【正文】 人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)?總部不干涉子公司的物資采購?總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過資本運(yùn)營手段評價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況?總部不從事經(jīng)營?對外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)?總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定?總部不對子公司品牌、文化做要求財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)167。 母公司的投資機(jī)制靈活有效。 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點(diǎn)167。 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實(shí)施有效的控制167。 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)管理手段? 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展? 日本的豐田、松下等母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱舉例經(jīng)營目標(biāo) ? 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對下屬 公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) 財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬分公司 進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 此外，人力資源、法律 /稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)167。下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營 活動享有高度的主權(quán)戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系投資決策權(quán)經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理? 母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán)? 下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報(bào)告的權(quán)力? 母公司對參股計(jì)劃 、兼并收購項(xiàng)目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán)? 對關(guān)系到公司長遠(yuǎn)發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定母公司具有審批權(quán)? 母公司參與重大項(xiàng)目的論證、審核? 短期決策和一般投資項(xiàng)目在總部備案? 下屬公司具有采購權(quán)? 子公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)? 對子公司的預(yù)算進(jìn)行分部門審核和最終匯審? 總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評價(jià)? 通過董事會加強(qiáng)對參股企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項(xiàng)的管理戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)?人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)?公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到分公司 /事業(yè)部的職能部門?總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán)?總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力? 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能? 對項(xiàng)目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán)?財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定?對財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計(jì)?財(cái)務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成?財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控?統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理?子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)167。 母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對子公司的出資額內(nèi) 167。 相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張167。 母公司配備人員較多，管理層次較多 167。 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾167。 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)167。 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對子公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級167。 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能167。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期? 美國的 AT＆ T等母子公司關(guān)系 ? 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理舉例經(jīng)營目標(biāo) ? 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析公司總經(jīng)理項(xiàng)目管理銷售 財(cái)務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 行政控制與服務(wù)部門 167?？偛康木W(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理167。 子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視167。 子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動167。 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大167。 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵(lì)不足 167。 隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征 實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變167。 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在167。 下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制167。 加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度167。 建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系167。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動態(tài)跟蹤研究。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務(wù)主管部門進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)? 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系 ? 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)經(jīng)營目標(biāo) ? 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)對不同行業(yè)、不同發(fā)展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同發(fā)展階段?針對不同分公司 (行業(yè) /發(fā)展速度 /成熟階段 )建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運(yùn)作的職能，以形成互動式的管理。主要增值手段設(shè)計(jì)原則為整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值總部與下屬分公司的集分權(quán)一般由管理模式?jīng)Q定，但其具體決策權(quán)利的歸屬則根據(jù)該項(xiàng)決策的特征來定特征舉例集權(quán) 分權(quán)167。與行業(yè)關(guān)鍵成功因素高度相關(guān)的167。需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的行為167。將對公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定167。戰(zhàn)略規(guī)劃167。新業(yè)務(wù)開發(fā)167。網(wǎng)絡(luò)升級167。具體的業(yè)務(wù)操作型決策167。影響面小，且低風(fēng)險(xiǎn)的決定167。網(wǎng)絡(luò)維護(hù)167。渠道發(fā)展股東會管理職能組織構(gòu)成?根據(jù)公司章程決定股東會成員組成?公司最高決策機(jī)構(gòu)?有權(quán)組織核對董事會擬提交股東大會的會計(jì)報(bào)告、營業(yè)報(bào)告和利潤分配方案等財(cái)務(wù)資料?制定預(yù)算、年度股票分紅方案、增配股方案?在股東大會通知中需要對董事會提出的重大投資議案作出充分披露?提出并審批董事會成員、監(jiān)事會成員、修改公司章程、公司更名等重大議案?股東大會通知中需詳細(xì)說明董事會提出涉及投資、財(cái)產(chǎn)處置和收購兼并等議案?組織審議、表決，并最終決定公司投資、合作、股份轉(zhuǎn)變等戰(zhàn)略決策?股東會根據(jù)章程定時(shí)召開，股東大會年會每年召開一次，應(yīng)當(dāng)于上一會計(jì)年度結(jié)束后六個(gè)月內(nèi)舉行， 公司召開股東大會，董事會應(yīng)當(dāng)在會議召開三十日以前以公告方式通知各股東?董事長可根據(jù)公司管理需要召集不定期股東會職能工作方式董事會管理職能組織構(gòu)成?董事會設(shè)董事長一人，副董事長一人，執(zhí)行董事和非執(zhí)行董事若干人。?公司設(shè)執(zhí)行委員會，由總裁一名、執(zhí)行總裁一名、財(cái)務(wù)總監(jiān)一名及執(zhí)行副總裁等組成。秘書處由董事會秘書負(fù)責(zé)監(jiān)事會管理職能組織構(gòu)成?監(jiān)事會由主席一人、監(jiān)事若干人組成。?監(jiān)事會成員每屆任期三年?監(jiān)事會一般每年對企業(yè)定期檢查一至二次，并可以根據(jù)實(shí)際需要不定期地對企業(yè)進(jìn)行專項(xiàng)檢查?監(jiān)事會主席根據(jù)監(jiān)督檢查的需要，可以列席或者委派監(jiān)事會其他成員列席企業(yè)有關(guān)會議。?應(yīng)當(dāng)通過法定程序加強(qiáng)對全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，建立健全統(tǒng)一的資金管理體制。?公司董事會、監(jiān)事會需采取必要的措施，保證股東大會的正常秩序?組織檢查、監(jiān)督董事、經(jīng)理等管理人員有無違反法律、法規(guī)、公司章程及股東大會決議的行為?組織檢查、監(jiān)督公司業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)狀況職能工作方式?jīng)Q策中心組織結(jié)構(gòu) 崗位編制 職務(wù)說明書決策模式部門職責(zé)流程優(yōu)化控制點(diǎn) 控制方案 控制文件系統(tǒng)人員配置 協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策 /協(xié)調(diào)鏈控制鏈績效考評反饋機(jī)制考評體系通過建立系統(tǒng)的考評體系和權(quán)力的合理分配改善控制機(jī)制建立基于董事會、公司核心管理層的協(xié)調(diào)機(jī)制根據(jù)集團(tuán)組織架構(gòu)，通過對部門、崗位的設(shè)置和相關(guān)功能的優(yōu)化，最終建立起決策高效、協(xié)調(diào)順暢、控制嚴(yán)密合理、制度規(guī)范健全的完善的集團(tuán)組織管理體系集團(tuán)管理決策基本流程股東會委派成員階段匯報(bào)委派成員階段匯報(bào)委派經(jīng)理制定企業(yè)規(guī)劃行使監(jiān)督權(quán)企業(yè)管理行使監(jiān)督權(quán)董事會 監(jiān)事會總裁執(zhí)行委員會階段匯報(bào)階段匯報(bào)今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀分析? 集團(tuán)公司管理模式? 案例分析? 集團(tuán)化管理的實(shí)施今日議題? 案例分析1) 首創(chuàng)集團(tuán)2) 國投公司3) 深圳科技控股4) 中國陽光集團(tuán)首創(chuàng)組織結(jié)構(gòu) —— 典型的戰(zhàn)略管理性組織結(jié)果集團(tuán)辦公室 戰(zhàn)略規(guī)劃部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 運(yùn)營管理一部 運(yùn)營管理二部 信息中心 業(yè)務(wù)拓展部 人力資源部 資產(chǎn)管理部 審計(jì)法律部 公共關(guān)系部首創(chuàng)置業(yè) 首創(chuàng)股份首創(chuàng)證融國際 首創(chuàng)酒店集團(tuán)首創(chuàng)科技 首創(chuàng)貿(mào)易總經(jīng)理董事會監(jiān)事會戰(zhàn)略定位：以投資銀行業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以產(chǎn)業(yè)為背景，兩個(gè) “輪子 ”相互驅(qū)動“ 兩個(gè)輪子一起轉(zhuǎn) ” ，一個(gè) “ 輪子 ” 是投資銀行業(yè)務(wù)，這個(gè)輪子的主要功能是不斷地為集團(tuán)輸送血液；另外一個(gè) “ 輪子 ” ，就是實(shí)業(yè)，利用這幾塊產(chǎn)業(yè)形成的利潤再來支撐集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)，支撐資本市場的運(yùn)作。 21世紀(jì)首創(chuàng)集團(tuán) “ 二次創(chuàng)業(yè) ” 的奮斗目標(biāo)為突出主營業(yè)務(wù)，培育核心競爭力，開拓國內(nèi)外市場，努力實(shí)現(xiàn) 房地產(chǎn) 和以 水務(wù) 為代表的 經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施 及 金融服務(wù) 三大核心主業(yè)，將首創(chuàng)集團(tuán)發(fā)展成為有較強(qiáng)市場開拓能力和專業(yè)化運(yùn)作能力、主業(yè)突出、效益良好、具備較強(qiáng)國際競爭力和知名度的大型產(chǎn)業(yè)投資控股集團(tuán)公司。 最初涉足 40多個(gè)產(chǎn)業(yè) ”一是我們有大量金融方面的人才，其二是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為中國的資本市場還有非常大的發(fā)展空間，值得試水優(yōu)勢及市場空間證券、基金、資產(chǎn)管理、投資顧問、期貨、風(fēng)險(xiǎn)投資、擔(dān)保與人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。 金融類子公司首創(chuàng)集團(tuán)金融戰(zhàn)略的實(shí)施一方面形成集團(tuán)利潤的重要增長點(diǎn)，另一方面則了為實(shí)業(yè)的發(fā)展打通了融資渠道? 1996年 12月，集團(tuán)下屬公司北京京放發(fā)展有限公司成功收購佛山證券有限公司。? 2023年 2月 26日，首創(chuàng)證券經(jīng)紀(jì)有限責(zé)任公司正式掛牌營業(yè)。? 2023年 11月，集團(tuán)發(fā)起組建首創(chuàng)銀華基金管理公司。 ? 2023年 5月首創(chuàng)股份公司積極拓展融資渠道，與 6家銀行辦理綜合授信額度 22億元，其中在 3家銀行辦理免擔(dān)保信用綜合授信額度 9億元。公司注冊資本 2億元人民幣，集團(tuán)與荷蘭保險(xiǎn)有限公司各占 50%股份。 優(yōu)勢及市場空間首創(chuàng)置業(yè)的開發(fā)項(xiàng)目涵蓋住宅、別墅、公寓、寫字樓、商業(yè)等系列產(chǎn)品，形成均衡組合，能有效防范市場風(fēng)險(xiǎn)。 產(chǎn)品和規(guī)模目前其旗下有通過控股運(yùn)作良好的北京市銷售代理商金網(wǎng)絡(luò)公司以及聯(lián)營的專業(yè)從事二手房經(jīng)紀(jì)的首創(chuàng)金豐易居，具備了強(qiáng)大的市場銷售能力。市場空間預(yù)測2023年公司年報(bào)顯示，將加快公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施工作，進(jìn)一步加大對水務(wù)及環(huán)保產(chǎn)業(yè)的投入，繼續(xù)挖掘具有優(yōu)良潛質(zhì)、經(jīng)濟(jì)效益較佳的投資項(xiàng)目，進(jìn)一步拓展公司的主營業(yè)務(wù)。以北京為基地，最大限度地爭取北京市場相關(guān)領(lǐng)域的所有項(xiàng)目；未來幾年，山東