【正文】 規(guī)范公司治理 :建立了符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的公司治理結構 ， 著重進行可公司章程修訂 、 新三會及相關專業(yè)委員會的權責設計 、 議事規(guī)則制訂等 ?組織再造 :為客戶設計協(xié)調發(fā)展新舊業(yè)務的組織管理體系與管控模式， 著重進行了組織結構調整 、 部門職能重設 、 崗位職責完善 、 管理規(guī)章制度修訂及關鍵管理流程完善等 ?創(chuàng)新運營機制 :建立了以業(yè)績?yōu)閷虻姆峙?、 人事與用工機制 ， 著重進行了人力資源考核體系整合 、 激勵與薪酬體系整合等 *在亞商幫助下 ,客戶公司有效應對了重組后的磨合 ,實現(xiàn)了重組目標 我們的客戶 問題診斷 亞商的服務 管理整合與機制創(chuàng)新 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務領域的迅速拓展 ， 隨之而來的問題是 :如何針對各業(yè)務發(fā)展機遇及其屬性制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及各業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略 ?如何加強各業(yè)務的聯(lián)動 ?發(fā)揮協(xié)同效應 ? ?公司規(guī)范治理 由于歷史原因 ， 客戶公司新三會 （ 股東大會、 董事會 、 監(jiān)事會 ） 與老三會的關系沒能很好地理順 ， 缺乏完善的公司法人治理結構 ,嚴重制約了公司的發(fā)展 ?組織體系 重組前的公司 ,管理體制仍為 “ 工廠制 ” .重組后 ,產(chǎn)業(yè)結構的調整帶來公司戰(zhàn)略方向的重大轉變 ,如何調整組織體系以適應新的發(fā)展 ? ?機制創(chuàng)新 新舊兩種體制并存 ,如何按照公司新的發(fā)展戰(zhàn)略進行機制整合 ,為公司的發(fā)展提供支持 ? 戰(zhàn)略咨詢與機制創(chuàng)新 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項目建議書 本報告未經(jīng)亞商書面許可任何個人或機構不得擅自傳播或翻印 43 第 頁 二十、亞商的經(jīng)典案例 客戶價值體現(xiàn) 再融資財務顧問 ?成功地實塑造了從單純的家電制造企業(yè)向網(wǎng)絡設備供應商的戰(zhàn)略轉型的全新形象 ?以高于 20元的價格成功實現(xiàn)增發(fā)新股 ， 募集資金量高達 23億元 ， 成為迄今 A股市場增發(fā)新股融資額最多的成功案例； ?眾多證券投資基金以最高認購價參與認購該公司增發(fā)之新股 ， 充分體現(xiàn)了市場對該公司新形象和發(fā)展前景的堅定認同； ?通過對募集資金投資項目的運作 ， 公司正在逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型藍圖 ， 形成資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營良性互動 。 ?為其策劃了提升主業(yè)的產(chǎn)業(yè)全面轉型的戰(zhàn)略 ?對待選投資項目進行戰(zhàn)略相關度評估 、 篩選 、 組合和包裝 ， 使其新戰(zhàn)略有了實質性的內容支撐 ，并強化了該公司發(fā)展戰(zhàn)略的可行性； ?協(xié)助該公司展開有針對性的公關協(xié)調工作 ， 以高質量的 、 策略性的申報材料贏得主管部門認可； ?通過系統(tǒng) 、 獨特的市場推介工作， 牢固樹立了該公司全新的市場形象 ， 有效穩(wěn)定了公司股價 。 我們的客戶 亞商的服務 戰(zhàn)略性重組與再融資 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)業(yè)重新定位 ， 針對市場趨勢 ， 結合企業(yè)資源 ， 重新設計戰(zhàn)略路徑與發(fā)展競爭策略 ?經(jīng)營模式創(chuàng)新與業(yè)績提升 如何轉變經(jīng)營模式 ， 擺脫價格競爭的苦惱 ？業(yè)績如何持續(xù)性提升 ， 為再融資創(chuàng)造條件 ？ ?再融資創(chuàng)新與實施 如何發(fā)揮資本市場再融資功能 ， 如何操作 ，是否能與企業(yè)戰(zhàn)略配合 ， 形成持續(xù)性融資功能 ？ 上海一家知名國有企業(yè)， 上市后受市場競爭影響 ， 企業(yè)核心競爭力下降 。 再融資功能喪失 ， ?主營業(yè)務行業(yè)成熟度較高 ， 發(fā)展前景欠佳； ?公司主業(yè)競爭力薄弱 ，市場地位岌岌可危； ?業(yè)績支撐能力有限 ， 資金短缺； 問題診斷 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項目建議書 本報告未經(jīng)亞商書面許可任何個人或機構不得擅自傳播或翻印 44 第 頁 二十、亞商的經(jīng)典案例 組織設計 : ?仍有一定數(shù)量下屬公司直接面對總經(jīng)理 ?總部高管層的分工需要重新調整 ?下屬公司自成體系，未能貫徹 OEM戰(zhàn)略，發(fā)揮采購、生產(chǎn)和銷售的整合效應 ?公司總部職能部門界定不清晰 ,存在交疊和空白地帶 ?該公司在家電行業(yè)曾經(jīng)有過輝煌的歷史，然而在過去的幾年中，該公司在家電行業(yè)的市場地位被日漸侵蝕，公司未來的發(fā)展需要明晰的戰(zhàn)略指導 ?順應產(chǎn)業(yè)趨勢，公司決定逐步退出競爭激烈、利潤水平低下的傳統(tǒng)家電行業(yè)，進軍前景看好的信息產(chǎn)業(yè)。然而，如何成功整合原有產(chǎn)業(yè)構建信息產(chǎn)業(yè)平臺 ,如何通過組織再造保證轉型成功是其面臨的瓶頸問題 ?針對客戶的行業(yè)特點和公司發(fā)展戰(zhàn)略 ， 亞商協(xié)助其確定了總的發(fā)展戰(zhàn)略 、 各業(yè)務分戰(zhàn)略 .在此基礎上 ,亞商為客戶設計了業(yè)務整合與組織設計方案 .為客戶針對不同業(yè)務采用不同管控模式提供了有效幫助 . ?與業(yè)務整合與組織設計方案對應 ， 我們?yōu)榭蛻粼O計了戰(zhàn)略規(guī)劃 、 經(jīng)營計劃 /預算 、 人力資源業(yè)績管理三大流程 .通過三者的有機結合 ， 為客戶組織體系的高效 、 順暢運轉提供了有力保障 . 我們的客戶 問題診斷 亞商的服務 業(yè)務組合 : ?共有 60多家控股、參股子公司 ?各子公司的盈利能力、與公司戰(zhàn)略相關度各不相等 ?子公司各自為政的現(xiàn)象嚴重 ,集團公司缺乏整體的運營協(xié)調能力 業(yè)務組合與組織設計 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項目建議書 本報告未經(jīng)亞商書面許可任何個人或機構不得擅自傳播或翻印 45 第 頁 二十、亞商的經(jīng)典案例 薪酬與考核 : ?員工收入水平與公司經(jīng)營業(yè)績關聯(lián)度低 ?不同部門 、 崗位的薪酬收入沒有拉開差距 ?員工的等級評定與個人知識 、 能力等沒有密切相關 ?獎金與個人的業(yè)績無關 ?缺乏以公司價值為導向的業(yè)績指標體系 ?考核指標模糊 、 籠統(tǒng) ?考核程序復雜 ， 成本較大 ?考核結果與晉升 、 獎金 、 培訓等關聯(lián)度低 ?考核頻率較低 ， 員工考核壓力較小 ， 缺乏淘汰機制 ? 國內保險行業(yè)巨頭 ，2023年被標準普爾公司評為世界大型保險公司 200強之一 。 目前在全國各中心城市和經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)都設有分支機構 ， 并在美國、 歐洲以及香港等地區(qū)設立了子公司和代表處 。 ? 中國入世 ， 國內金融市場逐步對外資開放 ， 行業(yè)競爭升級；面對外資企業(yè)實施的以服務爭奪優(yōu)質客戶 ， 以高薪爭奪優(yōu)秀人才的策略 ， 穩(wěn)定與培養(yǎng)核心人員成為關系公司持續(xù)發(fā)展的重大課題 。 同時 ， 公司即將上市 ， 希望通過建立更富競爭力 、 更有效率的人力資源制度來構筑企業(yè)長遠發(fā)展的基礎 。 ?針對客戶的行業(yè)特點和公司發(fā)展戰(zhàn)略 ， 亞商協(xié)助其確定了企業(yè)薪酬理念 ， 為其提供了包括崗位評估 、 收集行業(yè)市場薪資數(shù)據(jù) 、 員工意見溝通等在內的咨詢服務 ， 充分考慮各分 、子公司的地域差異 ， 針對不同類型崗位設計 “ 3P” 付薪 （ 即按人 、 崗位 、 績效付薪 ） 方案；并制定了個性化的經(jīng)營者長期激勵方案 。 ?與付薪制度相應 ， 結合保險行業(yè)的特點 ， 我們針對不同類型崗位設計了相應的主管考核和 360度考核辦法 ， 解決了金融服務業(yè)經(jīng)營業(yè)績 、 崗位業(yè)績考核難以量化的問題 ， 為客戶構建了一套相對完整 、 富有效率的薪酬考核制度 。 我們的客戶 問題診斷 亞商的服務 人力資源配置 ?層級多 ， 官僚作風嚴重 ?部門職責和崗位職責不明確 ?核心部門的價值未得到足夠重視 ?人員流動率低 ， 一般員工安于現(xiàn)狀 ， 但難以吸引高層次人才 人力資源管理體系 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項目建議書 本報告未經(jīng)亞商書面許可任何個人或機構不得擅自傳播或翻印 46 第 頁 二十、亞商的經(jīng)典案例 流程二 :1997年 10月中遠再次有償受讓眾城實業(yè) %的國有股權 ?中遠置業(yè)是中國遠洋運輸集團總公司下屬的大型股份制企業(yè) ， 注冊資金 。 ?公司主要從事實業(yè)投資 、 資產(chǎn)經(jīng)營 、 房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營和國內貿(mào)易等業(yè)務 。 ?眾城實業(yè)是由上海陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)開發(fā)公司 、 上海房地產(chǎn)開發(fā)總公司等發(fā)起組建的股份制企業(yè) ， 1993年 4月上市 。 ?公司主要從事房地產(chǎn)經(jīng)營與開發(fā)業(yè)務 。 收購方 — 中遠置業(yè) 操作流程 被收購方－眾城 流程一 ： 1997年 6月中遠置業(yè)有償受讓眾城實業(yè) %國有股權 收購 出資 收購 出資 股權 轉讓 股權 轉讓 實質性效果： ? 使中遠置業(yè)持有眾城實業(yè) %的股份 ,而真正成為其第一大股東 ? 成功的實現(xiàn)中遠集團“登陸戰(zhàn)略”－登陸上海房地產(chǎn)市場和資本市場 ? 資本市場形象實質性轉變，重組后股價從 7元上漲至 20元（復權價） ? 通過重組使中遠發(fā)展的間接融資能力大大增強，中遠發(fā)展從銀行得到 了 30億元貸款，投入中遠兩灣城建設 ? 為中遠集團的資本運作構建了堅實的平臺，公司又成功收購了上海匯 麗建材股份有限公司（ B股公司），并申請增發(fā)新股 ? 中遠－眾城已經(jīng)成為中國資本市場的經(jīng)典案例 亞商的主要作用 ?確定最佳收購時機 ， 選擇合適的收購對象 ， 設計最優(yōu)收購方案 ?參與收購的談判過程協(xié)調與收購有關的各種關系 ?制定與收購過程相配合的宣傳方案 戰(zhàn)略整合下的資本運營 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項目建議書 本報告未經(jīng)亞商書面許可任何個人或機構不得擅自傳播或翻印 47 第 頁 演講完畢，謝謝觀看！