【正文】 產(chǎn)保值增值率達(dá)到 105%。初期以盤活資產(chǎn)為主形成以投資銀行為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)理念對(duì)上市公司和非上市公司的收購(gòu)兼并重組提出了兩大目標(biāo)：一是，盤活資產(chǎn)、突出重點(diǎn)、埋頭苦干、創(chuàng)收還債、少說(shuō)多做、少添麻煩；二是，在盡可能的條件下抓緊對(duì)各公司資產(chǎn)進(jìn)行整合和重組，通過(guò)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的建設(shè)，使集團(tuán)各公司發(fā)展獲得體制上的有效保障。首創(chuàng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗的保證以投資銀行業(yè)務(wù)為主導(dǎo)、以實(shí)業(yè)為基礎(chǔ)的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)制度的完善與推進(jìn)靈活有效的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制、完善的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理責(zé)任制以及職工持股制度穩(wěn)健的財(cái)務(wù)有效地控制風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)健的財(cái)務(wù)是企業(yè)成功的可靠保障單位 (萬(wàn) 元 ) 2023年% %每股收益 %2023年 經(jīng)過(guò)集團(tuán)大部分子公司的改制，初步建立了子公司職工全員持股，主要經(jīng)營(yíng)者持相對(duì)大股，集團(tuán)中層以上管理人員必須出資參股的持股制度，形成了具有首創(chuàng)特色的企業(yè) “聯(lián)股、聯(lián)利、聯(lián)心 ”的內(nèi)部機(jī)制。實(shí)行公司法人代表經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度和離任審計(jì)制度；216。規(guī)范對(duì)集團(tuán)參股、控股子公司的治理模式。首創(chuàng)稱此機(jī)制為 “ 聯(lián)心聯(lián)股聯(lián)利 ” 。領(lǐng)導(dǎo)層的聘任合同是兩年一簽，職工的合同是一年一簽。在公司方面實(shí)行了優(yōu)勝劣汰機(jī)制。集團(tuán)對(duì)直屬企業(yè)的管轄范圍 :；，在承包目標(biāo)內(nèi)掙一塊，上繳集團(tuán) 7毛，企業(yè)得 3毛，超額的部分掙一塊，上繳 3毛，企業(yè)得 7毛；，直屬企業(yè)按其規(guī)模分 2023萬(wàn)元、 1000萬(wàn)元、 500萬(wàn)元以上的項(xiàng)目必須報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審批，在項(xiàng)目上我們也有一個(gè)七不準(zhǔn)的規(guī)定，比如不準(zhǔn)向歌廳、餐飲、一般工業(yè)項(xiàng)目等項(xiàng)目上投資；，我們要按有關(guān)的規(guī)定管理。首創(chuàng)集團(tuán)對(duì)重大投資項(xiàng)目的決策流程充分表現(xiàn)了科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)和效率為先的原則科學(xué)性集團(tuán)在給予直屬企業(yè)充分的自主權(quán)的前提下，重大項(xiàng)目在提請(qǐng)集團(tuán)討論前必須有專家的意見，或者請(qǐng)咨詢公司提出評(píng)價(jià)意見后再進(jìn)行討論。監(jiān)督性投資項(xiàng)目一經(jīng)決策，集團(tuán)有關(guān)部門就會(huì)督促執(zhí)行、落實(shí)，不斷反饋信息，檢驗(yàn)決策效果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為以后提供借鑒。2 制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展方向。4堅(jiān)決的進(jìn)入與退出機(jī)制。給直屬企業(yè)提供協(xié)調(diào)和服務(wù) ,讓直屬企業(yè)在市場(chǎng)上自由競(jìng)爭(zhēng)，而不多加干預(yù)。 國(guó)家開發(fā)投資公司成立于 1995年 5月，注冊(cè)資本金 58億元，是由中央直接管理的國(guó)有投資控股公司。 216。中國(guó)國(guó)家開發(fā)投資公司的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理工作部發(fā)展研究部經(jīng)營(yíng)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)監(jiān)察部法律事務(wù)部國(guó)際合作部資產(chǎn)管理部煤炭投資部金融投資部汽車零部件投資部投資委員會(huì)薪酬委員會(huì)顧問委員會(huì)副總經(jīng)理國(guó)投電力投資公司國(guó)投交通投資公司國(guó)投創(chuàng)業(yè)投資有限公司國(guó)投物業(yè)有限責(zé)任公司集團(tuán)按產(chǎn)業(yè)方向設(shè)立相應(yīng)的專業(yè)的投資部和子公司電力業(yè)務(wù) 電力投資 ，占總投資的 % 國(guó)投電力公司（全資）交通投資業(yè)務(wù) 港口及路橋投資 ， %。對(duì)參股企業(yè)的管理實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制 ,這種做法，從根本上改變了過(guò)去形式上的集體負(fù)責(zé)，實(shí)際上無(wú)人負(fù)責(zé)的狀況，提高了公司對(duì)參股企業(yè)的管理水平。股權(quán)投資不能以永久占有為目標(biāo)，要擇機(jī)進(jìn)行股權(quán)交易，通過(guò)變現(xiàn)，加速資金的回收和滾動(dòng)發(fā)展。 追求效益最大化，是任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則，對(duì)投資公司來(lái)說(shuō)，更為緊迫，更有現(xiàn)實(shí)意義。優(yōu)勢(shì)原則 優(yōu)勝劣汰是永恒的市場(chǎng)法則。確保集團(tuán)中心的戰(zhàn)略主導(dǎo)o建立共享的價(jià)值觀 通過(guò)價(jià)值管理持續(xù)改進(jìn)和提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。支持系統(tǒng) : a. 提供有效監(jiān)控的運(yùn)作支持?集團(tuán)公司的分級(jí)預(yù)算：陽(yáng)光投資公司一級(jí)；控股或全資子公司為二級(jí)預(yù)算?二級(jí)預(yù)算的編制要求：流量、損益、權(quán)益企業(yè)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控能夠動(dòng)態(tài)掌握子公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，落實(shí)措施提高運(yùn)行質(zhì)量一、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析：投資分析，財(cái)務(wù)分析二、工作報(bào)告：年度工作報(bào)告，工作進(jìn)度報(bào)告三、報(bào)審制度：董事會(huì)、股東會(huì)決議，投資決策，規(guī)劃計(jì)劃四、審計(jì)監(jiān)督：常規(guī)離任、年度、項(xiàng)目審計(jì)，非定期審計(jì)充分發(fā)揮中國(guó)陽(yáng)光投資集團(tuán)有限公司在中國(guó)陽(yáng)光集團(tuán)中的主導(dǎo)作用確定中國(guó)陽(yáng)光投資集團(tuán)公司在陽(yáng)光集團(tuán)中的主導(dǎo)作用。 目前集團(tuán)公司首要工作為控制決策風(fēng)險(xiǎn)216。 明確風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任主體216。 建立以戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)、以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為中心的資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制216。 行項(xiàng)目管理今日議題? 集團(tuán)化管理的實(shí)施1) 風(fēng)險(xiǎn)控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計(jì)劃管理4) 財(cái)務(wù)控制明確電力開發(fā)公司風(fēng)險(xiǎn)控制理念，把有效防范和控制風(fēng)險(xiǎn)作為開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心內(nèi)容? 即公司要在有效的風(fēng)險(xiǎn)控制之下來(lái)發(fā)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制高于業(yè)務(wù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)控制人人有責(zé)“以制度推動(dòng)工作 ”的原則風(fēng)險(xiǎn)控制全過(guò)程管理? 要求公司的每一個(gè)員工都按照各自的崗位承擔(dān)相應(yīng)的控制風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任，使每一項(xiàng)具體的控制工作都有明確的責(zé)任人；? 即所有的工作事項(xiàng)都要以制度作為基礎(chǔ)來(lái)執(zhí)行。如通過(guò)在投資決策設(shè)定“ 基準(zhǔn)收益率 ” 作為投資準(zhǔn)繩（投資底線）。該規(guī)則既考慮了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人構(gòu)建業(yè)務(wù)平臺(tái)，又規(guī)定了重大事項(xiàng)的逐級(jí)審批和集體決策，從而保證投資決策具有足夠的靈活與慎重；通過(guò)經(jīng)營(yíng)模式定位，突出了公司的核心業(yè)務(wù)，突出了專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化管理的特征，旨在增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高公司的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理型投資公司的目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。?公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)事業(yè)部 /分公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向。（國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)者） (方案 )測(cè)戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定 /確認(rèn)公司戰(zhàn)略確認(rèn)子公司制定子公司戰(zhàn)略質(zhì)詢分解使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)SBU目標(biāo)KPI部門目標(biāo)、 KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、 KPI指標(biāo)216。計(jì)劃管理與控制財(cái)務(wù)管理與控制激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部審計(jì)政策管理與控制 戰(zhàn)略規(guī)劃流程管理在管理平臺(tái)運(yùn)行有效的前提下，才有可能在 “職務(wù)層面 ”激活員工隊(duì)伍財(cái)務(wù)審計(jì)管理審計(jì)“以制度推動(dòng)工作”的原則提高運(yùn)行機(jī)制和管理平臺(tái)的效率，依靠規(guī)范貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略意圖依托財(cái)務(wù)預(yù)算管理搭建較系統(tǒng)的管控體系計(jì)劃管理與控制 —— 長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制、審批、執(zhí)行和監(jiān)督，逐步完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，提升資本運(yùn)營(yíng)能力計(jì)劃管理是集團(tuán)管理模式成敗的關(guān)鍵。計(jì)劃編制 目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲 計(jì)劃調(diào)整 計(jì)劃執(zhí)行 計(jì)劃分兩類，長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是公司發(fā)展戰(zhàn)略具體實(shí)施的長(zhǎng)期規(guī)劃，要明確公司未來(lái)對(duì)顧客、員工、股東與相關(guān)合作者的利益并作出承諾，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是經(jīng)營(yíng)策略與經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合 1) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)方針2) 明確資源配置的原則3) 明確各子公司關(guān)注的目標(biāo) —— 市場(chǎng)空間抑或利潤(rùn)要求4) 明確各子公司努力。 計(jì)劃管理的目的資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的核心工作最終落實(shí)到計(jì)劃管理協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，保證集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施；預(yù)計(jì)各子公司年度經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)效果，控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；評(píng)價(jià)各子公司的績(jī)效，傳遞企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力；優(yōu)化集團(tuán)整體資源配置，強(qiáng)化公司資產(chǎn)與投資管理。 公司目標(biāo)體系是公司戰(zhàn)略的分解與執(zhí)行體系企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)體系公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層級(jí)分解與支撐匯總體系結(jié)構(gòu)公司總目標(biāo)產(chǎn)業(yè)單元目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)目標(biāo)的分解與匯總邏輯體系績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定必須是自上而下的，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的制定使公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，然后，通過(guò)個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成匯總至企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。?公司高層領(lǐng)導(dǎo)及事業(yè)部總經(jīng)理 “擁有 ”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃?公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)事業(yè)部提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度?公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供公司高層領(lǐng)導(dǎo)和事業(yè)部在規(guī)劃過(guò)程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者?戰(zhàn)略規(guī)劃必須以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)?戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要主要內(nèi)容（以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例）標(biāo)概述。級(jí)次過(guò)多，鏈條太長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致管理效率下降，甚至導(dǎo)致資產(chǎn)歸屬模糊，管理失控。有效控制與靈活務(wù)實(shí)的授權(quán)與備案制度。 在正確務(wù)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)控制理念指導(dǎo)下，逐步建立并完善一套有效的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控機(jī)制分級(jí)授權(quán)和備案規(guī)則相互獨(dú)立與相互制約機(jī)制完善風(fēng)險(xiǎn)控制方法與手段在相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上的相互獨(dú)立、相互制約。 建立健全激勵(lì)機(jī)制216。 目前集團(tuán)公司定位為投資中心216。 在管理和經(jīng)營(yíng)專業(yè)化的基礎(chǔ)上追求組織的扁平化216。戰(zhàn)略研究中心下級(jí)企業(yè) 下級(jí)企業(yè)投資中心決策中心財(cái)務(wù)管理中心下級(jí)公司下級(jí)公司今日議題? 企業(yè)現(xiàn)狀分析? 集團(tuán)公司管理模式? 案例分析? 集團(tuán)化管理的實(shí)施今日議題? 集團(tuán)化管理的實(shí)施1) 風(fēng)險(xiǎn)控制2) 戰(zhàn)略管理3) 計(jì)劃管理4) 財(cái)務(wù)控制xx集團(tuán)集團(tuán)化管理的核心思想 —— 努力建立一種以 “戰(zhàn)略管理為基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為中心，在制度規(guī)范下提升公司整體能力 ”為核心的管理模式。中國(guó)陽(yáng)光集團(tuán)對(duì)子公司的控制體現(xiàn)在：三項(xiàng)權(quán)利、兩項(xiàng)管理、一項(xiàng)事務(wù)三項(xiàng)權(quán)利兩項(xiàng)管理一項(xiàng)監(jiān)控?重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)?選擇經(jīng)營(yíng)者權(quán)?收益分配權(quán)?戰(zhàn)略管理?預(yù)算管理?企業(yè)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控三項(xiàng)權(quán)利是《公司法》賦予股東的基本權(quán)利重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán) 選擇經(jīng)營(yíng)者權(quán) 收益分配權(quán)?子公司自身的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)：包括兼并、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)等?投資行為：子公司投資50萬(wàn)元以上的項(xiàng)目?融資決策： 100萬(wàn)元以上的擔(dān)保；超過(guò) 200萬(wàn)元的對(duì)外融資?全資子公司行使人事任免權(quán)?控股子公司按法定程序決定管理層?參股公司按照合同委派高級(jí)管理人員?管理層的考核與激勵(lì)辦法?法定程序：以股東身份在股東會(huì)或董事會(huì)上表決分配方案?內(nèi)部程序：控股子公司直接參與制定利潤(rùn)分配方案兩項(xiàng)管理是集團(tuán)順利運(yùn)營(yíng)的基本保證戰(zhàn)略管理 預(yù)算管理?戰(zhàn)略研究：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自己、客戶及市場(chǎng)關(guān)進(jìn)進(jìn)行分析。c. 選準(zhǔn)和培養(yǎng)明天的領(lǐng)導(dǎo)人的人力資源管理216。 集團(tuán)中心四個(gè)主要設(shè)計(jì) “ 杠桿 ” 的使用：通過(guò)有效的傳遞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保業(yè)績(jī)達(dá)成。通過(guò)戰(zhàn)略決策程序和業(yè)績(jī)杠桿經(jīng)營(yíng)好集團(tuán)和下屬企業(yè)的投資組合，以增加 成本原則 收縮需要成本，擴(kuò)張要有成本，重組和調(diào)整都要付出代價(jià)。國(guó)投在經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想上，始終堅(jiān)持集約經(jīng)營(yíng)的方針過(guò)去追求鋪攤子、求外延、大而空的數(shù)量擴(kuò)張型現(xiàn)在追求占優(yōu)勢(shì)、求效益、能控制的質(zhì)量型發(fā)展資產(chǎn)重組與結(jié)構(gòu)調(diào)整要堅(jiān)持四項(xiàng)原則政策原則 要緊緊把握中央關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整的大方向，根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展需要，確定投資公司能干什么，該干什么，使投資公司資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整符合政府的意圖。公司投資的 89%集中在基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等政府支持的領(lǐng)域。以股權(quán)投資為主以其它投資為輔以長(zhǎng)期投資為主以短期投資為輔以股權(quán)管理為主以債權(quán)管理為輔以股權(quán)交易為主，以企業(yè)分紅為輔投資結(jié)構(gòu) 投資管理上 增值方式要高度重視資產(chǎn)的流動(dòng)性，要堅(jiān)定不移地探索和拓展資本經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)途徑。重新組建了公司的職能部門，構(gòu)筑了母子公司的基本框架建立了以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為中心的資本經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，初步建立了以財(cái)務(wù)監(jiān)督、審計(jì)、紀(jì)檢、監(jiān)察為主要內(nèi)容的監(jiān)督約束體系，形成了基本適應(yīng)公司目前實(shí)際的內(nèi)部管理框架。463億元，所有者權(quán)益 222億元，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利稅 24億元，其中實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 。 目前重點(diǎn)發(fā)展電力、煤炭、交通（港口）等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和資源性行業(yè)，選擇汽車零部件等機(jī)電制造業(yè)中有前景的項(xiàng)目進(jìn)行投資，進(jìn)一步發(fā)展集成電路設(shè)計(jì)和生物制藥細(xì)分行業(yè)。216。6 首創(chuàng)集團(tuán)對(duì)下屬公司重大投資項(xiàng)目的決策的科學(xué)性、監(jiān)督性和高效性保證了投資項(xiàng)目經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的科學(xué)論證，符合集團(tuán)和子公司共同的利益；同時(shí)審批的高效性也避免了因?qū)徟鷷r(shí)間過(guò)長(zhǎng)而導(dǎo)致投資時(shí)機(jī)喪失的情況。 首創(chuàng)在發(fā)展過(guò)程中由建立之初涉足的 40多個(gè)產(chǎn)業(yè) “收縮 ”為現(xiàn)今的 6個(gè)產(chǎn)業(yè)。同時(shí)形成產(chǎn)業(yè)間的 分工協(xié)調(diào)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 。首創(chuàng)集團(tuán)充分利用政府資源作為其發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，建立現(xiàn)代市場(chǎng)機(jī)制。嚴(yán)把審批關(guān)，每年通過(guò)或否決的項(xiàng)目，比例大約是各一半。給直屬企業(yè)提供協(xié)調(diào)和服務(wù) ,讓直屬企業(yè)在市場(chǎng)上自由競(jìng)爭(zhēng)，而不多加干預(yù)。對(duì)長(zhǎng)年虧損或是業(yè)績(jī)較差且且扭轉(zhuǎn)困難的企業(yè)采取退出、轉(zhuǎn)讓或關(guān)閉的措施。我們用人要講利潤(rùn)，講效益，講發(fā)展，對(duì)重大決策錯(cuò)誤要追究責(zé)任。市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)在這一改革中充分地得到了體現(xiàn)。過(guò)去每年的稅后利是二百多萬(wàn)，現(xiàn)在是上千萬(wàn)，每年利潤(rùn)翻番。推進(jìn)管理創(chuàng)新與變革，不斷探索與企業(yè)發(fā)展相匹配的管理制度。激勵(lì)機(jī)制 約束機(jī)制216。具有首創(chuàng)特色的激勵(lì)與約束機(jī)制改革激發(fā)了經(jīng)營(yíng)者與職工的工作積極性 改革的原則： 堅(jiān)持激勵(lì)與約束相結(jié)合，責(zé)任與權(quán)利相結(jié)合，短期與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合。資產(chǎn)負(fù)債率 % %存貨周轉(zhuǎn)率 現(xiàn)金流量的充沛為公司充沛的現(xiàn)金流奠定了基礎(chǔ) 增長(zhǎng)率主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 16632 投資銀行為實(shí)業(yè)的產(chǎn)權(quán)重組提供金融手段和方法，為實(shí)業(yè)的資本積累提供渠道和方式。6年間利潤(rùn)增長(zhǎng)近 30倍，凈資產(chǎn)增長(zhǎng) 4倍多，總資產(chǎn)達(dá)到 232億元，一躍進(jìn)入中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)凈資產(chǎn)、利潤(rùn) 50強(qiáng)的行列，發(fā)展階段中采取的不同策略“ 首創(chuàng) ” 把重點(diǎn)放在上市公司和非上市公司的收購(gòu)兼并重組上。? 2023年底北京首創(chuàng)集團(tuán)的總資產(chǎn)達(dá) 312億元。? 至 1997年起