【導(dǎo)讀】正處于快速發(fā)展中。但是隨著組織結(jié)構(gòu)和員工隊(duì)伍構(gòu)成的不斷變化，公。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快、競(jìng)爭(zhēng)加劇、物流人才匱乏等現(xiàn)狀，并增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得長(zhǎng)足發(fā)展的關(guān)鍵。這也是目前公司管理層關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)實(shí)際情況，提出系統(tǒng)地構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理體系的建議。理指明方向，這對(duì)于迅速發(fā)展中的民營(yíng)物流企業(yè)具有普遍借鑒意義。作及取得研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，工大學(xué)或者其他單位的學(xué)位或證書所使用過(guò)的材料。對(duì)本研究所做的貢獻(xiàn)均已在論文中做了明確的說(shuō)明并表示了謝意。大連理工大學(xué)碩士、博士學(xué)。，同意大連理工大學(xué)保留并向國(guó)家有關(guān)部門或機(jī)。構(gòu)送交學(xué)位論文的復(fù)印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。經(jīng)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè)。占據(jù)了重要地位。但是，由于作為新興行業(yè)，管理還處于起步階段、專。才匱乏等原因，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)。而21世紀(jì)頭20年是

　　

【正文】 該項(xiàng)工作能力和知覺(jué)；員工的期望 — 做了這件事會(huì)帶來(lái)獎(jiǎng)賞的 知覺(jué)；員工對(duì)獎(jiǎng)賞的知覺(jué)或報(bào)酬的偏好。 ②啟示：激勵(lì)工資必須與績(jī)效和貢獻(xiàn)相關(guān)，并且清楚明了；計(jì)發(fā)激勵(lì)工資的績(jī)效 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適當(dāng)，讓員工可望可及，積極評(píng)估自己的能力和達(dá)成目標(biāo)的可能性；工會(huì) 選擇導(dǎo)致最大報(bào)酬的行為，因此激勵(lì)工資須具有令人心動(dòng)、令人向往的份量或價(jià)值。 (4)強(qiáng)化理論 ①思想觀點(diǎn)：關(guān)注通過(guò)運(yùn)用積極或消極的后果來(lái)改變?nèi)说男袨椤Ｈ藗凅w驗(yàn)到的需 要或驅(qū)力導(dǎo)致其以某種方式行動(dòng)，這些行動(dòng)帶來(lái)的后果將影響個(gè)體是否重復(fù)這種行為。 因此，報(bào)酬強(qiáng)化績(jī)效，沒(méi)有報(bào)酬的行為將中止，勞酬不對(duì)稱的行為將弱化。 ②啟示：激勵(lì)工資計(jì)發(fā)應(yīng)緊跟員工的行為后果和績(jī)效成果，與期望的成就目標(biāo)相 接；激勵(lì)工資的分配應(yīng)恰當(dāng)選擇強(qiáng)化方式來(lái)塑造員工行為；激勵(lì)工資的支付時(shí)間、頻率 和數(shù)量需要精心設(shè)計(jì)。 (5)目標(biāo)設(shè)置理論 ①思想觀點(diǎn) ：具有一定難度的具體目標(biāo)和工作意圖結(jié)合起來(lái)，具有有效的激勵(lì)力 量。明確的目標(biāo)和向目標(biāo)奮斗過(guò)程中的反饋，會(huì)激勵(lì)人們提高績(jī)效。與個(gè)體所珍視價(jià)值 相聯(lián)系的目標(biāo)，才能有效而持久地激勵(lì)員工。 ②啟示：激勵(lì)工資應(yīng)當(dāng)足于明確具體而富有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)；績(jī)效反饋是工資 激勵(lì)的?拐棍 ，績(jī)效目標(biāo)的完成情況是激勵(lì)工資支付的基礎(chǔ)；激勵(lì)工資的價(jià)值應(yīng)與目 標(biāo)完成的價(jià)值相匹配。 (6)代理理論： ①思想觀點(diǎn) 企業(yè)的不同利益相關(guān)群體之間存在著利益差異和目標(biāo)分歧，有效的薪酬制度能使不 同人們的利益和目標(biāo)一致起來(lái)。企業(yè)的管理人員、普通員工與 股東在資源的使用價(jià)值、 對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和決策的基準(zhǔn)都可能不同，存在著這樣三種基準(zhǔn)類型的代理成本。薪酬 設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問(wèn)題之一，是使這些代理成本最小化。通過(guò)締結(jié)行為導(dǎo)向性契約 (如績(jī)效工 資制度 )和結(jié)果導(dǎo)向型契約 (如利潤(rùn)分享計(jì)劃、傭金制、股票選擇權(quán)計(jì)劃等 )，可以設(shè) 法把代理人 (企業(yè)管理者等 )的風(fēng)險(xiǎn)、回報(bào)與委托人 (股東等 )目標(biāo)和利益結(jié)合起來(lái)， 使委托人和代理者的利益與目標(biāo)一致化，通過(guò)適當(dāng)?shù)膱?bào)酬來(lái)平衡風(fēng)險(xiǎn)，引導(dǎo)和激勵(lì)員工 的績(jī)效。 ②啟示：激勵(lì)工資應(yīng)當(dāng)與績(jī)效目標(biāo)掛鉤，績(jī)效目標(biāo)必須與組織目標(biāo)掛鉤；對(duì)于大 多數(shù)難以監(jiān)控的工作，恰當(dāng)?shù)男匠晷问绞强?jī)效工資；對(duì)于能夠監(jiān)控的績(jī)效，工資計(jì)發(fā)應(yīng) 基于工作職責(zé)的完成情況，對(duì)于難以監(jiān)控的績(jī)效，工資支付應(yīng)基于組織目標(biāo)的完成情況； 人們不喜歡有風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)酬，因而激勵(lì)工資需要更高的獎(jiǎng)賞以交換員工的接受；激勵(lì)工資 能夠指引員工的績(jī)效行為，但可能需要支付更高的工資總額。 2． 1． 4薪酬設(shè)計(jì)的原則 (1)戰(zhàn)略性原則 根據(jù)權(quán)變理論，不同的人力資源戰(zhàn)略 (它包括薪酬戰(zhàn)略 )要適應(yīng)不同的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè) 戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系得越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率就會(huì)越高。薪酬戰(zhàn)略的中 心是以一系列的薪酬 選擇幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)口 1。戰(zhàn)略性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪 酬時(shí)必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必須充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略的要求。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機(jī)制，合理的薪酬機(jī)制驅(qū)動(dòng)和 鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長(zhǎng)和提高，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的 因素得到有效的遏制、消退和淘汰。這一原則要求我們一方面在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中， 要時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略需求，要通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)反映企業(yè)的戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么，鼓 勵(lì)什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對(duì) 員工的期望和要求， 然后把對(duì)員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為工作對(duì)員工的薪酬激勵(lì)，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中。 (2)公平性原則 首先，公平是企業(yè)之間的薪酬公平，又稱為外部公平；其次，公平是企業(yè)內(nèi)員工之 間的薪酬公平，又稱為內(nèi)部公平；最后，公平是同種工作崗位上的薪酬公平，又稱個(gè)人 公平。由于不同員工的績(jī)效、技能、資歷等存在差異，在此原則下，同種工作崗位上的 不同員工，所獲得的公平的報(bào)酬在數(shù)量上是有差異的網(wǎng)。企業(yè)員工對(duì)薪酬的公平感，也 就是對(duì)薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識(shí)與判斷，是設(shè)計(jì)薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時(shí)首要考慮的 因素‘引。 (3)競(jìng)爭(zhēng)性原則 是指企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在人才市場(chǎng)，甚至全社會(huì)中要有吸引力，以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，招 聘到寶貴的人才，并長(zhǎng)久地留住他們。在此原則下，對(duì)于本企業(yè)關(guān)鍵人才的薪酬標(biāo)準(zhǔn)， 至少要等于甚至略高于市場(chǎng)行情嘲。 (4)激勵(lì)性原則 是指企業(yè)內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要適當(dāng)?shù)乩_距離，防止?大鍋飯 之類的絕對(duì)平均化，充分利用薪酬的激勵(lì)效果，提高員工的工作熱情口 1。一個(gè)科學(xué)合理 的薪酬系統(tǒng)對(duì)員工的激勵(lì)是最持久也是最根本的激勵(lì)，因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了 人力資源所有問(wèn)題中最根本的分配問(wèn)題隨 1。 (5)經(jīng)濟(jì)性原則 高標(biāo)準(zhǔn)的薪酬水平自然會(huì)提高企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，但企業(yè)的成本也不可避 免地要上升。因此在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，既要考慮薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性和對(duì)內(nèi)激勵(lì)性，又要 考慮企業(yè)財(cái)力的大小，找到其間最佳的平衡點(diǎn)。好的薪酬方案，力求以最少的經(jīng)濟(jì)投入 獲得最大的員工滿意度，使企業(yè)獲得人力資源投資的高回報(bào)嘲。 (6)合法性原則 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都應(yīng)在法律允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。薪 酬設(shè)計(jì)的合法性原則就是指薪酬政策必須符合國(guó)家和當(dāng)?shù)卣贫ǖ挠嘘P(guān)法律、法規(guī)、 政策，如我國(guó)頒布的《勞動(dòng)法》、《最低工資保 障法》等等，最起碼也應(yīng)在不被法律禁 止的范圍內(nèi)，否則將難以順利推行。 2． 1． 5戰(zhàn)略性薪酬管理的系統(tǒng)流程 Milkovich(1998)認(rèn)為戰(zhàn)略性的薪酬管理就是對(duì)組織績(jī)效具有關(guān)鍵性的薪酬決策 模式，即凡是對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策就具有戰(zhàn)略性 n們。戰(zhàn)略性薪酬管理實(shí)際上是一種看待薪酬管理這一管理職能的一整套嶄新理念。它的核心是做出一系列的戰(zhàn)略性選擇叭 1。在通常情況下，企業(yè)需要首先做出一系列的根本性決策，即確定企業(yè)的戰(zhàn)略：我們應(yīng)該進(jìn)入并停留在什么行業(yè) ?我們靠什么贏得并保持在本行業(yè)或相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì) ?企業(yè)的整體人力資源政策應(yīng)該如何設(shè)計(jì) ?一旦企業(yè)戰(zhàn)略確定下來(lái)，企業(yè)需要接著回答的一個(gè)問(wèn)題就是：我們?nèi)绾尾拍芤揽啃匠隂Q策來(lái)幫助企業(yè)立于不敗之地 ?這些關(guān)于如何幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相關(guān)薪酬決策就是我們所說(shuō)的戰(zhàn)略性薪酬決策。 戰(zhàn)略性薪酬管理的系統(tǒng)流程如圖 2． 3所示。它體現(xiàn)的是一個(gè)?大薪酬管理體系?的思想 n習(xí)。這一體系包括三個(gè)層面的內(nèi)容：戰(zhàn)略層面、制度層面和技術(shù)層面。其中戰(zhàn)略層面是薪酬管理體系設(shè)計(jì)的整體指導(dǎo)思想(企業(yè)整體戰(zhàn)略為各部門的發(fā)展戰(zhàn)略提供了導(dǎo)向 n∞，驅(qū)動(dòng)人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)而影響薪酬戰(zhàn)略 )；制度層面是薪酬管理體系設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容 (包括薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、獎(jiǎng)金、福利等，確保內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性，體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和價(jià)值 )。而技術(shù)層面則主要是薪酬管理體系設(shè)計(jì)所涉及的一些具體技術(shù)方法， 如外部薪酬調(diào)查、職位評(píng)價(jià)和薪等薪級(jí)的設(shè)計(jì)等。 I 1 r 彥翻度層韻 L 1 r g技術(shù)層面曩 t 外部環(huán)境 ========================= 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會(huì)與行業(yè)環(huán) 境 技術(shù)環(huán)境 。 薪酬戰(zhàn)略 71內(nèi)部環(huán)境 =====================昌 企業(yè)價(jià)值觀 組織架構(gòu) 員工需求 人力資源制度 職位評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、薪等薪級(jí)設(shè)計(jì)、任職資格體系設(shè)計(jì)、 圖 2． 3戰(zhàn)略性薪酬管理模型 Fig． 2． 3 Model for strategic pensation management 鬯一 CMT物流公司薪酬管理案例研究 2． 2 CMT公司薪酬管理問(wèn)題 2． 2． 1內(nèi)在公平性問(wèn)題 根據(jù)上述相關(guān)理論，所謂內(nèi)部公平，就是薪酬管理的內(nèi)部一致性。決定報(bào)酬的內(nèi)部公平準(zhǔn)則，依據(jù)的不是從事這一工作的員工個(gè)人特征，而是工作本身。這意味著組織內(nèi)部報(bào)酬水平的相對(duì)高低，應(yīng)該以工作的內(nèi)容為基礎(chǔ)，或者以工作所需要的技能、要求的某種組合為基礎(chǔ)?？傊瑑?nèi)部公平強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，是根據(jù)各種工作對(duì)組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對(duì)貢獻(xiàn)大小來(lái)支付報(bào)酬。薪酬體系要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平的目標(biāo)，應(yīng)該至少具備以下幾個(gè)特 征：第一， 完成這一工作所需要的知識(shí)和技能越多，得到的報(bào)酬也越多；第二，從事這種工作時(shí)所處的環(huán)境越不好，這種工作得到的報(bào)酬也應(yīng)該越高；第 三，工作中對(duì)實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)越大，這種工作得到的報(bào)酬也應(yīng)該越多。內(nèi)部公平性所確定的薪酬差距將影響員工的公平感、積極性和責(zé)任感，從而影響其工作效率以至整個(gè)組織效率。 此外，根據(jù)薪酬的公平理論，員工不僅會(huì)把自己對(duì)工作的投入和所得進(jìn)行比較，還會(huì)把自己對(duì)工作的投入和所得之比與他人的投入和所得之比相比較，而且后一種比較傾向更為強(qiáng)烈。這就要求，企業(yè)在薪酬管理工作中，必須十分重視員工在工作上、待遇上不公平、不合理的現(xiàn)象對(duì)人的心理狀態(tài)及行為動(dòng)機(jī)的消極影響，努力在工作任務(wù)的分配上，在工資、資金以及工作績(jī)效的評(píng)價(jià)中，力求 公平合理，以調(diào)動(dòng)人們的積極性。 CMT公司的薪酬盡管在同行業(yè)，甚至本地區(qū)已經(jīng)具備了很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但由于內(nèi)在公平性不足，極大地影響了員工積極性的發(fā)揮和對(duì)人才的保留和使用。主要體現(xiàn)在以下幾方面： (1)薪酬體系不清晰 公司沒(méi)有系統(tǒng)的崗位分析，崗位價(jià)值無(wú)法評(píng)價(jià)；還沒(méi)有形成規(guī)范的、為員工所周知 的薪酬體系，究竟依據(jù)什么來(lái)確定和調(diào)整員工的基本薪酬是不明確的，薪酬管理的科學(xué)性不足。第一，存在假崗位工資現(xiàn)象，公司的基本薪酬體系與崗位價(jià)值聯(lián)系不大；第二，員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)或高層商議確定，或由老板直接決定，隨意性較大，很難保持內(nèi) 部一致 性和前后一致性，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部?高工資并沒(méi)有帶來(lái)高滿意度?；第三，沒(méi)有規(guī)范 的薪酬晉升機(jī)制，薪酬調(diào)整往往是高層管理者?拍腦袋?的結(jié)果，缺乏科學(xué)依據(jù)，員工 對(duì)自己的薪資增長(zhǎng)路徑不明確。 (2)薪酬結(jié)構(gòu)失衡 ①部門間薪酬水平失調(diào)。從公司圖 1． 3我們可以分析得出：業(yè)務(wù)部的薪酬平均值在全集團(tuán)屬于最高的，最低工資基本超過(guò)了其他部門的平均水平，分布比較分散，差距較 學(xué)位碩士學(xué)位論文 大；物流部工資水平偏低，普遍在 5000元以下且比較集中，差距不大。物流部與業(yè)務(wù)部薪酬差距較大，這與它們對(duì)集團(tuán)的利潤(rùn)或戰(zhàn)略貢獻(xiàn)不相匹配。 而在公司內(nèi)部具有戰(zhàn)略地位的一級(jí)職能部門人力資源部和財(cái)務(wù)部的薪酬水平較低，對(duì)比來(lái)說(shuō)，總經(jīng)理辦公室作為二級(jí)職能部門，薪酬水平卻遙遙領(lǐng)先。 ②不同職位 (崗位 )之間薪酬比例失調(diào)。比如在財(cái)務(wù)部門出納工資要高于會(huì)計(jì)的 工資，僅次于財(cái)務(wù)經(jīng)理的工資等。 ③同崗或類似崗位之間薪酬比例失調(diào)：對(duì)一些崗位過(guò)分關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)性，或盲目上調(diào)工資，造成薪酬激高現(xiàn)象，與崗位的實(shí)際價(jià)值不一致，同時(shí)與同崗其它員工或其它部門類似崗位員工嚴(yán)重不一致。 (3)對(duì)薪酬分配的管理不夠科學(xué) 要保證企業(yè)薪酬分配的公平性，一方面企業(yè)的薪酬制度要有明確一致的原則指導(dǎo)， 并有統(tǒng)一的、可以說(shuō)明的規(guī)范做依據(jù)；一方面薪酬制度要有民主性與透明性 n引。 CMT公 司長(zhǎng)期以來(lái)缺少相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，及合適人員去規(guī)劃、管理企業(yè)的薪酬分配；缺乏對(duì)薪酬溝通的關(guān)注和對(duì)薪酬系統(tǒng)有效性的評(píng)估，薪酬管理得不到及時(shí)的改善等，使員工對(duì)薪酬的不滿意感越來(lái)越強(qiáng)。此外，有研究者在公平理論基礎(chǔ)上提出了程序公平的概念，認(rèn)為報(bào)酬的結(jié)果和程序性因素交互作用可能導(dǎo)致人們的不公平感 n引，基于此， CMT公司盲目的薪酬保密制度，也是導(dǎo)致員工對(duì)薪酬的內(nèi)在不公平感 越來(lái)越強(qiáng)烈的一個(gè)因素。 2． 2． 2激勵(lì)性問(wèn)題 薪酬激勵(lì)性強(qiáng)調(diào)的是對(duì)員工貢獻(xiàn)因素的關(guān)注，體現(xiàn)以?業(yè)績(jī)決定收入 的原則 n帕。 即根據(jù)不同員工的工作業(yè)績(jī)和對(duì)組織績(jī)效的實(shí)際貢獻(xiàn)大小來(lái)確定成就工資、激勵(lì)工資等分配方面的內(nèi)容。?獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣 ，鼓勵(lì)員工講效率、比貢獻(xiàn)，把時(shí)間、精力 和聰明才智用在工作上，通過(guò)直接影響員工的勞動(dòng)態(tài)度和工作行為，進(jìn)而提高組織績(jī)效。 薪酬體系的設(shè)計(jì)是在滿足員工個(gè)體基本生活需要的前提下，關(guān)注個(gè)體需求的多層次性、多樣性、變化性，從而更有效地發(fā)揮薪酬元素的激勵(lì)作用。也就是說(shuō)，工資水平首先必須 滿足在績(jī)效工資作為激勵(lì)因素運(yùn)轉(zhuǎn)之前的最低需要，也就是固定工資必須足夠高，以作為滿足提供個(gè)體保健需要的經(jīng)濟(jì)手段，其他的一些諸如舒適的工作條件、良好的工作氛圍和人際關(guān)系等非貨幣性外在薪酬也屬于保健因素。如果將績(jī)效工資與滿足員工的認(rèn)同需要、成就需要結(jié)合起來(lái)的話，績(jī)效工資將更具有激勵(lì)作用。其他的內(nèi)在薪酬，諸如成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等則屬于激勵(lì)因素，能激勵(lì)員工取得更好的工作績(jī)效。 實(shí)際上，高薪雖然是吸引并留住人才、激勵(lì)員工的重要因素，但并不是決定性因素，決定員工最后選擇的往往是 公司的整體薪酬。美國(guó)惠普公司聚集了大量的素質(zhì)優(yōu)秀而訓(xùn)練良好的技術(shù)人才，是惠普最寶貴的財(cái)富?；萜漳芪齺?lái)，保留住和激勵(lì)起這些高級(jí)人才，不僅靠豐厚的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向這些員工提供良好的提高、成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助每位員工制定令他們滿足的、有針對(duì)性的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，是其中的一個(gè)重要因素，這也是被稱為?惠普之道?的獨(dú)特而有效的管理模式的具體體現(xiàn) n刀。 很顯然，在 CMT公司的薪酬管理