經(jīng)常要求他改變工作目標(biāo) ， 所以他認(rèn)為你根本不重視目標(biāo)管理；二是公司的績(jī)效考核制度不完善 ， 即使工作再好 ， 也得不到應(yīng)有的評(píng)價(jià) 。 還有一些員工，本身就在 “ 混日子 ” ，對(duì)自己的本職工作糊里糊涂，更別說在部門目標(biāo)管理中發(fā)揮什么作用了，他們自然對(duì)工作目標(biāo)無所謂。 習(xí)慣于接受命令和指示 在向下屬制定工作目標(biāo)時(shí) ， 作為最終工作目標(biāo)的領(lǐng)受者和實(shí)施者的下屬常常是以一種被動(dòng)領(lǐng)受任務(wù)的心態(tài)來面對(duì)中層經(jīng)理：上司告訴我做什么 ， 怎么做 ， 在什么時(shí)間和地點(diǎn)做 ， 我就按要求去做 ， 保證不出偏差就算完成了任務(wù) ， 沒有其他任何責(zé)任 。 在這一點(diǎn)上，部門下屬的態(tài)度與同樣是從上司那里接受任務(wù)的中層經(jīng)理不同。中層經(jīng)理的工作職責(zé)和權(quán)利使他不僅僅要考慮完成工作目標(biāo)所涉及的個(gè)人利益，還要將精力更多的關(guān)注部門的利益。因此，中層經(jīng)理會(huì)更主動(dòng)地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行質(zhì)疑，將部門的利益同工作目標(biāo)相協(xié)調(diào)，影響最終部門工作目標(biāo)的修改、確認(rèn)。但是下屬卻抱著無所謂的態(tài)度，認(rèn)為目標(biāo)管理同自己不相干，不能采取主動(dòng)的態(tài)度同中層經(jīng)理一起協(xié)商制定工作目標(biāo)。 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo) 、 部門目標(biāo)發(fā)生沖突 員工本身的發(fā)展目標(biāo)同部門的目標(biāo)發(fā)生沖突 ， 出于自身的考慮 ， 員工不愿意承擔(dān)中層經(jīng)理分配給自己的工作 ， 原因可能是： （ 1） 這項(xiàng)工作超出了自己的能力 ， 不是自己的長(zhǎng)項(xiàng) ， 要做好這項(xiàng)工作需要付出很大的努力 。 （ 2） 對(duì)現(xiàn)在負(fù)責(zé)的工作早已厭倦 。 【 案例 】 員工小王早就厭倦了每天打打字等事務(wù)性的工作，想嘗試別的工作以提高業(yè)務(wù)水平，認(rèn)為老是做原來的工作，會(huì)限制自己的發(fā)展。但部門經(jīng)理卻出于人員的調(diào)配、部門目標(biāo)完成情況等原因仍然分配讓小王干原來的工作，小王工作的積極性很低。 【 自檢 】 對(duì)下屬設(shè)定工作目標(biāo)時(shí)，你認(rèn)為最大的困擾是什么？你是如何解決的？ 第二節(jié) 如何化解來自下屬的阻力 總的來說，中層經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在充分掌握各種信息的基礎(chǔ)上，依照所處環(huán)境的資源、工作難度、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力制定下屬的工作目標(biāo)。最理想的情況就是，中層經(jīng)理既對(duì)本部門可以動(dòng)用的各種資源，比如人員、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)限等了如指掌外，還非常了解各種具體的業(yè)務(wù)情況、自己下屬的個(gè)人情況，把每一個(gè)下屬放在最適合的位置上。 方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處 方法二：鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo) 方法三：循序漸進(jìn) 方法四：目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持 解釋目標(biāo)所能帶來的好處 下屬最關(guān)心的可能還是自身的利益 。 為下屬制定工作目標(biāo)時(shí) ， 為了降低 、 消除下屬擔(dān)心壓力過重 ， 不愿意承擔(dān)更多責(zé)任的阻力 ， 中層經(jīng)理可以向下屬詳細(xì)地解釋制定某項(xiàng)目標(biāo) ， 能夠帶給組織 、 部門的利益是什么 ， 下屬可以從中得到什么 ， 以此使下屬看到自己前進(jìn)的方向 ， 得到前進(jìn)的動(dòng)力 。 【 案例 】 小趙負(fù)責(zé)策劃報(bào)告的市場(chǎng)研究部分 ， 需要在一個(gè)星期之內(nèi)把 6000個(gè)數(shù)據(jù)處理 、 分析完畢 ， 并且寫出一份 5萬字的報(bào)告 —— 工作壓力太大了 。 “ 小趙 ， 我知道這項(xiàng)任務(wù)很有難度 ， 但是 ， 客戶規(guī)定我們的時(shí)間就這么緊 ， 這純粹是商業(yè)行為 。 你的工作關(guān)系到后面節(jié)目策劃的成敗 ， 我們今后能否和客戶保持固定業(yè)務(wù)就靠這次的結(jié)果了 。 有了這次獨(dú)立主持這么龐大工作的經(jīng)驗(yàn) ， 你就成了這方面的專家了 。 以后 ， 我們可以把這次的市場(chǎng)分析結(jié)果在重要媒體上發(fā)表 ?? ” 小趙因此覺得這項(xiàng)工作太有價(jià)值了。 鼓勵(lì)下屬設(shè)定自己的工作目標(biāo) 對(duì)自己的工作，下屬一般會(huì)比中層經(jīng)理了解得更多。中層經(jīng)理在向整個(gè)部門詳細(xì)介紹了部門工作目標(biāo)之后，可以讓下屬自己先定自己的工作目標(biāo)。這樣做，一方面使下屬感到更有責(zé)任感，對(duì)問題的考慮更為實(shí)際，對(duì)潛在的問題提出設(shè)想和解決方案；另一方面，培養(yǎng)下屬獨(dú)立思考和解決問題的能力。 目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一 有什么樣的目標(biāo)就應(yīng)有什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 【 案例 】 對(duì)于銷售員甲 、 乙 ， 可以針對(duì)他們的目標(biāo)實(shí)施不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)政策 。 （ 1） 銷售員甲 目 標(biāo)：全年銷售額達(dá)到 50萬元 。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：不少于 50萬元 /年 。 激勵(lì)政策： 超過 50萬元 /年銷售額 ， 超過部分給予銷售額 5%獎(jiǎng)勵(lì) 。 （ 2） 銷售員乙 目標(biāo)：全年銷售額達(dá)到 30萬元 。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：不少于 30萬元 /年 。 激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：超過 30萬元 /年銷售額 ， 超過部分給予銷售額５ %獎(jiǎng)勵(lì) 。 由于不同的目標(biāo)有不同的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn) ， 所以 ， 在制定目標(biāo)時(shí) ， 下屬一般來說會(huì)追求更高一級(jí)的目標(biāo) ， 因?yàn)?， 較低的目標(biāo)會(huì)造成下屬物質(zhì)和精神利益的損失 。 對(duì)于職能部門和服務(wù)部門的目標(biāo)也是一樣的，只不過注意在制定了目標(biāo)后一定要同時(shí)確定目標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 循序漸進(jìn) 在剛剛實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)下屬們對(duì)此還不習(xí)慣時(shí)，先對(duì)下屬進(jìn)行引導(dǎo)，按照目標(biāo)達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的難易程度來進(jìn)行設(shè)定，循序漸進(jìn)，逐步推行，可以按照先易后難、近期目標(biāo)較詳細(xì)，遠(yuǎn)期目標(biāo)比較概括、時(shí)間滾動(dòng)等的方式，以使下屬?gòu)倪^去聽從命令、領(lǐng)受任務(wù)的習(xí)慣做法中解脫出來。 向下屬說明你所能夠提供的支持 讓下屬知道能夠得到什么樣的支持對(duì)于下屬建立工作信心很重要 。 因?yàn)?， 他知道你并不是對(duì)他的工作袖手旁觀 ， 而是隨時(shí)準(zhǔn)備提供幫助和支持 。 這一方法有三個(gè)要點(diǎn)： （ 1） 授權(quán) 。 充分授予下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的職權(quán) 。 （ 2） 明確告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么 ， 以及下屬的差距是什么 。 （ 3） 輔導(dǎo) 。 在下屬的工作過程中 ， 你將會(huì)在哪些方面予以幫助 。 由于工作能力 、 經(jīng)驗(yàn)方面的問題 ， 下屬在制定工作目標(biāo)以及執(zhí)行的過程中 ， 很可能會(huì)遇到各種困難 。職業(yè)經(jīng)理可以對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo) ， 為他們提供相關(guān)的信息和可利用的資源 。 【 自檢 】 你打算如何應(yīng)對(duì)在為下屬制定工作目標(biāo)的過程中遇到的困擾？