【正文】 ) 國投公司3) 深圳科技控股4) 中國陽光集團(tuán)o確保集團(tuán)中心的戰(zhàn)略主導(dǎo)o通過激勵和推動遠(yuǎn)景目標(biāo)的制定程序來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)全方位發(fā)展o通過戰(zhàn)略決策程序和業(yè)績杠桿經(jīng)營好集團(tuán)和下屬企業(yè)的投資組合，以增加 股東的利益o建立共享的價值觀 o通過有效的傳遞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保業(yè)績達(dá)成。o通過價值管理持續(xù)改進(jìn)和提高經(jīng)營業(yè)績。深圳科技控股公司集團(tuán)管理案例216。 集團(tuán)中心四個主要設(shè)計 “ 杠桿 ” 的使用：a. 集團(tuán)中心本身的機(jī)構(gòu) 規(guī)模、構(gòu)架和職能 ，以便履行其主要任務(wù) ，支持集團(tuán)中心并協(xié)助其成為子公司的 “ 教練 ” 216。支持系統(tǒng) : a. 提供有效監(jiān)控的運作支持 指標(biāo)、運營狀況信息的收集系統(tǒng)c. 選準(zhǔn)和培養(yǎng)明天的領(lǐng)導(dǎo)人的人力資源管理216。管理機(jī)制 :，制定所需的糾錯行動：組織定期子公司考核會議，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式 d. 促進(jìn)集團(tuán)中心和子公司間持續(xù)正式或非正式溝通，為集團(tuán)監(jiān)控體系的高效提供保障該集團(tuán)在最終解決方案上明確突出了以下方面：今日議題? 案例分析1) 首創(chuàng)集團(tuán)2) 國投公司3) 深圳科技控股4) 中國陽光集團(tuán)中國陽光集團(tuán)的組織形式：核心層、控股層、參股層相結(jié)合陽光投資華東浦東天津華星杜仲新景 奧科亞核心企業(yè)控股企業(yè)參股企業(yè)上海陽光投資集團(tuán)公司是一家以房地產(chǎn)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)為主，同時涉及資本運營、國內(nèi)貿(mào)易、資產(chǎn)管理、高新技術(shù)等多元化領(lǐng)域的大型民營企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)規(guī)模 30億元，凈資產(chǎn)逾 15億元。中國陽光集團(tuán)對子公司的控制體現(xiàn)在：三項權(quán)利、兩項管理、一項事務(wù)三項權(quán)利兩項管理一項監(jiān)控?重大經(jīng)營決策權(quán)?選擇經(jīng)營者權(quán)?收益分配權(quán)?戰(zhàn)略管理?預(yù)算管理?企業(yè)運營監(jiān)控三項權(quán)利是《公司法》賦予股東的基本權(quán)利重大經(jīng)營決策權(quán) 選擇經(jīng)營者權(quán) 收益分配權(quán)?子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動：包括兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)等?投資行為：子公司投資50萬元以上的項目?融資決策： 100萬元以上的擔(dān)保；超過 200萬元的對外融資?全資子公司行使人事任免權(quán)?控股子公司按法定程序決定管理層?參股公司按照合同委派高級管理人員?管理層的考核與激勵辦法?法定程序：以股東身份在股東會或董事會上表決分配方案?內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤分配方案兩項管理是集團(tuán)順利運營的基本保證戰(zhàn)略管理 預(yù)算管理?戰(zhàn)略研究：對競爭對手、自己、客戶及市場關(guān)進(jìn)進(jìn)行分析。陽光投資公司重點制定中長期的總體發(fā)展戰(zhàn)略；子公司研究專業(yè)領(lǐng)域?制定規(guī)劃： 5年戰(zhàn)略規(guī)劃； 3年滾動規(guī)劃和年度計劃。?集團(tuán)公司的分級預(yù)算：陽光投資公司一級；控股或全資子公司為二級預(yù)算?二級預(yù)算的編制要求：流量、損益、權(quán)益企業(yè)運營監(jiān)控能夠動態(tài)掌握子公司經(jīng)濟(jì)運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，落實措施提高運行質(zhì)量一、經(jīng)濟(jì)運行分析：投資分析，財務(wù)分析二、工作報告：年度工作報告，工作進(jìn)度報告三、報審制度：董事會、股東會決議，投資決策，規(guī)劃計劃四、審計監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項目審計，非定期審計充分發(fā)揮中國陽光投資集團(tuán)有限公司在中國陽光集團(tuán)中的主導(dǎo)作用確定中國陽光投資集團(tuán)公司在陽光集團(tuán)中的主導(dǎo)作用。中國陽光作為中國陽光集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略研究中心、決策中心、投資運營中心、財務(wù)管理中心。戰(zhàn)略研究中心下級企業(yè) 下級企業(yè)投資中心決策中心財務(wù)管理中心下級公司下級公司今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀分析? 集團(tuán)公司管理模式? 案例分析? 集團(tuán)化管理的實施今日議題? 集團(tuán)化管理的實施1) 風(fēng)險控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計劃管理4) 財務(wù)控制辰能集團(tuán)集團(tuán)化管理的核心思想 —— 努力建立一種以 “戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，經(jīng)營計劃為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體能力 ”為核心的管理模式。核心思路216。 目前集團(tuán)公司首要工作為控制決策風(fēng)險216。 只有專業(yè)化經(jīng)營和專業(yè)化管理才能有效控制風(fēng)險216。 在管理和經(jīng)營專業(yè)化的基礎(chǔ)上追求組織的扁平化216。 以關(guān)鍵流程管理逐步建立戰(zhàn)略執(zhí)行機(jī)制216。 明確風(fēng)險責(zé)任主體216。 建立監(jiān)督制約機(jī)制主要建議216。 目前集團(tuán)公司定位為投資中心216。 整合資源，突出核心主業(yè)216。 建立以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)、以經(jīng)營計劃為中心的資本經(jīng)營責(zé)任制216。 建立相對應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理、績效考核管理等監(jiān)督制約機(jī)制216。 建立健全激勵機(jī)制216。 業(yè)務(wù)的專業(yè)化和管理的專一化216。 行項目管理今日議題? 集團(tuán)化管理的實施1) 風(fēng)險控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計劃管理4) 財務(wù)控制明確電力開發(fā)公司風(fēng)險控制理念，把有效防范和控制風(fēng)險作為開展各項業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容? 即公司要在有效的風(fēng)險控制之下來發(fā)展各項業(yè)務(wù)風(fēng)險控制高于業(yè)務(wù)發(fā)展風(fēng)險控制人人有責(zé)“以制度推動工作 ”的原則風(fēng)險控制全過程管理? 要求公司的每一個員工都按照各自的崗位承擔(dān)相應(yīng)的控制風(fēng)險的責(zé)任，使每一項具體的控制工作都有明確的責(zé)任人；? 即所有的工作事項都要以制度作為基礎(chǔ)來執(zhí)行。通過制度落實責(zé)任，通過制度指導(dǎo)工作，通過制度保證風(fēng)險控制一以貫之；? 風(fēng)險控制是一個全面和持續(xù)的發(fā)展過程，所采取的控制措施、控制思路、控制方式必須隨著市場的變化不斷改進(jìn)與完善。 在正確務(wù)實的風(fēng)險控制理念指導(dǎo)下，逐步建立并完善一套有效的風(fēng)險內(nèi)控機(jī)制分級授權(quán)和備案規(guī)則相互獨立與相互制約機(jī)制完善風(fēng)險控制方法與手段在相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的相互獨立、相互制約。如公司設(shè)立了獨立的行業(yè)研究（戰(zhàn)略發(fā)展部）、投融資（投資管理部）、經(jīng)營管理和財務(wù)部門，并規(guī)定研究支持是投資決策中的必要環(huán)節(jié)；適當(dāng)時候設(shè)立專業(yè)委員會，吸納多方人員，使得每一投資行動都要經(jīng)過不同的人和部門，受到必要的監(jiān)督和制約；充分利用管理方法和技術(shù)手段進(jìn)行控制。如通過在投資決策設(shè)定“ 基準(zhǔn)收益率 ” 作為投資準(zhǔn)繩（投資底線）。同時，加強(qiáng)風(fēng)險控制職能 —— 審計監(jiān)察工作，對所有制度和措施的嚴(yán)格執(zhí)行也起著保障和督促作用。有效控制與靈活務(wù)實的授權(quán)與備案制度。如在最核心的投資管理業(yè)務(wù)方面，公司根據(jù)主營業(yè)務(wù)的特點制定了既能充分發(fā)揮負(fù)責(zé)人風(fēng)格特點、又能切實控制風(fēng)險的 分級授權(quán)和備案規(guī)則 。該規(guī)則既考慮了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人構(gòu)建業(yè)務(wù)平臺，又規(guī)定了重大事項的逐級審批和集體決策，從而保證投資決策具有足夠的靈活與慎重；通過經(jīng)營模式定位，突出了公司的核心業(yè)務(wù)，突出了專業(yè)化經(jīng)營和專業(yè)化管理的特征，旨在增強(qiáng)公司的核心競爭力，提高公司的風(fēng)險防范能力，為實現(xiàn)戰(zhàn)略管理型投資公司的目標(biāo)奠定堅實的基礎(chǔ)。 項目投資職能 —— 推行項目管理，專業(yè)化管理特征戰(zhàn)略規(guī)劃職能 —— 戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行為中心的行業(yè)研究投資管理職能 —— 經(jīng)營計劃為中心的資本經(jīng)營責(zé)任制經(jīng)營管理職能 —— 運營監(jiān)控為中心的經(jīng)營管理責(zé)任制財務(wù)審計職能 —— 預(yù)算監(jiān)控與審計相配合的管理職責(zé)人力管理職能 —— 績效考核為主、其他激勵相輔電力開發(fā)公司成立辰能集團(tuán)，應(yīng)將企業(yè)集團(tuán)的母公司結(jié)構(gòu)控制在三個層次以內(nèi)。級次過多，鏈條太長，會導(dǎo)致管理效率下降，甚至導(dǎo)致資產(chǎn)歸屬模糊，管理失控。管理職能專業(yè)化基于電力開發(fā)公司現(xiàn)狀，建議確立 “ 戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，經(jīng)營計劃為中心， 在制度規(guī)范下提升公司整體能力 ” 的混合管理模式總公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心 財務(wù)監(jiān)管中心 信息支撐中心業(yè)務(wù)單元 A 業(yè)務(wù)單元 B資本運作中心 人才儲備中心戰(zhàn)略管理 經(jīng)營計劃管理今日議題? 集團(tuán)化管理的實施1) 風(fēng)險控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計劃管理4) 財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃? 戰(zhàn)略規(guī)劃由董事長直接領(lǐng)導(dǎo)，公司成立戰(zhàn)略規(guī)劃小組，子公司成立跨部門工作小組? 戰(zhàn)略發(fā)展部為重要執(zhí)行部門? 董事長、公司高層領(lǐng)導(dǎo)主持戰(zhàn)略質(zhì)詢? 制定五年規(guī)劃，每年滾動一次本公司競爭地位經(jīng)濟(jì)、法律變動產(chǎn)業(yè)環(huán)境，競爭狀況宏觀政策、?業(yè)務(wù)重組?戰(zhàn)略舉措財務(wù)目標(biāo)：?總銷售額主 要 資 源戰(zhàn)略目標(biāo)：未來五年戰(zhàn)略集團(tuán)中心與事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的制定關(guān)系公司戰(zhàn)略規(guī)劃?戰(zhàn)略目標(biāo)?財務(wù)目標(biāo)?資源分解到子公司自上而下質(zhì)詢子公司戰(zhàn)略規(guī)劃?戰(zhàn)略目標(biāo)確立(預(yù)測 )?競爭策略?資源自下而上戰(zhàn)略規(guī)劃實施、控制子公司原始數(shù)據(jù)及預(yù)測戰(zhàn)略規(guī)劃制定原則及程序目的?指明公司以及各事業(yè)部未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測。?公司領(lǐng)導(dǎo)通過對事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)事業(yè)部 /分公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。原則?戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望。?公司高層領(lǐng)導(dǎo)及事業(yè)部總經(jīng)理 “擁有 ”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃?公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對事業(yè)部提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度?公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供公司高層領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者?戰(zhàn)略規(guī)劃必須以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)?戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要主要內(nèi)容（以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例）標(biāo)概述。，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析。（國內(nèi)外的競爭者） (方案 )測戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定 /確認(rèn)公司戰(zhàn)略確認(rèn)子公司制定子公司戰(zhàn)略質(zhì)詢分解使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)SBU目標(biāo)KPI部門目標(biāo)、 KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、 KPI指標(biāo)216。 結(jié)果是目標(biāo)的實現(xiàn)216。 公司目標(biāo)體系是公司戰(zhàn)略的分解與執(zhí)行體系企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)體系公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層級分解與支撐匯總體系結(jié)構(gòu)公司總目標(biāo)產(chǎn)業(yè)單元目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績目標(biāo)的分解與匯總邏輯體系績效目標(biāo)的設(shè)定必須是自上而下的，通過績效目標(biāo)的制定使公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，然后，通過個人目標(biāo)的達(dá)成匯總至企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。目標(biāo)的層級分解結(jié)構(gòu)組織整體目標(biāo)產(chǎn)業(yè)單元目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)總分子分子 子 子績效管理能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的實施起到控制作用企業(yè)的使命與遠(yuǎn)景企業(yè)文化與價值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 組織 人員經(jīng)營目標(biāo)績效管理薪酬分配人力資源平臺–? 組織系統(tǒng)（組織與人）評價與反饋目標(biāo) 結(jié)果戰(zhàn)略實施控制績效管理的戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略規(guī)劃與實施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略公司經(jīng)營目標(biāo)部門業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)科室線組業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)員工個人工作目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績由上而下分解目標(biāo)目標(biāo)的分解與修正輸入 輸入輸入輸出績效管理能夠促進(jìn)管理的提升提高計劃管理的有效性暴露企業(yè)管理的問題（人員、組織、戰(zhàn)略）公司經(jīng)營目標(biāo)部門業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)科室線組業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)員工個人工作目標(biāo)公司經(jīng)營計劃部門工作計劃科室工作計劃個人工作計劃提高各級管理者的管理水平健全企業(yè)管理機(jī)制執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果績效管理是提高各級管理者管理技能的有效方法，同時也是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營績效提高的最直接方法目標(biāo)分解 執(zhí)行及 結(jié)果 計劃分解績效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與 KPI部門業(yè)務(wù)重點與 KPI崗位業(yè)務(wù)重點與 KPI目標(biāo) /計劃教練 /輔導(dǎo) 反饋 /報酬考核 /檢查績效管理績效考核績效管理的目的在于 戰(zhàn)略的實現(xiàn)績效考核的目的在于評價、檢查和糾偏今日議題? 集團(tuán)化管理的實施1) 風(fēng)險控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計劃管理4) 財務(wù)控制為使組織管理運行縱向到底、橫向到邊地貫徹集團(tuán)公司的總體理念，新華信建議電力開發(fā)公司在完善戰(zhàn)略規(guī)劃流程的基礎(chǔ)之上，以計劃管理和控制為核心，依靠規(guī)范提升集中決策的能力。計劃管理與控制財務(wù)管理與控制激勵機(jī)制內(nèi)部審計政策管理與控制 戰(zhàn)略規(guī)劃流程管理在管理平臺運行有效的前提下，才有可能在 “職務(wù)層面 ”激活員工隊伍財務(wù)審計管理審計“以制度推動工作”的原則提高運行機(jī)制和管理平臺的效率，依靠規(guī)范貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略意圖依托財務(wù)預(yù)算管理搭建較系統(tǒng)的管控體系計劃管理與控制 —— 長期經(jīng)營計劃與年度經(jīng)營計劃的編制、審批、執(zhí)行和監(jiān)督，逐步完善風(fēng)險控制機(jī)制，提升資本運營能力計劃管理是集團(tuán)管理模式成敗的關(guān)鍵。各子公司作出明確的計劃與預(yù)算上的承諾，是高層決策指揮機(jī)構(gòu)按公司成長和成功的總體要求激勵和約束各子公司運營的基本依據(jù)。 計劃管理的目的資本經(jīng)營責(zé)任制的核心工作最終落實到計劃管理協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營計劃，保證集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實施；預(yù)計各子公司年度經(jīng)營財務(wù)效果，控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；評價各子公司的績效，傳遞企業(yè)經(jīng)營壓力；優(yōu)化集團(tuán)整體資源配置，強(qiáng)化公司資產(chǎn)與投資管理。計劃編制 目標(biāo)考核獎懲 計劃調(diào)整 計劃執(zhí)行 計劃分兩類，長期經(jīng)營計劃是公司發(fā)展戰(zhàn)略具體實施的長期規(guī)劃，要明確公司未來對顧客、員工、股東與相關(guān)合作者的利益并作出承諾，年度經(jīng)營計劃是經(jīng)營策略與經(jīng)營預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合 1) 競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針2) 明確資源配置的原則3) 明確各子公司關(guān)注的目標(biāo) —— 市場空間抑或利潤