【正文】 合 ， 形成持續(xù)性融資功能 ？ 上海一家知名國有企業(yè)， 上市后受市場競爭影響 ， 企業(yè)核心競爭力下降 。 ? 中國入世 ， 國內(nèi)金融市場逐步對外資開放 ， 行業(yè)競爭升級；面對外資企業(yè)實施的以服務(wù)爭奪優(yōu)質(zhì)客戶 ， 以高薪爭奪優(yōu)秀人才的策略 ， 穩(wěn)定與培養(yǎng)核心人員成為關(guān)系公司持續(xù)發(fā)展的重大課題 。 我們的客戶 問題診斷 亞商的服務(wù) 人力資源配置 ?層級多 ， 官僚作風嚴重 ?部門職責和崗位職責不明確 ?核心部門的價值未得到足夠重視 ?人員流動率低 ， 一般員工安于現(xiàn)狀 ， 但難以吸引高層次人才 人力資源管理體系 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項目建議書 本報告未經(jīng)亞商書面許可任何個人或機構(gòu)不得擅自傳播或翻印 46 第 頁 二十、亞商的經(jīng)典案例 流程二 :1997年 10月中遠再次有償受讓眾城實業(yè) %的國有股權(quán) ?中遠置業(yè)是中國遠洋運輸集團總公司下屬的大型股份制企業(yè) ， 注冊資金 。 收購方 — 中遠置業(yè) 操作流程 被收購方－眾城 流程一 ： 1997年 6月中遠置業(yè)有償受讓眾城實業(yè) %國有股權(quán) 收購 出資 收購 出資 股權(quán) 轉(zhuǎn)讓 股權(quán) 轉(zhuǎn)讓 實質(zhì)性效果： ? 使中遠置業(yè)持有眾城實業(yè) %的股份 ,而真正成為其第一大股東 ? 成功的實現(xiàn)中遠集團“登陸戰(zhàn)略”－登陸上海房地產(chǎn)市場和資本市場 ? 資本市場形象實質(zhì)性轉(zhuǎn)變，重組后股價從 7元上漲至 20元（復權(quán)價） ? 通過重組使中遠發(fā)展的間接融資能力大大增強，中遠發(fā)展從銀行得到 了 30億元貸款，投入中遠兩灣城建設(shè) ? 為中遠集團的資本運作構(gòu)建了堅實的平臺，公司又成功收購了上海匯 麗建材股份有限公司（ B股公司），并申請增發(fā)新股 ? 中遠－眾城已經(jīng)成為中國資本市場的經(jīng)典案例 亞商的主要作用 ?確定最佳收購時機 ， 選擇合適的收購對象 ， 設(shè)計最優(yōu)收購方案 ?參與收購的談判過程協(xié)調(diào)與收購有關(guān)的各種關(guān)系 ?制定與收購過程相配合的宣傳方案 戰(zhàn)略整合下的資本運營 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項目建議書 本報告未經(jīng)亞商書面許可任何個人或機構(gòu)不得擅自傳播或翻印 47 第 頁 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ?眾城實業(yè)是由上海陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)開發(fā)公司 、 上海房地產(chǎn)開發(fā)總公司等發(fā)起組建的股份制企業(yè) ， 1993年 4月上市 。 ?針對客戶的行業(yè)特點和公司發(fā)展戰(zhàn)略 ， 亞商協(xié)助其確定了企業(yè)薪酬理念 ， 為其提供了包括崗位評估 、 收集行業(yè)市場薪資數(shù)據(jù) 、 員工意見溝通等在內(nèi)的咨詢服務(wù) ， 充分考慮各分 、子公司的地域差異 ， 針對不同類型崗位設(shè)計 “ 3P” 付薪 （ 即按人 、 崗位 、 績效付薪 ） 方案；并制定了個性化的經(jīng)營者長期激勵方案 。然而，如何成功整合原有產(chǎn)業(yè)構(gòu)建信息產(chǎn)業(yè)平臺 ,如何通過組織再造保證轉(zhuǎn)型成功是其面臨的瓶頸問題 ?針對客戶的行業(yè)特點和公司發(fā)展戰(zhàn)略 ， 亞商協(xié)助其確定了總的發(fā)展戰(zhàn)略 、 各業(yè)務(wù)分戰(zhàn)略 .在此基礎(chǔ)上 ,亞商為客戶設(shè)計了業(yè)務(wù)整合與組織設(shè)計方案 .為客戶針對不同業(yè)務(wù)采用不同管控模式提供了有效幫助 . ?與業(yè)務(wù)整合與組織設(shè)計方案對應(yīng) ， 我們?yōu)榭蛻粼O(shè)計了戰(zhàn)略規(guī)劃 、 經(jīng)營計劃 /預算 、 人力資源業(yè)績管理三大流程 .通過三者的有機結(jié)合 ， 為客戶組織體系的高效 、 順暢運轉(zhuǎn)提供了有力保障 . 我們的客戶 問題診斷 亞商的服務(wù) 業(yè)務(wù)組合 : ?共有 60多家控股、參股子公司 ?各子公司的盈利能力、與公司戰(zhàn)略相關(guān)度各不相等 ?子公司各自為政的現(xiàn)象嚴重 ,集團公司缺乏整體的運營協(xié)調(diào)能力 業(yè)務(wù)組合與組織設(shè)計 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項目建議書 本報告未經(jīng)亞商書面許可任何個人或機構(gòu)不得擅自傳播或翻印 45 第 頁 二十、亞商的經(jīng)典案例 薪酬與考核 : ?員工收入水平與公司經(jīng)營業(yè)績關(guān)聯(lián)度低 ?不同部門 、 崗位的薪酬收入沒有拉開差距 ?員工的等級評定與個人知識 、 能力等沒有密切相關(guān) ?獎金與個人的業(yè)績無關(guān) ?缺乏以公司價值為導向的業(yè)績指標體系 ?考核指標模糊 、 籠統(tǒng) ?考核程序復雜 ， 成本較大 ?考核結(jié)果與晉升 、 獎金 、 培訓等關(guān)聯(lián)度低 ?考核頻率較低 ， 員工考核壓力較小 ， 缺乏淘汰機制 ? 國內(nèi)保險行業(yè)巨頭 ，2023年被標準普爾公司評為世界大型保險公司 200強之一 。公司作為具備國際視野和跨國結(jié)構(gòu)的專業(yè)咨詢機構(gòu)，擁有廣泛的海外投資人網(wǎng)絡(luò)及其他海外資源，并控股香港盈泰證券公司； 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項目建議書 本報告未經(jīng)亞商書面許可任何個人或機構(gòu)不得擅自傳播或翻印 41 第 頁 十九、亞商的資質(zhì)與服務(wù)特色 注重長期與客戶的合作，實施與客戶共同成長的戰(zhàn)略 服務(wù)風格穩(wěn)健務(wù)實，強調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行能力幫助客戶切實提升核心競爭力 多方面雄厚的公司資源支持和團隊工作法保證咨詢建議的高質(zhì)量 亞商的服務(wù)特色 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，戰(zhàn)略管理咨詢與財務(wù)顧問協(xié)調(diào)配合，相互補充，共同幫助客戶提升企業(yè)價值 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項目建議書 本報告未經(jīng)亞商書面許可任何個人或機構(gòu)不得擅自傳播或翻印 42 第 頁 二十、亞商的經(jīng)典案例 ?傳統(tǒng)機床制造業(yè)的領(lǐng)頭羊 ,國內(nèi)首批在香港上市的重點國有企業(yè) ,一年后又在國內(nèi)上市 ?2023年 ,公司引入戰(zhàn)略投資者 ,公司的大股東由當?shù)厥≌D(zhuǎn)為戰(zhàn)略投資者 ?重組后的客戶公司 ， 存在以下主要特征 : – 新舊業(yè)務(wù)并存 :重組后 ,通過注入高科技業(yè)務(wù) ,為原先從事傳統(tǒng)機床業(yè)務(wù)的被重組方提供新的增長點 – 新舊體制并存 :重組方建立了規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度 ,而被重組方一直延續(xù)國有經(jīng)濟管理體制 針對客戶的實際情況 ,亞商為客戶提供了四方面的服務(wù) : 戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計 :幫助客戶進行了戰(zhàn)略方向分析 、 戰(zhàn)略目標制定 、 分業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略實施步驟排 ?規(guī)范公司治理 :建立了符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的公司治理結(jié)構(gòu) ， 著重進行可公司章程修訂 、 新三會及相關(guān)專業(yè)委員會的權(quán)責設(shè)計 、 議事規(guī)則制訂等 ?組織再造 :為客戶設(shè)計協(xié)調(diào)發(fā)展新舊業(yè)務(wù)的組織管理體系與管控模式， 著重進行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 、 部門職能重設(shè) 、 崗位職責完善 、 管理規(guī)章制度修訂及關(guān)鍵管理流程完善等 ?創(chuàng)新運營機制 :建立了以業(yè)績?yōu)閷虻姆峙?、 人事與用工機制 ， 著重進行了人力資源考核體系整合 、 激勵與薪酬體系整合等 *在亞商幫助下 ,客戶公司有效應(yīng)對了重組后的磨合 ,實現(xiàn)了重組目標 我們的客戶 問題診斷 亞商的服務(wù) 管理整合與機制創(chuàng)新 ?戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的迅速拓展 ， 隨之而來的問題是 :如何針對各業(yè)務(wù)發(fā)展機遇及其屬性制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及各業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略 ?如何加強各業(yè)務(wù)的聯(lián)動 ?發(fā)揮協(xié)同效應(yīng) ? ?公司規(guī)范治理 由于歷史原因 ， 客戶公司新三會 （ 股東大會、 董事會 、 監(jiān)事會 ） 與老三會的關(guān)系沒能很好地理順 ， 缺乏完善的公司法人治理結(jié)構(gòu) ,嚴重制約了公司的發(fā)展 ?組織體系 重組前的公司 ,管理體制仍為 “ 工廠制 ” .重組后 ,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來公司戰(zhàn)略方向的重大轉(zhuǎn)變 ,如何調(diào)整組織體系以適應(yīng)新的發(fā)展 ? ?機制創(chuàng)新 新舊兩種體制并存 ,如何按照公司新的發(fā)展戰(zhàn)略進行機制整合 ,為公司的發(fā)展提供支持 ? 戰(zhàn)略咨詢與機制創(chuàng)新 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項目建議書 本報告未經(jīng)亞商書面許可任何個人或機構(gòu)不得擅自傳播或翻印 43 第 頁 二十、亞商的經(jīng)典案例 客戶價值體現(xiàn) 再融資財務(wù)顧問 ?成功地實塑造了從單純的家電制造企業(yè)向網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的全新形象 ?以高于 20元的價格成功實現(xiàn)增發(fā)新股 ， 募集資金量高達 23億元 ， 成為迄今 A股市場增發(fā)新股融資額最多的成功案例； ?眾多證券投資基金以最高認購價參與認購該公司增發(fā)之新股 ， 充分體現(xiàn)了市場對該公司新形象和發(fā)展前景的堅定認同； ?通過對募集資金投資項目的運作 ， 公司正在逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型藍圖 ， 形成資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營良性互動 。 需要專業(yè)財務(wù)顧問的長期、整體、全方位的參與 。 雙方將結(jié)合各自的資源優(yōu)勢提高青島啤酒競爭力與盈利能力 。、融資周期要小與增發(fā) 股、定向增發(fā) 股與常規(guī)模式增發(fā) 股在戰(zhàn)略意義與操作特點上有明顯區(qū)別，定向增發(fā) 常規(guī)增發(fā) B股增發(fā)二種模式的融資特點比較 以特定的戰(zhàn)略投資者為投資主體 以散戶為投資主體 對上市公司長期發(fā)展具有戰(zhàn)略意義 對上市公司長期發(fā)展不具有戰(zhàn)略意義 融資金額相差不大，但對再融資有積極作用 融資金額相差不大，但對再融資無積極作用 操作復雜總成本低 操作簡單總成本高 周期短 周期長 國旅股份戰(zhàn)略重組與再融資項目建議書 本報告未經(jīng)亞商書面許可任何個人或機構(gòu)不得擅自傳播或翻印 31 第 頁 十六、國旅股份再融資前景預測 B股定向增發(fā)融資模式 上市公司 特定戰(zhàn)略投資者 普通投資者 定向模式 普通模式 上市公司控股股東