【導讀】正處于快速發(fā)展中。但是隨著組織結(jié)構和員工隊伍構成的不斷變化，公。面對經(jīng)濟全球化進程的加快、競爭加劇、物流人才匱乏等現(xiàn)狀，并增強競爭優(yōu)勢，獲得長足發(fā)展的關鍵。這也是目前公司管理層關注的焦點。企業(yè)實際情況，提出系統(tǒng)地構建企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理體系的建議。理指明方向，這對于迅速發(fā)展中的民營物流企業(yè)具有普遍借鑒意義。作及取得研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標注和致謝的地方外，工大學或者其他單位的學位或證書所使用過的材料。對本研究所做的貢獻均已在論文中做了明確的說明并表示了謝意。大連理工大學碩士、博士學。，同意大連理工大學保留并向國家有關部門或機。構送交學位論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要產(chǎn)業(yè)。占據(jù)了重要地位。但是，由于作為新興行業(yè)，管理還處于起步階段、專。才匱乏等原因，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)。而21世紀頭20年是

　　

【正文】 該項工作能力和知覺；員工的期望 — 做了這件事會帶來獎賞的 知覺；員工對獎賞的知覺或報酬的偏好。 ②啟示：激勵工資必須與績效和貢獻相關，并且清楚明了；計發(fā)激勵工資的績效 目標和標準應適當，讓員工可望可及，積極評估自己的能力和達成目標的可能性；工會 選擇導致最大報酬的行為，因此激勵工資須具有令人心動、令人向往的份量或價值。 (4)強化理論 ①思想觀點：關注通過運用積極或消極的后果來改變?nèi)说男袨?。人們體驗到的需 要或驅(qū)力導致其以某種方式行動，這些行動帶來的后果將影響個體是否重復這種行為。 因此，報酬強化績效，沒有報酬的行為將中止，勞酬不對稱的行為將弱化。 ②啟示：激勵工資計發(fā)應緊跟員工的行為后果和績效成果，與期望的成就目標相 接；激勵工資的分配應恰當選擇強化方式來塑造員工行為；激勵工資的支付時間、頻率 和數(shù)量需要精心設計。 (5)目標設置理論 ①思想觀點 ：具有一定難度的具體目標和工作意圖結(jié)合起來，具有有效的激勵力 量。明確的目標和向目標奮斗過程中的反饋，會激勵人們提高績效。與個體所珍視價值 相聯(lián)系的目標，才能有效而持久地激勵員工。 ②啟示：激勵工資應當足于明確具體而富有挑戰(zhàn)性的績效目標；績效反饋是工資 激勵的?拐棍 ，績效目標的完成情況是激勵工資支付的基礎；激勵工資的價值應與目 標完成的價值相匹配。 (6)代理理論： ①思想觀點 企業(yè)的不同利益相關群體之間存在著利益差異和目標分歧，有效的薪酬制度能使不 同人們的利益和目標一致起來。企業(yè)的管理人員、普通員工與 股東在資源的使用價值、 對待風險的態(tài)度和決策的基準都可能不同，存在著這樣三種基準類型的代理成本。薪酬 設計的關鍵問題之一，是使這些代理成本最小化。通過締結(jié)行為導向性契約 (如績效工 資制度 )和結(jié)果導向型契約 (如利潤分享計劃、傭金制、股票選擇權計劃等 )，可以設 法把代理人 (企業(yè)管理者等 )的風險、回報與委托人 (股東等 )目標和利益結(jié)合起來， 使委托人和代理者的利益與目標一致化，通過適當?shù)膱蟪陙砥胶怙L險，引導和激勵員工 的績效。 ②啟示：激勵工資應當與績效目標掛鉤，績效目標必須與組織目標掛鉤；對于大 多數(shù)難以監(jiān)控的工作，恰當?shù)男匠晷问绞强冃ЧべY；對于能夠監(jiān)控的績效，工資計發(fā)應 基于工作職責的完成情況，對于難以監(jiān)控的績效，工資支付應基于組織目標的完成情況； 人們不喜歡有風險的報酬，因而激勵工資需要更高的獎賞以交換員工的接受；激勵工資 能夠指引員工的績效行為，但可能需要支付更高的工資總額。 2． 1． 4薪酬設計的原則 (1)戰(zhàn)略性原則 根據(jù)權變理論，不同的人力資源戰(zhàn)略 (它包括薪酬戰(zhàn)略 )要適應不同的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè) 戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系得越緊密或彼此越適應，企業(yè)的效率就會越高。薪酬戰(zhàn)略的中 心是以一系列的薪酬 選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢口 1。戰(zhàn)略性原則強調(diào)企業(yè)設計薪 酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略的要求。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬機制驅(qū)動和 鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的 因素得到有效的遏制、消退和淘汰。這一原則要求我們一方面在進行薪酬設計過程中， 要時刻關注企業(yè)的戰(zhàn)略需求，要通過薪酬設計反映企業(yè)的戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么，鼓 勵什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對 員工的期望和要求， 然后把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為工作對員工的薪酬激勵，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設計中。 (2)公平性原則 首先，公平是企業(yè)之間的薪酬公平，又稱為外部公平；其次，公平是企業(yè)內(nèi)員工之 間的薪酬公平，又稱為內(nèi)部公平；最后，公平是同種工作崗位上的薪酬公平，又稱個人 公平。由于不同員工的績效、技能、資歷等存在差異，在此原則下，同種工作崗位上的 不同員工，所獲得的公平的報酬在數(shù)量上是有差異的網(wǎng)。企業(yè)員工對薪酬的公平感，也 就是對薪酬發(fā)放是否公正的認識與判斷，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時首要考慮的 因素‘引。 (3)競爭性原則 是指企業(yè)的薪酬標準在人才市場，甚至全社會中要有吸引力，以戰(zhàn)勝競爭對手，招 聘到寶貴的人才，并長久地留住他們。在此原則下，對于本企業(yè)關鍵人才的薪酬標準， 至少要等于甚至略高于市場行情嘲。 (4)激勵性原則 是指企業(yè)內(nèi)部各類、各級職務之間的薪酬標準要適當?shù)乩_距離，防止?大鍋飯 之類的絕對平均化，充分利用薪酬的激勵效果，提高員工的工作熱情口 1。一個科學合理 的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學合理的薪酬系統(tǒng)解決了 人力資源所有問題中最根本的分配問題隨 1。 (5)經(jīng)濟性原則 高標準的薪酬水平自然會提高企業(yè)薪酬的競爭性與激勵性，但企業(yè)的成本也不可避 免地要上升。因此在設計薪酬制度時，既要考慮薪酬的對外競爭性和對內(nèi)激勵性，又要 考慮企業(yè)財力的大小，找到其間最佳的平衡點。好的薪酬方案，力求以最少的經(jīng)濟投入 獲得最大的員工滿意度，使企業(yè)獲得人力資源投資的高回報嘲。 (6)合法性原則 市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟，企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動都應在法律允許的范圍內(nèi)進行。薪 酬設計的合法性原則就是指薪酬政策必須符合國家和當?shù)卣贫ǖ挠嘘P法律、法規(guī)、 政策，如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保 障法》等等，最起碼也應在不被法律禁 止的范圍內(nèi)，否則將難以順利推行。 2． 1． 5戰(zhàn)略性薪酬管理的系統(tǒng)流程 Milkovich(1998)認為戰(zhàn)略性的薪酬管理就是對組織績效具有關鍵性的薪酬決策 模式，即凡是對組織績效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策就具有戰(zhàn)略性 n們。戰(zhàn)略性薪酬管理實際上是一種看待薪酬管理這一管理職能的一整套嶄新理念。它的核心是做出一系列的戰(zhàn)略性選擇叭 1。在通常情況下，企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業(yè)的戰(zhàn)略：我們應該進入并停留在什么行業(yè) ?我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu) 勢 ?企業(yè)的整體人力資源政策應該如何設計 ?一旦企業(yè)戰(zhàn)略確定下來，企業(yè)需要接著回答的一個問題就是：我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來幫助企業(yè)立于不敗之地 ?這些關于如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關薪酬決策就是我們所說的戰(zhàn)略性薪酬決策。 戰(zhàn)略性薪酬管理的系統(tǒng)流程如圖 2． 3所示。它體現(xiàn)的是一個?大薪酬管理體系?的思想 n習。這一體系包括三個層面的內(nèi)容：戰(zhàn)略層面、制度層面和技術層面。其中戰(zhàn)略層面是薪酬管理體系設計的整體指導思想(企業(yè)整體戰(zhàn)略為各部門的發(fā)展戰(zhàn)略提供了導向 n∞，驅(qū)動人力資源戰(zhàn)略，進而影響薪酬戰(zhàn)略 )；制度層面是薪酬管理體系設計的具體內(nèi)容 (包括薪酬結(jié)構、薪酬水平、獎金、福利等，確保內(nèi)部公平性、外部競爭性，體現(xiàn)員工貢獻和價值 )。而技術層面則主要是薪酬管理體系設計所涉及的一些具體技術方法， 如外部薪酬調(diào)查、職位評價和薪等薪級的設計等。 I 1 r 彥翻度層韻 L 1 r g技術層面曩 t 外部環(huán)境 ========================= 經(jīng)濟環(huán)境 社會與行業(yè)環(huán) 境 技術環(huán)境 。 薪酬戰(zhàn)略 71內(nèi)部環(huán)境 =====================昌 企業(yè)價值觀 組織架構 員工需求 人力資源制度 職位評價、薪酬調(diào)查、薪等薪級設計、任職資格體系設計、 圖 2． 3戰(zhàn)略性薪酬管理模型 Fig． 2． 3 Model for strategic pensation management 鬯一 CMT物流公司薪酬管理案例研究 2． 2 CMT公司薪酬管理問題 2． 2． 1內(nèi)在公平性問題 根據(jù)上述相關理論，所謂內(nèi)部公平，就是薪酬管理的內(nèi)部一致性。決定報酬的內(nèi)部公平準則，依據(jù)的不是從事這一工作的員工個人特征，而是工作本身。這意味著組織內(nèi)部報酬水平的相對高低，應該以工作的內(nèi)容為基礎，或者以工作所需要的技能、要求的某種組合為基礎?？傊?，內(nèi)部公平強調(diào)的重點，是根據(jù)各種工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來支付報酬。薪酬體系要實現(xiàn)內(nèi)部公平的目標，應該至少具備以下幾個特 征：第一， 完成這一工作所需要的知識和技能越多，得到的報酬也越多；第二，從事這種工作時所處的環(huán)境越不好，這種工作得到的報酬也應該越高；第 三，工作中對實現(xiàn)組織整體目標的貢獻越大，這種工作得到的報酬也應該越多。內(nèi)部公平性所確定的薪酬差距將影響員工的公平感、積極性和責任感，從而影響其工作效率以至整個組織效率。 此外，根據(jù)薪酬的公平理論，員工不僅會把自己對工作的投入和所得進行比較，還會把自己對工作的投入和所得之比與他人的投入和所得之比相比較，而且后一種比較傾向更為強烈。這就要求，企業(yè)在薪酬管理工作中，必須十分重視員工在工作上、待遇上不公平、不合理的現(xiàn)象對人的心理狀態(tài)及行為動機的消極影響，努力在工作任務的分配上，在工資、資金以及工作績效的評價中，力求 公平合理，以調(diào)動人們的積極性。 CMT公司的薪酬盡管在同行業(yè)，甚至本地區(qū)已經(jīng)具備了很強的競爭力，但由于內(nèi)在公平性不足，極大地影響了員工積極性的發(fā)揮和對人才的保留和使用。主要體現(xiàn)在以下幾方面： (1)薪酬體系不清晰 公司沒有系統(tǒng)的崗位分析，崗位價值無法評價；還沒有形成規(guī)范的、為員工所周知 的薪酬體系，究竟依據(jù)什么來確定和調(diào)整員工的基本薪酬是不明確的，薪酬管理的科學性不足。第一，存在假崗位工資現(xiàn)象，公司的基本薪酬體系與崗位價值聯(lián)系不大；第二，員工的薪酬標準或高層商議確定，或由老板直接決定，隨意性較大，很難保持內(nèi) 部一致 性和前后一致性，結(jié)果導致企業(yè)內(nèi)部?高工資并沒有帶來高滿意度?；第三，沒有規(guī)范 的薪酬晉升機制，薪酬調(diào)整往往是高層管理者?拍腦袋?的結(jié)果，缺乏科學依據(jù)，員工 對自己的薪資增長路徑不明確。 (2)薪酬結(jié)構失衡 ①部門間薪酬水平失調(diào)。從公司圖 1． 3我們可以分析得出：業(yè)務部的薪酬平均值在全集團屬于最高的，最低工資基本超過了其他部門的平均水平，分布比較分散，差距較 學位碩士學位論文 大；物流部工資水平偏低，普遍在 5000元以下且比較集中，差距不大。物流部與業(yè)務部薪酬差距較大，這與它們對集團的利潤或戰(zhàn)略貢獻不相匹配。 而在公司內(nèi)部具有戰(zhàn)略地位的一級職能部門人力資源部和財務部的薪酬水平較低，對比來說，總經(jīng)理辦公室作為二級職能部門，薪酬水平卻遙遙領先。 ②不同職位 (崗位 )之間薪酬比例失調(diào)。比如在財務部門出納工資要高于會計的 工資，僅次于財務經(jīng)理的工資等。 ③同崗或類似崗位之間薪酬比例失調(diào)：對一些崗位過分關注外部競爭性，或盲目上調(diào)工資，造成薪酬激高現(xiàn)象，與崗位的實際價值不一致，同時與同崗其它員工或其它部門類似崗位員工嚴重不一致。 (3)對薪酬分配的管理不夠科學 要保證企業(yè)薪酬分配的公平性，一方面企業(yè)的薪酬制度要有明確一致的原則指導， 并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范做依據(jù)；一方面薪酬制度要有民主性與透明性 n引。 CMT公 司長期以來缺少相應的職能機構，及合適人員去規(guī)劃、管理企業(yè)的薪酬分配；缺乏對薪酬溝通的關注和對薪酬系統(tǒng)有效性的評估，薪酬管理得不到及時的改善等，使員工對薪酬的不滿意感越來越強。此外，有研究者在公平理論基礎上提出了程序公平的概念，認為報酬的結(jié)果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感 n引，基于此， CMT公司盲目的薪酬保密制度，也是導致員工對薪酬的內(nèi)在不公平感 越來越強烈的一個因素。 2． 2． 2激勵性問題 薪酬激勵性強調(diào)的是對員工貢獻因素的關注，體現(xiàn)以?業(yè)績決定收入 的原則 n帕。 即根據(jù)不同員工的工作業(yè)績和對組織績效的實際貢獻大小來確定成就工資、激勵工資等分配方面的內(nèi)容。?獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣 ，鼓勵員工講效率、比貢獻，把時間、精力 和聰明才智用在工作上，通過直接影響員工的勞動態(tài)度和工作行為，進而提高組織績效。 薪酬體系的設計是在滿足員工個體基本生活需要的前提下，關注個體需求的多層次性、多樣性、變化性，從而更有效地發(fā)揮薪酬元素的激勵作用。也就是說，工資水平首先必須 滿足在績效工資作為激勵因素運轉(zhuǎn)之前的最低需要，也就是固定工資必須足夠高，以作為滿足提供個體保健需要的經(jīng)濟手段，其他的一些諸如舒適的工作條件、良好的工作氛圍和人際關系等非貨幣性外在薪酬也屬于保健因素。如果將績效工資與滿足員工的認同需要、成就需要結(jié)合起來的話，績效工資將更具有激勵作用。其他的內(nèi)在薪酬，諸如成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會等則屬于激勵因素，能激勵員工取得更好的工作績效。 實際上，高薪雖然是吸引并留住人才、激勵員工的重要因素，但并不是決定性因素，決定員工最后選擇的往往是 公司的整體薪酬。美國惠普公司聚集了大量的素質(zhì)優(yōu)秀而訓練良好的技術人才，是惠普最寶貴的財富?；萜漳芪齺恚Ａ糇『图钇疬@些高級人才，不僅靠豐厚的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向這些員工提供良好的提高、成長和發(fā)展機會，幫助每位員工制定令他們滿足的、有針對性的職業(yè)發(fā)展計劃，是其中的一個重要因素，這也是被稱為?惠普之道?的獨特而有效的管理模式的具體體現(xiàn) n刀。 很顯然，在 CMT公司的薪酬管理