【正文】 圳科技控股4) 中國(guó)陽光集團(tuán)o確保集團(tuán)中心的戰(zhàn)略主導(dǎo)o通過激勵(lì)和推動(dòng)遠(yuǎn)景目標(biāo)的制定程序來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)全方位發(fā)展o通過戰(zhàn)略決策程序和業(yè)績(jī)杠桿經(jīng)營(yíng)好集團(tuán)和下屬企業(yè)的投資組合，以增加 股東的利益o建立共享的價(jià)值觀 o通過有效的傳遞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保業(yè)績(jī)達(dá)成。o通過價(jià)值管理持續(xù)改進(jìn)和提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。深圳科技控股公司集團(tuán)管理案例216。 集團(tuán)中心四個(gè)主要設(shè)計(jì) “ 杠桿 ” 的使用：a. 集團(tuán)中心本身的機(jī)構(gòu) 規(guī)模、構(gòu)架和職能 ，以便履行其主要任務(wù) ，支持集團(tuán)中心并協(xié)助其成為子公司的 “ 教練 ” 216。支持系統(tǒng) : a. 提供有效監(jiān)控的運(yùn)作支持 指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)狀況信息的收集系統(tǒng)c. 選準(zhǔn)和培養(yǎng)明天的領(lǐng)導(dǎo)人的人力資源管理216。管理機(jī)制 :，制定所需的糾錯(cuò)行動(dòng)：組織定期子公司考核會(huì)議，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式 d. 促進(jìn)集團(tuán)中心和子公司間持續(xù)正式或非正式溝通，為集團(tuán)監(jiān)控體系的高效提供保障該集團(tuán)在最終解決方案上明確突出了以下方面：今日議題? 案例分析1) 首創(chuàng)集團(tuán)2) 國(guó)投公司3) 深圳科技控股4) 中國(guó)陽光集團(tuán)中國(guó)陽光集團(tuán)的組織形式：核心層、控股層、參股層相結(jié)合陽光投資華東浦東天津華星杜仲新景 奧科亞核心企業(yè)控股企業(yè)參股企業(yè)上海陽光投資集團(tuán)公司是一家以房地產(chǎn)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)為主，同時(shí)涉及資本運(yùn)營(yíng)、國(guó)內(nèi)貿(mào)易、資產(chǎn)管理、高新技術(shù)等多元化領(lǐng)域的大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模 30億元，凈資產(chǎn)逾 15億元。中國(guó)陽光集團(tuán)對(duì)子公司的控制體現(xiàn)在：三項(xiàng)權(quán)利、兩項(xiàng)管理、一項(xiàng)事務(wù)三項(xiàng)權(quán)利兩項(xiàng)管理一項(xiàng)監(jiān)控?重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)?選擇經(jīng)營(yíng)者權(quán)?收益分配權(quán)?戰(zhàn)略管理?預(yù)算管理?企業(yè)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控三項(xiàng)權(quán)利是《公司法》賦予股東的基本權(quán)利重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 選擇經(jīng)營(yíng)者權(quán) 收益分配權(quán)?子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)：包括兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)等?投資行為：子公司投資50萬元以上的項(xiàng)目?融資決策： 100萬元以上的擔(dān)保；超過 200萬元的對(duì)外融資?全資子公司行使人事任免權(quán)?控股子公司按法定程序決定管理層?參股公司按照合同委派高級(jí)管理人員?管理層的考核與激勵(lì)辦法?法定程序：以股東身份在股東會(huì)或董事會(huì)上表決分配方案?內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤(rùn)分配方案兩項(xiàng)管理是集團(tuán)順利運(yùn)營(yíng)的基本保證戰(zhàn)略管理 預(yù)算管理?戰(zhàn)略研究：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自己、客戶及市場(chǎng)關(guān)進(jìn)進(jìn)行分析。陽光投資公司重點(diǎn)制定中長(zhǎng)期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領(lǐng)域?制定規(guī)劃： 5年戰(zhàn)略規(guī)劃； 3年滾動(dòng)規(guī)劃和年度計(jì)劃。?集團(tuán)公司的分級(jí)預(yù)算：陽光投資公司一級(jí)；控股或全資子公司為二級(jí)預(yù)算?二級(jí)預(yù)算的編制要求：流量、損益、權(quán)益企業(yè)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控能夠動(dòng)態(tài)掌握子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，落實(shí)措施提高運(yùn)行質(zhì)量一、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析：投資分析，財(cái)務(wù)分析二、工作報(bào)告：年度工作報(bào)告，工作進(jìn)度報(bào)告三、報(bào)審制度：董事會(huì)、股東會(huì)決議，投資決策，規(guī)劃計(jì)劃四、審計(jì)監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項(xiàng)目審計(jì)，非定期審計(jì)充分發(fā)揮中國(guó)陽光投資集團(tuán)有限公司在中國(guó)陽光集團(tuán)中的主導(dǎo)作用確定中國(guó)陽光投資集團(tuán)公司在陽光集團(tuán)中的主導(dǎo)作用。中國(guó)陽光作為中國(guó)陽光集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略研究中心、決策中心、投資運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)管理中心。戰(zhàn)略研究中心下級(jí)企業(yè) 下級(jí)企業(yè)投資中心決策中心財(cái)務(wù)管理中心下級(jí)公司下級(jí)公司今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀分析? 集團(tuán)公司管理模式? 案例分析? 集團(tuán)化管理的實(shí)施今日議題? 集團(tuán)化管理的實(shí)施1) 風(fēng)險(xiǎn)控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計(jì)劃管理4) 財(cái)務(wù)控制xx集團(tuán)集團(tuán)化管理的核心思想 —— 努力建立一種以 “戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體能力 ”為核心的管理模式。核心思路216。 目前集團(tuán)公司首要工作為控制決策風(fēng)險(xiǎn)216。 只有專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化管理才能有效控制風(fēng)險(xiǎn)216。 在管理和經(jīng)營(yíng)專業(yè)化的基礎(chǔ)上追求組織的扁平化216。 以關(guān)鍵流程管理逐步建立戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制216。 明確風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任主體216。 建立監(jiān)督制約機(jī)制主要建議216。 目前集團(tuán)公司定位為投資中心216。 整合資源，突出核心主業(yè)216。 建立以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)、以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為中心的資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制216。 建立相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理、績(jī)效考核管理等監(jiān)督制約機(jī)制216。 建立健全激勵(lì)機(jī)制216。 業(yè)務(wù)的專業(yè)化和管理的專一化216。 行項(xiàng)目管理今日議題? 集團(tuán)化管理的實(shí)施1) 風(fēng)險(xiǎn)控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計(jì)劃管理4) 財(cái)務(wù)控制明確電力開發(fā)公司風(fēng)險(xiǎn)控制理念，把有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn)作為開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容? 即公司要在有效的風(fēng)險(xiǎn)控制之下來發(fā)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制高于業(yè)務(wù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)控制人人有責(zé)“以制度推動(dòng)工作 ”的原則風(fēng)險(xiǎn)控制全過程管理? 要求公司的每一個(gè)員工都按照各自的崗位承擔(dān)相應(yīng)的控制風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，使每一項(xiàng)具體的控制工作都有明確的責(zé)任人；? 即所有的工作事項(xiàng)都要以制度作為基礎(chǔ)來執(zhí)行。通過制度落實(shí)責(zé)任，通過制度指導(dǎo)工作，通過制度保證風(fēng)險(xiǎn)控制一以貫之；? 風(fēng)險(xiǎn)控制是一個(gè)全面和持續(xù)的發(fā)展過程，所采取的控制措施、控制思路、控制方式必須隨著市場(chǎng)的變化不斷改進(jìn)與完善。 在正確務(wù)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)控制理念指導(dǎo)下，逐步建立并完善一套有效的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控機(jī)制分級(jí)授權(quán)和備案規(guī)則相互獨(dú)立與相互制約機(jī)制完善風(fēng)險(xiǎn)控制方法與手段在相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的相互獨(dú)立、相互制約。如公司設(shè)立了獨(dú)立的行業(yè)研究（戰(zhàn)略發(fā)展部）、投融資（投資管理部）、經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)部門，并規(guī)定研究支持是投資決策中的必要環(huán)節(jié)；適當(dāng)時(shí)候設(shè)立專業(yè)委員會(huì)，吸納多方人員，使得每一投資行動(dòng)都要經(jīng)過不同的人和部門，受到必要的監(jiān)督和制約；充分利用管理方法和技術(shù)手段進(jìn)行控制。如通過在投資決策設(shè)定“ 基準(zhǔn)收益率 ” 作為投資準(zhǔn)繩（投資底線）。同時(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制職能 —— 審計(jì)監(jiān)察工作，對(duì)所有制度和措施的嚴(yán)格執(zhí)行也起著保障和督促作用。有效控制與靈活務(wù)實(shí)的授權(quán)與備案制度。如在最核心的投資管理業(yè)務(wù)方面，公司根據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)制定了既能充分發(fā)揮負(fù)責(zé)人風(fēng)格特點(diǎn)、又能切實(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)的 分級(jí)授權(quán)和備案規(guī)則 。該規(guī)則既考慮了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人構(gòu)建業(yè)務(wù)平臺(tái)，又規(guī)定了重大事項(xiàng)的逐級(jí)審批和集體決策，從而保證投資決策具有足夠的靈活與慎重；通過經(jīng)營(yíng)模式定位，突出了公司的核心業(yè)務(wù)，突出了專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化管理的特征，旨在增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理型投資公司的目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 項(xiàng)目投資職能 —— 推行項(xiàng)目管理，專業(yè)化管理特征戰(zhàn)略規(guī)劃職能 —— 戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行為中心的行業(yè)研究投資管理職能 —— 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為中心的資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制經(jīng)營(yíng)管理職能 —— 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控為中心的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任制財(cái)務(wù)審計(jì)職能 —— 預(yù)算監(jiān)控與審計(jì)相配合的管理職責(zé)人力管理職能 —— 績(jī)效考核為主、其他激勵(lì)相輔電力開發(fā)公司成立 xx集團(tuán)，應(yīng)將企業(yè)集團(tuán)的母公司結(jié)構(gòu)控制在三個(gè)層次以內(nèi)。級(jí)次過多，鏈條太長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致管理效率下降，甚至導(dǎo)致資產(chǎn)歸屬模糊，管理失控。管理職能專業(yè)化基于電力開發(fā)公司現(xiàn)狀，建議確立 “ 戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為中心， 在制度規(guī)范下提升公司整體能力 ” 的混合管理模式總公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心 財(cái)務(wù)監(jiān)管中心 信息支撐中心業(yè)務(wù)單元 A 業(yè)務(wù)單元 B資本運(yùn)作中心 人才儲(chǔ)備中心戰(zhàn)略管理 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理今日議題? 集團(tuán)化管理的實(shí)施1) 風(fēng)險(xiǎn)控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計(jì)劃管理4) 財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃? 戰(zhàn)略規(guī)劃由董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，公司成立戰(zhàn)略規(guī)劃小組，子公司成立跨部門工作小組? 戰(zhàn)略發(fā)展部為重要執(zhí)行部門? 董事長(zhǎng)、公司高層領(lǐng)導(dǎo)主持戰(zhàn)略質(zhì)詢? 制定五年規(guī)劃，每年滾動(dòng)一次本公司競(jìng)爭(zhēng)地位經(jīng)濟(jì)、法律變動(dòng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)狀況宏觀政策、?業(yè)務(wù)重組?戰(zhàn)略舉措財(cái)務(wù)目標(biāo)：?總銷售額主 要 資 源戰(zhàn)略目標(biāo)：未來五年戰(zhàn)略集團(tuán)中心與事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的制定關(guān)系公司戰(zhàn)略規(guī)劃?戰(zhàn)略目標(biāo)?財(cái)務(wù)目標(biāo)?資源分解到子公司自上而下質(zhì)詢子公司戰(zhàn)略規(guī)劃?戰(zhàn)略目標(biāo)確立(預(yù)測(cè) )?競(jìng)爭(zhēng)策略?資源自下而上戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施、控制子公司原始數(shù)據(jù)及預(yù)測(cè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定原則及程序目的?指明公司以及各事業(yè)部未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)。?公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)事業(yè)部 /分公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。原則?戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來的展望。?公司高層領(lǐng)導(dǎo)及事業(yè)部總經(jīng)理 “擁有 ”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃?公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)事業(yè)部提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度?公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供公司高層領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者?戰(zhàn)略規(guī)劃必須以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)?戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要主要內(nèi)容（以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例）標(biāo)概述。，及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響分析。（國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)者） (方案 )測(cè)戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定 /確認(rèn)公司戰(zhàn)略確認(rèn)子公司制定子公司戰(zhàn)略質(zhì)詢分解使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)SBU目標(biāo)KPI部門目標(biāo)、 KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、 KPI指標(biāo)216。 結(jié)果是目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)216。 公司目標(biāo)體系是公司戰(zhàn)略的分解與執(zhí)行體系企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)體系公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層級(jí)分解與支撐匯總體系結(jié)構(gòu)公司總目標(biāo)產(chǎn)業(yè)單元目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)目標(biāo)的分解與匯總邏輯體系績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定必須是自上而下的，通過績(jī)效目標(biāo)的制定使公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，然后，通過個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成匯總至企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)的層級(jí)分解結(jié)構(gòu)組織整體目標(biāo)產(chǎn)業(yè)單元目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)總分子分子 子 子績(jī)效管理能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施起到控制作用企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)文化與價(jià)值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 組織 人員經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效管理薪酬分配人力資源平臺(tái)–? 組織系統(tǒng)（組織與人）評(píng)價(jià)與反饋目標(biāo) 結(jié)果戰(zhàn)略實(shí)施控制績(jī)效管理的戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)科室線組業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)員工個(gè)人工作目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)由上而下分解目標(biāo)目標(biāo)的分解與修正輸入 輸入輸入輸出績(jī)效管理能夠促進(jìn)管理的提升提高計(jì)劃管理的有效性暴露企業(yè)管理的問題（人員、組織、戰(zhàn)略）公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)科室線組業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)員工個(gè)人工作目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門工作計(jì)劃科室工作計(jì)劃個(gè)人工作計(jì)劃提高各級(jí)管理者的管理水平健全企業(yè)管理機(jī)制執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果績(jī)效管理是提高各級(jí)管理者管理技能的有效方法，同時(shí)也是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效提高的最直接方法目標(biāo)分解 執(zhí)行及 結(jié)果 計(jì)劃分解績(jī)效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與 KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 KPI目標(biāo) /計(jì)劃教練 /輔導(dǎo) 反饋 /報(bào)酬考核 /檢查績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效管理的目的在于 戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的在于評(píng)價(jià)、檢查和糾偏今日議題? 集團(tuán)化管理的實(shí)施1) 風(fēng)險(xiǎn)控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計(jì)劃管理4) 財(cái)務(wù)控制為使組織管理運(yùn)行縱向到底、橫向到邊地貫徹集團(tuán)公司的總體理念， xx建議電力開發(fā)公司在完善戰(zhàn)略規(guī)劃流程的基礎(chǔ)之上，以計(jì)劃管理和控制為核心，依靠規(guī)范提升集中決策的能力。計(jì)劃管理與控制財(cái)務(wù)管理與控制激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部審計(jì)政策管理與控制 戰(zhàn)略規(guī)劃流程管理在管理平臺(tái)運(yùn)行有效的前提下，才有可能在 “職務(wù)層面 ”激活員工隊(duì)伍財(cái)務(wù)審計(jì)管理審計(jì)“以制度推動(dòng)工作”的原則提高運(yùn)行機(jī)制和管理平臺(tái)的效率，依靠規(guī)范貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略意圖依托財(cái)務(wù)預(yù)算管理搭建較系統(tǒng)的管控體系計(jì)劃管理與控制 —— 長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制、審批、執(zhí)行和監(jiān)督，逐步完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，提升資本運(yùn)營(yíng)能力計(jì)劃管理是集團(tuán)管理模式成敗的關(guān)鍵。各子公司作出明確的計(jì)劃與預(yù)算上的承諾，是高層決策指揮機(jī)構(gòu)按公司成長(zhǎng)和成功的總體要求激勵(lì)和約束各子公司運(yùn)營(yíng)的基本依據(jù)。 計(jì)劃管理的目的資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的核心工作最終落實(shí)到計(jì)劃管理協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，保證集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；預(yù)計(jì)各子公司年度經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)效果，控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；評(píng)價(jià)各子公司的績(jī)效，傳遞企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力；優(yōu)化集團(tuán)整體資源配置，強(qiáng)化公司資產(chǎn)與投資管理。計(jì)劃編制 目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲 計(jì)劃調(diào)整 計(jì)劃執(zhí)行 計(jì)劃分兩類，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是公司發(fā)展戰(zhàn)略具體實(shí)施的長(zhǎng)期規(guī)劃，要明確公司未來對(duì)顧客、員工、股東與相關(guān)合作者的利益并作出承諾，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合 1) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)方針2) 明確資源配置的原則3) 明確各子公司關(guān)注的目標(biāo) —— 市場(chǎng)空間抑或利潤(rùn)要求4) 明確各子公司