【正文】 寧波中百、前鋒股份，形成了 “ 首創(chuàng) ” 旗下規(guī)?？捎^的上市公司群體。產(chǎn)業(yè)規(guī)模發(fā)展歷程? 1995年 12月 8日，北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)成立，總資產(chǎn) 97億。 產(chǎn)業(yè)鏈的整合水務(wù)產(chǎn)業(yè)和環(huán)保產(chǎn)業(yè)的投資和運(yùn)營：立足北京，有層次地開拓全國市場，致力于成為一家在中國領(lǐng)先的基礎(chǔ)設(shè)施綜合性投資和管理公司 在未來 10~15年將出現(xiàn) 10~20家全國性水務(wù)公司，瓜分全國80%的水務(wù)市場。 首創(chuàng)集團(tuán)的實業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了集團(tuán)的主要利潤，反向地給金融業(yè)的發(fā)展提供了資金的支持金融高科技房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施酒店旅游商業(yè)貿(mào)易其它房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展為舉辦 2023年奧運(yùn)會，北京市政府將投入 1800億發(fā)展北京的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，首創(chuàng)置業(yè)的發(fā)展空間巨大。? 2023年 10月首創(chuàng)股份成功獲得中信實業(yè)等三家銀行 17億元擔(dān)保性綜合授信和福建興業(yè)銀行的 1億元無擔(dān)保信用貸款，并被福建興業(yè)銀行評為“AAA” 級鉆石客戶。? 1998年 2月 3日，集團(tuán)成立北京首創(chuàng)銀華資產(chǎn)管理公司。 一個金融、一個地產(chǎn)、一個基礎(chǔ)設(shè)施 收縮 收縮金融戰(zhàn)略定位： 首先是把做金融的載體盡量做全，把金融鏈條上不同的環(huán)節(jié)綜合應(yīng)用起來；通過金融服務(wù)制造 ‘血液 ’輸送到產(chǎn)業(yè)鏈中，使產(chǎn)業(yè)發(fā)展得更快。業(yè)務(wù)的選擇過程?保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)的獨立性及監(jiān)督人本身的獨立性，監(jiān)督是否有損害部分股東利益和造成公司資產(chǎn)流失的現(xiàn)象發(fā)生。由董事會負(fù)責(zé)聘任或解聘職能工作方式?董事會每年召開一次全體董事會議，全體董事會議閉會期間，由董事長會議行使董事會職權(quán)，董事長會議每年召開二次?董事會下設(shè)秘書處，負(fù)責(zé)處理董事會日常工作。市場推廣167。需要作出快速反應(yīng)的決策167。戰(zhàn)略與財務(wù)控制167。品牌管理167。具有規(guī)模效應(yīng)的行為167。企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的母子公司互動式管理行業(yè)特征金融 高科技對外貿(mào)易 服務(wù)業(yè) 房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 更生期 衰減期人員結(jié)構(gòu) 文化差異 地域差別 管理模式 運(yùn)作模式分公司母公司模式一模式二模式三其他特點今日議題? 集團(tuán)公司管理模式1) 集團(tuán)公司管理特點和主要研究內(nèi)容2) 集團(tuán)公司管理模式選擇3) 集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計及其主要功能在不同的管理模式下，對不同的業(yè)務(wù)單元，集團(tuán)總部發(fā)揮不同的管理職能，達(dá)到宏觀控制、微觀搞活的目的管理模式 需要的管理職能財 務(wù)管 理戰(zhàn) 略管 理? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報? 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計? 參股管理 /投資導(dǎo)向 / 投資審查? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 / 控制? 參股計劃 / 兼并收購項目? 協(xié)同效應(yīng)管理? 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展操 作管 理? 操作控制 / 預(yù)算管理? 中央管理功能 ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營的協(xié)調(diào)? 采購的協(xié)調(diào)? 信息的提供集團(tuán)總部職能監(jiān) 控 發(fā) 展控 制 通過集團(tuán)公司集分權(quán)及管理模式的設(shè)計，明確集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)組織機(jī)構(gòu)、部門職責(zé)組織設(shè)計的基本原則關(guān)鍵環(huán)節(jié)一管理模式的選擇與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵環(huán)節(jié)二集權(quán)與分權(quán)的確定首要步驟是明確集團(tuán)總部定位戰(zhàn)略研究中心控股企業(yè) 控股企業(yè)投資中心決策中心信息中心? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報? 財務(wù)管理 / 財務(wù)審計 /預(yù)算監(jiān)控? 集團(tuán)戰(zhàn)略計劃 / 控制? 參股計劃 / 收購兼并項目? 業(yè)務(wù)單元計劃的協(xié)調(diào)? 核心骨干的培訓(xùn) / 管理能力的發(fā)展? 操作控制 / 預(yù)算管理? 中央管理功能 / 系統(tǒng)? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營的協(xié)調(diào)? 大宗采購的協(xié)調(diào)? 信息的管理主要管理職能參股企業(yè)參股企業(yè)總部定位明確總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則1. 兼并收購2. 開發(fā)新產(chǎn)業(yè)3. 地理擴(kuò)張4. 資金管理5. 企業(yè)資產(chǎn)重組6. 改善企業(yè)業(yè)績7. 改善經(jīng)營技能8. 信息集散9. 建立共享功能q集團(tuán)總部的角色應(yīng)集中于管理整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績改進(jìn)和最大程度利用集團(tuán)資源投資發(fā)展；q集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務(wù)計劃及人力資源管理的技能；q總部應(yīng)該通過對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的嚴(yán)格審查和考核，并通過提供有效的激勵機(jī)制來指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營，而不是通過對日常運(yùn)作的干預(yù)；q集團(tuán)總部應(yīng)集中資金管理，實施集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理財務(wù)戰(zhàn)略型管理模式的特點管理手段? 核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 經(jīng)營 生產(chǎn)運(yùn)作 技術(shù)167。 總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善167。 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 167。 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制，控制力度大 167。公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能167。 該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能操作管理型控股公司管理模式特點管理手段? 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在167。 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性167。 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢167。公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門167。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動應(yīng)用企業(yè)? 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制167。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險167。財務(wù)部則通過財務(wù)目標(biāo)體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控167。單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式三種基本管理模式對比各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán) 在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求財務(wù)管理型控股公司管理模式的特點管理手段? 核心功能是資產(chǎn)管理。營銷 /銷售167。各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化167。戰(zhàn)略規(guī)劃與控制167。公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展167。法律167。以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門167。 集團(tuán)總部與下屬公司集分權(quán)關(guān)系界定216。核心目標(biāo)：整體持續(xù)價值最大化系統(tǒng)目標(biāo)集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運(yùn)作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。 我國企業(yè)集團(tuán)的特點具有多層次的組織結(jié)構(gòu) 核心層即集團(tuán)公司 (母公司 )，是實力強(qiáng)大的大型企業(yè)或資本雄厚的控股公司；緊密層由母公司控股的子公司組成，包括全資 或控股公司，它們是集團(tuán)的依靠力量；半緊密層由集團(tuán)參股的企業(yè)組成，它們是集團(tuán)的輔助力量；松散層由與集團(tuán)或緊密層企業(yè)保持穩(wěn)定代表協(xié)作關(guān)系的關(guān)聯(lián)企業(yè)構(gòu)成，它們是企業(yè)集團(tuán)的補(bǔ)充力量?！叭饲榇笥谥贫?”的現(xiàn)象仍然不同程度地存在著五、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求有的不相匹配?六、人治成為習(xí)慣，組織制度建設(shè)存在惰性?辰能集團(tuán)在組織方面存在的六大問題（續(xù)）四、管理流程設(shè)計和執(zhí)行都存在一些問題?三、組織運(yùn)營效率不高?二、法人治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范?今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀1) 問卷調(diào)查2) 問題總結(jié)通過 41人次訪談、 47人次的問卷調(diào)查，新華信項目組對開發(fā)公司原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了初步分析和診斷，找出了開發(fā)公司在組織方面存在的六大問題：一、管理 “瓶頸 ”問題隨著多元化的發(fā)展越來越凸現(xiàn)?167。 公司戰(zhàn)略實施工作尚未進(jìn)入操作階段 —— 在公司戰(zhàn)略一經(jīng)確定的前提下應(yīng)將重心轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略實施階段。 缺乏清晰的核心企業(yè)文化 —— 大多數(shù)員工認(rèn)為公司的企業(yè)文化模糊或是根本沒有清晰的核心企業(yè)文化，造成公司員工缺乏向心力、使命感等各種現(xiàn)象。提高集團(tuán)化管理水平，促進(jìn)辰能集團(tuán)事業(yè)全面發(fā)展與辰能集團(tuán)管理人員交流 2023年 8月機(jī)密今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀分析? 集團(tuán)公司管理模式? 案例分析? 集團(tuán)化管理的實施今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀1) 問卷調(diào)查2) 問題總結(jié)新華信項目組第一階段訪談及調(diào)查問卷說明 q 項目組共訪談公司員工 41人，其中電力開發(fā)公司高層領(lǐng)導(dǎo) 7人，中層領(lǐng)導(dǎo) 8人，業(yè)務(wù)骨干 10人，下屬成員公司高層領(lǐng)導(dǎo)7人，業(yè)務(wù)骨干 9人。 相當(dāng)比重員工認(rèn)為主營領(lǐng)域缺乏明確的競爭戰(zhàn)略超過 6成的員工認(rèn)為開發(fā)公司與政府的關(guān)系較好，但需要加以合理利用超過一半的員工認(rèn)為 集團(tuán)公司對子公司的日常經(jīng)營管理還不到位，具體表現(xiàn)為集團(tuán)公司缺乏統(tǒng)一的通道和相應(yīng)制度對子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理超過半數(shù)員工認(rèn)為公司沒有明確的跨部門流程50%的公司員工認(rèn)為對子公司的管理沒有給予規(guī)范的管理流程超過半數(shù)的員工認(rèn)為公司缺乏良好的雙向溝通系統(tǒng)46%的員工認(rèn)為公司缺乏好的獎懲制度接近 55%的員工認(rèn)為公司缺乏良好的工資激勵制度超過半數(shù)的員工認(rèn)為母子公司之間存在資本運(yùn)營交叉業(yè)務(wù)設(shè)置的不合理接近 60%員工認(rèn)為公司財務(wù)管理制度與重點明確合理超過 8成的員工認(rèn)為公司應(yīng)大力加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督和審計職能員工其他建議和意見167。167。 部門職能交叉較多 —— 開發(fā)公司部分部門間有職能交叉現(xiàn)象，各部門的職能范圍界定模糊，有重復(fù)工作的情況。 開發(fā)公司對子公司的管理方式 —— 開發(fā)公司對子公司的管理應(yīng)在《公司法》規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一的歸口管理，盡量減少不必要的中間環(huán)節(jié)。部門之間、行業(yè)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn) “間歇性 ”障礙。各治理層級之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系欠規(guī)范。企業(yè)內(nèi)部的交易成本過高。有些流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時出現(xiàn)混亂。常規(guī)工作例外處理，可以通過制度規(guī)范的，仍以人治為主；?今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀分析? 集團(tuán)公司管理模式? 案例分析? 集團(tuán)化管理的實施今日議題? 集團(tuán)公司管理模式1) 集團(tuán)公司管理特點和主要研究內(nèi)容2) 集團(tuán)公司管理模式選擇3) 集團(tuán)公司組織架構(gòu)及其主要功能企業(yè)集團(tuán)的特點企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。在法律上，各個企業(yè)都是作為獨立法人資格、承擔(dān)一切民事責(zé)任和義務(wù)的法人實體集團(tuán)化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢（ 1＋ 1＞ 2）；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場，減少競爭（壟斷）。 集團(tuán)總部定位、 主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則216。 界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制集團(tuán)公司管理模式的主要研究內(nèi)容今日議題? 集團(tuán)公司管理模式1) 集團(tuán)公司管理特點和主要研究內(nèi)容2) 集團(tuán)公司管理模式選擇3) 集團(tuán)公司組織架構(gòu)及其主要功能以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向是設(shè)計集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基本原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率 高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施對我國很多集團(tuán)公司管理模式的研究還必須考慮 國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)集團(tuán)的主要特征股本金來源于國有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)授權(quán)治理結(jié)構(gòu)中沒有股東這一層次由董事會代行除決定自身股權(quán)變動以外的股東會權(quán)利特殊的治理結(jié)構(gòu)既是 “ 老板 ” ，又不是 “ 老板 ” ：對下屬公司充當(dāng)出資人，是下屬公司股東，但國資終結(jié)所有者仍是國家母子公司是以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的多法人聯(lián)合體母公司對國家按授權(quán)額承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任，對下屬企