第七章企業(yè)物流生產(chǎn)計劃與控制-資料下載頁
2025-03-02 12:31本頁面
【正文】 BOM劃分為十七層共127個物料，生產(chǎn)管理部門起初由于對ERP的工作原理不甚了了，也沒有提出反對意見。但在實踐中一經(jīng)施行，上下爆發(fā)出一片反對聲。 由于長期以來，企業(yè)的管理粗放，制造的工序多、流程長、環(huán)節(jié)多，制造加工過程常有各種損耗。加之管理不嚴，責任不清，發(fā)生差錯經(jīng)常上推下卸，弄得原因不明，責任人不清楚。各車間與車間之間、各車間與分廠之間、分廠與總廠之間的統(tǒng)計數(shù)字長期不一致，經(jīng)過多次大規(guī)模人工清查，仍然查不清原因。整個制造的過程宛如一個黑箱，主管生產(chǎn)的領導只知道從源頭投入了多少原材料，最后產(chǎn)出了多少成品。而中間損耗的詳情不清楚，如具體損耗在哪一個部門、哪一個工序、損耗多少、原因是什么、責任人是誰不甚了了。企業(yè)的領導極想通過ERP系統(tǒng)來控制生產(chǎn)的全過程，搞清上述問題。那么要做到這一點，就必須把BOM層次分得盡可能細，當然就要求對BOM上每一層次的物料進行控制，要求每一個責任人每天錄入收到原料數(shù)、加工完成數(shù)、加工損耗數(shù)、未加工完成數(shù)、檢驗合格數(shù)、加工損耗原因等數(shù)據(jù)。生產(chǎn)線上的每個環(huán)節(jié)、每個責任人都處于受控狀態(tài)，這當然與原有隨意、散漫的工作模式大相徑庭。于是，從生產(chǎn)管理部門的管理人員到生產(chǎn)線上的工人都以種種理由拒不執(zhí)行。其中，一個荒唐可笑的理由是ERP系統(tǒng)的工作模式產(chǎn)生控制單據(jù)過多，浪費紙張。面臨一片反對聲，筆者冷靜分析，這一方面固然有兩種管理模式更迭帶來的必然振蕩，而更有各級利益的深刻沖突。作為企業(yè)的高層領導當然希望通過ERP系統(tǒng)更有效地對下面的工作情況進行監(jiān)督，而中下層的管理人員、工人當然不愿意接受這種單方面的監(jiān)督。,高層與中下層之間、中下層與工人之間原本就存在深刻的矛盾沖突，而ERP系統(tǒng)的實施在某種程度上加劇了這一沖突。這也是沒有事先進行BPR所帶來的一個明顯的惡果，如果事先進行了合理的管理改進，把各方的利益結合起來，就不會導致這種普遍反對的結果。面對來自中下層的強烈反對，國有企業(yè)的管理弱點暴露無遺，高層領導也不敢強行推行。最后，由開發(fā)商與企業(yè)的領導商討后裁定，適當減少層次，減少控制環(huán)節(jié)。于是α產(chǎn)品的BOM結構層降為9層86個物料。 4.采購方針之爭 根據(jù)ERP的管理思想，應當在需要的時間向需要的部門提供需要數(shù)量和品種的物料。原則上，要求物料不能脫供也不能早供。然而，企業(yè)的實際情況卻是生產(chǎn)所需求原材料以季度為單位進行采購。也就是說，本季度生產(chǎn)中所需的大多數(shù)原材料在上季度末采購到位。這就造成企業(yè)長期庫存大、周轉(zhuǎn)慢，而一旦市場發(fā)生變化，對生產(chǎn)進行調(diào)整而再需要某些已采購物料，則會造成庫存積壓，而調(diào)整生產(chǎn)后所急需的原材料又無錢購買。為解決此問題，筆者提出了嚴格按ERP的物料需求計劃生成的采購訂單進行采購的解決方案。但采購部門卻認為，由于該企業(yè)采購資金緊張，通常采用賒購的采購方針。而賒購某些較為緊俏的物料依賴業(yè)務人員的業(yè)務能力，其訂貨周期是不能確定。這就導致不能制定正確的采購提前期。 針對采購部門提出的問題，筆者結合自已的工作經(jīng)驗判斷，采購部門提出的問題肯定有夸大的成分。對此問題，筆者請采購部門列出不能保證準時供應的物料的清單。采購部門提供了達二十六種之多的物料清單，而且?guī)缀跏菍ιa(chǎn)有重大影響的物料。在拿到這份清單后，筆者并沒有被嚇倒，而是對采購部門列出的二十六種物料的市場情況進行了詳細的調(diào)查。經(jīng)過筆者半個多月的工作，得出的結論是僅僅只有二種物料的采購提前期是難以確定的。另外十八種能很方便的確定，還有六種經(jīng)過努力也能確定。然而，由于國有企業(yè)固有的管理障礙，筆者的調(diào)查結論被束之高閣，并沒有帶來應有的采購方針調(diào)整。,四、題外話 果然不出開發(fā)商所料，盡管存在上面所說的種種問題，項目還是實施“成功”了。在開發(fā)商和企業(yè)共同“努力”下，此項目通過了國家863“專家“組的鑒定，并在各種媒體大吹大擂。開發(fā)商如愿以償?shù)貟甑搅隋X，有關人士也得到了不少好處。而留給企業(yè)，留給工人們的是什么呢？筆者最近曾與在實施中結下友誼的朋友們通過電話，知道CAPP、PDM早已廢置一旁，ERP中的生產(chǎn)計劃、銷售、采購模塊仍然沒有發(fā)揮作用。倒是庫存管理、人事管理、財務管理還能起一些作用，但企業(yè)付出的與得到的實在不成比例。 通過這次實施，筆者深切的體會到在傳統(tǒng)管理體制下的企業(yè)成功實施ERP的概率幾乎為零，企業(yè)官員的腐敗與學術界的腐敗同流合污使即便是鄧小平親批的863計劃也成了唐僧肉。 以上是我在一年半的實施中得到的親身經(jīng)歷，雖然用了很多筆墨談到了非技術問題，然而，ERP本身就不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。從管理的角度就不能不研究這些問題，只有正視它才可能解決它，而筆者這里談到不過是冰山之一角，應該說不是一個孤立的偶然現(xiàn)象，而是相當普遍地存在于國有企業(yè)之中，可以預料，要完成國有企業(yè)的信息化改造，是一件任重而又道遠的工作。,,企業(yè)生產(chǎn)物流的計劃與控制,MRP／ERP生產(chǎn)環(huán)境下的推動式物流控制方法,企業(yè)生產(chǎn)物流的計劃與控制,JIT生產(chǎn)環(huán)境下的拉動式物流控制方法,企業(yè)生產(chǎn)物流的計劃與控制,TOC生產(chǎn)環(huán)境下的拉、推結合式的物流控制方
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