【正文】 管、班長為C層級，部門為D層級，一般員工為C層級。每個層級分為6個梯級數(shù)。其次，為了確定每個層級、梯級的年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬及薪酬幅度，我們確定各層級系數(shù)及層級K值。薪酬層級系數(shù)代表每個梯級在崗位價值上的平均差異程度，由崗位價值計算而來。如，A層級崗位的最高分與最低分值分別為932及707，由于A層內(nèi)的梯級數(shù)為6，則計算出A層級內(nèi)各梯級和平均分差（932－707）247。5＝，同樣可以計算出其它層級內(nèi)的平均梯級差分值（B層級內(nèi)平均分差為26，C層級內(nèi)平均分差為25，D層級內(nèi)平均分差為15）。在此基礎(chǔ)上，我們設(shè)定D6的層級系數(shù)為1，則用各梯級得分?jǐn)?shù)去除以D6的得分?jǐn)?shù)，得到各梯級的層級系數(shù)，如A1層級系數(shù)為932247。155＝。得出公司層級系數(shù)和薪酬層級表（見表155）。第三，在完成了薪酬層級設(shè)計后，我們進(jìn)行崗位薪酬等級區(qū)間的確定，即確定每個崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬等級及最高薪酬級別與最低薪酬級別，由此來確定每個崗位的薪酬等級區(qū)間——崗位的薪酬通道。由各崗位價值的評估分值在薪酬層級表中找到各崗位所對應(yīng)的崗位層級（如業(yè)務(wù)信息部經(jīng)理的崗位價值的評估分值為576分，則對應(yīng)的崗位層級為B2），這個對應(yīng)的崗位層級就是該崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級別，在同一層級內(nèi)，我們把比標(biāo)準(zhǔn)級別高或低兩個梯級的梯級設(shè)定為該崗位的最高或最低級別，但最高薪酬級別不高于同一層級的最高級別，最低薪酬級別也不能低于同一層級的最低級別（如業(yè)務(wù)信息部經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級別為B2，則最高薪酬級別為B1，最低薪酬級別為B4）。得出公司各崗位的薪酬等級區(qū)間圖（部分）（見表156）。第四、薪酬調(diào)查與薪酬策略。為了改變原來一些崗位工資偏低的狀況，提高公司的人力資源競爭力，我們首先進(jìn)行薪酬調(diào)查，調(diào)查對象是其它市場公司以及相關(guān)企業(yè)、雇傭同類員工的企業(yè)，摸清公司各崗位的市場薪酬水平。然后根據(jù)公司的承受能力和發(fā)展?fàn)顩r，以市場化水平為參考坐標(biāo)，采取高位的薪酬策略，做出相應(yīng)的薪酬調(diào)整，使公司薪酬與市場薪酬接軌，并確立競爭優(yōu)勢。根據(jù)公司年度總體薪酬策略和市場薪資水平、外部薪酬競爭性以及內(nèi)部薪酬的激勵性，我們確定了K值，不同的層級有不同的K值，如A層級的薪酬基準(zhǔn)K1為20000元，B層級的薪酬基準(zhǔn)K2為17500元，C層級的薪酬基準(zhǔn)K3為15500元，D層級的薪酬基準(zhǔn)K4為10000元。 員工能力評估與定位 ⑴、根據(jù)崗位能力素質(zhì)要求，設(shè)計能力素質(zhì)評估模型，即建立任職能力評估表。表中每項評估項目根據(jù)對崗位的重要性程度分為三個層次，分別為：絕對重要3分、重要2分、一般1分。表中設(shè)0、5級，分別取值為0、5分，0級與5級分別表示該項評估結(jié)果為完全達(dá)不到或完全超過該崗位的要求。各評估項目的標(biāo)準(zhǔn)分值與實際評估分值為級別數(shù)重要性系數(shù)。⑵、根據(jù)公司崗位薪酬等級區(qū)間圖，確定某崗位的薪酬梯級與標(biāo)準(zhǔn)崗位價值分，然后對照某員工任職能力的標(biāo)準(zhǔn)分，通過轉(zhuǎn)換，形成某崗位薪酬層級定位表，最后將某員工的實際評估分對照定位。如業(yè)務(wù)信息部洪經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)薪酬等級為B2，薪酬等級區(qū)間為B4B1，標(biāo)準(zhǔn)崗位價值分別為 112，實際評估分為122，通過轉(zhuǎn)換得出洪經(jīng)理如下薪酬層級定位表，其所對應(yīng)的薪酬層級為B1，由此完成了對洪經(jīng)理的薪酬層級定位。業(yè)務(wù)信息部經(jīng)理薪酬層級定位（表158）：表158 業(yè)務(wù)信息部經(jīng)理薪酬層級定位表業(yè)務(wù)信息部經(jīng)理的薪酬層級區(qū)間B4B3B2B1對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)崗位價值518549580611任職能力標(biāo)準(zhǔn)分轉(zhuǎn)換值100106112118 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 基本薪酬與績效薪酬為了實現(xiàn)對不同崗位員工的有效激勵，將原來的基礎(chǔ)工資、崗位工資和獎金捆綁成年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬，并將其劃分為崗位工資和績效工資，對不同層級及同職種的薪酬結(jié)構(gòu)比例進(jìn)行不同的設(shè)定。也就是說崗位層級越高，薪酬結(jié)構(gòu)的比例體現(xiàn)更強(qiáng)的激勵性，而崗位層級越低，薪酬結(jié)構(gòu)的比例體現(xiàn)更強(qiáng)的保健性；管理類、財務(wù)類、工勤類比工程技術(shù)類體現(xiàn)更強(qiáng)的保健性。按照這些薪酬結(jié)構(gòu)比例劃分原則，我們制定出以下公司薪酬結(jié)構(gòu)比例表，并引入績效考核管理體系來配套績效工資制度（見表159）：表159 賓王市場公司薪酬結(jié)構(gòu)比例表崗位級別管理職群（包括財務(wù)類和工勤類）工程技術(shù)職群薪酬比例：崗位工資/績效工資高層40：6040：60中層50：5045：55一般管理層60：4040：60普通員工75：2530：70 福利與津貼公司的福利開支不斷增加,在企業(yè)支出比重中也比較高,2004年公司工資支出與福利支出的比例是10:⑨。同時由于缺乏有效管理，福利項目的效率低下，員工普遍存在福利待遇的平均主義意識。所以，在薪酬設(shè)計中，實行彈性福利計劃，克服以往福利只提高員工收入的目的，體現(xiàn)對員工的績效激勵。(1)彈性福利計劃的內(nèi)容彈性福利計劃由“核心福利”和“自助式福利”兩部分組成，是一種“核心加選擇型”的福利計劃?！昂诵母＠?，是指每個員工都可以享有的基本福利(主要是法定福利)，其福利項目的種類、金額的變動僅與國家及地方的福利法規(guī)等的變動相關(guān)，而不由員工自由選擇；可由員工隨意選擇的福利項目則全部放在“自助式福利”之中，員工可以在福利限額的范圍內(nèi)根據(jù)自己的需要自主選購福利項目。 確定員工福利限額的過程實際上也就是確定員工福利購買力的過程，這里的購買力指的是點數(shù)購買力。即將員工的福利等級與員工的薪酬等級相對應(yīng)，員工所能獲得的標(biāo)準(zhǔn)福利點數(shù)是其標(biāo)準(zhǔn)薪酬的一定百分比的對應(yīng)值，該百分比一般沿用上年度水平，例如2004年度福利費(fèi)用與工資（包括基本工資與可變薪酬）比為17％(不包括固定福利費(fèi)用及相關(guān)福利設(shè)施的固定資產(chǎn)投入)，%作為該年度的福利預(yù)算額度。而員工實際可獲得的福利點數(shù)是標(biāo)準(zhǔn)福利點數(shù)、公司上年度的經(jīng)營業(yè)績、員工上年度的績效考核三者的乘積，其計算公式如下：標(biāo)準(zhǔn)福利點數(shù)=標(biāo)準(zhǔn)薪酬RW=標(biāo)準(zhǔn)福利點數(shù)P（L/12）K式中：R——標(biāo)準(zhǔn)福利占標(biāo)準(zhǔn)薪酬的百分比W——員工當(dāng)年可獲福利點數(shù)(個位數(shù)按四舍五入方式計算)P——員工上年度考核系數(shù)L——當(dāng)年服務(wù)月份(指日歷年)K——年度經(jīng)營業(yè)績浮動系數(shù) 其中，P值是公司辦公室根據(jù)員工個人上年度四個季度的績效考核總分所對應(yīng)的浮動系數(shù)，可通過管理信息系統(tǒng)將已存儲的員工績效考核記錄轉(zhuǎn)化計算得到；L是指員工當(dāng)年服務(wù)月份；K值是由公司在每年根據(jù)上年度經(jīng)營業(yè)績來確定下年度的浮動系數(shù)，以此來調(diào)整全公司的福利總額度。這樣，公司可通過管理信息系統(tǒng)，測算得每位員工的福利額度及當(dāng)年的福利總預(yù)算。員工當(dāng)年可獲得的福利點數(shù)額度，舉例如下：如業(yè)務(wù)信息部經(jīng)理洪文華的薪酬等級為B1，標(biāo)準(zhǔn)薪酬為5833元，則對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)福利點數(shù)為58331212．3％＝8609點，同時假設(shè)當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績浮動系數(shù)為1．1(K=),則其當(dāng)年可獲得的福利點數(shù)額度為：w=86091(12／12)＝9470。 員工所獲得的福利點數(shù)可用于認(rèn)購公司公布的所有自助式福利項目，即員工在福利限額內(nèi)可選擇任何已公布的福利項目。除已公布的福利項目之外，公司還將在每季度增加新的福利項目，同時員工也可以通過各種渠道提供新福利項目的需求和建議。 當(dāng)員工手里有了“福利購買力”——福利點數(shù)，為了能夠進(jìn)行交易，我們還必須對每個自助式福利項目進(jìn)行定價。一般來說，對于可直接衡量價值的福利項目，其定價與以前未采用這種方法時配發(fā)的福利品的現(xiàn)實價值是一致的；而對于那些不能直接用貨幣衡量價值的物品，如帶薪假期等則需要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)折算成現(xiàn)值進(jìn)行定價。然后，我們將這些福利項目的價格折算成相應(yīng)的福利點數(shù)，為了簡便起見，我們規(guī)定1元人民幣對應(yīng)1個福利點數(shù)。 (2)彈性福利計劃示例 在方案執(zhí)行初期，為了避免員工誤解公司對福利方式進(jìn)行改革的目的是為了削減福利，因此2005年的福利預(yù)算基本與2004年持平，福利薪酬與基本薪酬的比例結(jié)構(gòu)也基本保持不變。即公司的福利預(yù)算額度(不包括固定福利費(fèi)用及相關(guān)福利設(shè)施的固定資產(chǎn)投入)沿用上年度的標(biāo)準(zhǔn)，約為基本薪酬預(yù)算總額的12．3％⑩。在不考慮年度經(jīng)營業(yè)績浮動系數(shù)和員工上年度考核浮動系數(shù)的情況下，員工當(dāng)年可獲得的福利點數(shù)總計就等于當(dāng)年的福利預(yù)算。在對公司目前所有提供的福利項目進(jìn)行清點之后，新的彈性福利計劃對原有零散的福利項目進(jìn)行整合，并在原有基礎(chǔ)上又增加了部分新的項目。在對新的福利項目進(jìn)行設(shè)置及定價的過程中，公司根據(jù)實際情況引導(dǎo)員工對自助式福利項目的選擇和組合（見表1510）。 表1510 2005年度福利項目清單類別：固定福利序號 項目 個人支付 公司支付 備注1 社會養(yǎng)老保險 8% 16%2 社會醫(yī)療保險 2% 7%3 工傷保險 150元/月4 生育保險 30元/月5 失業(yè)保險 10元/月 20元/月6 法定假期7 病假、事假 特別假期：8 婚喪假、探親假等 9 婚禮賀金 　 O 　　200 10 喪禮慰問金 　O 　　 200 類別：自助式福利序號 項目 實際價值 福利點數(shù) 選擇周期 備注 （元）補(bǔ)充養(yǎng)老保險 300010000元/年 年 　　　300010000點住房公積金 % 年 每元為1點工作餐 200元/月自動生效 消費(fèi)的福利點數(shù)自動扣抵交通費(fèi) 100元／月 100 季度 年休假 日基本工資 實際價值 自動生效 ／　　 　　　　　年休假天數(shù)規(guī)定見“員工手冊” 員工旅游 　　　　　　一次性項目 內(nèi)容及點數(shù)詳見屆時公布的旅游計劃健身計劃A類 450／季度 225 一次性項目 健身計劃B類 300／季度 50 一次性項目 健康檢查A類 一次性項目 內(nèi)容及點數(shù)詳見屆時公布的健康檢查計劃健康檢查B類 一次性項目1優(yōu)惠購書券A類 240 192 年1講座券 一次性項目 內(nèi)容及點數(shù)詳見屆時公布的講座信息備注：其他新的福利項目還在洽談之中，公司于每季度將可能增加新的福利項目。個人福利單范例 個人福利單姓名：洪文華 部門：業(yè)務(wù)信息部薪酬等級：B1 標(biāo)準(zhǔn)薪酬：RMB5833元固定福利： 項 目 個人支付(元) 公司支付(元) 467 934 117 408 0 150 0 30 10 20自助式福利： 項 目 實際價值 福利點數(shù) 備注 3000元/年 3000 3850元/年 3850(A類) 450元/季度 360 一次性項目 自助式福利合計：您的自助式福利額度為；9470您已使用的福利點數(shù)為：8290福利點數(shù)余額為；1180第六章：結(jié)論和建議 研究結(jié)論⑴全面薪酬管理系統(tǒng)設(shè)計是薪酬管理的發(fā)展方向和有效途徑。它注重內(nèi)在薪酬和外在薪酬的結(jié)合，物質(zhì)與精神并重。本文針對賓王市場公司原有薪酬體系中存在的問題，進(jìn)行全面薪酬管理體系的設(shè)計，提高了賓王市場公司薪酬管理體系的平衡性和有效性，滿足了經(jīng)濟(jì)和科技不斷發(fā)展給員工帶來變化的需要，符合公司所需要的薪酬戰(zhàn)略。⑵工作分析與崗位設(shè)計是設(shè)計全面薪酬管理體系的前提條件。離開這個基礎(chǔ)，其薪酬體系就難以真正體系公平性。本文通過設(shè)計所形成崗位說明書中的“工作職責(zé)”模塊、“能力素質(zhì)要求”模塊為崗位價值評估提供直接的、必不可少的基礎(chǔ)信息，同時文中提出的能力素質(zhì)要求為設(shè)計員工評價模型并對員工進(jìn)行評價和定位提供了科學(xué)而可行的標(biāo)準(zhǔn)。⑶崗位價值評估與薪酬層級設(shè)計是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段。本文通過這項工作，比較企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對重要性，并為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)。文中崗位價值評估采用計分比較法，這種科學(xué)的職位評價體系通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，解決了不同工作簇群之間的等級差異問題。同時，公司據(jù)此設(shè)計了員工的薪酬通路。⑷按照能力模型對員工進(jìn)行實際能力素質(zhì)的評估，是判斷員工對該崗位是否勝任或勝任程度的重要手段。賓王市場公司的員工能力模型包含以下幾個基本要素：知識、經(jīng)驗、技能和職業(yè)素質(zhì)，文中根據(jù)能力素質(zhì)要求的