【正文】 真吃不消。 為 什么呢？假 設(shè) 你是一個 項 目承包商， 項 目工期很 緊 迫，你向一家相 對 交 貨 更按 時 一些的 鋼鐵 廠 訂貨 250件，按時 到 貨 率是 95％（已 遠遠 高于前面的 60－ 75％）。那么兩件 訂貨 準時 到達的可能性就是 *， 約為 。四件準 時 到 貨 的可能性就是 *=,接下去 還 可算得 32件的準 時 率是 （ 這 么低！），那么 總 共的 250件呢？就 該 是 …… （天哪?。┌咐?1: Bethlehem鋼鐵 廠好在 Bethlehem鋼鐵 廠在 1993年決定有所改 變 ，他 們 作了比 較 ：準 時發(fā)貨 率 現(xiàn) 在是 60－ 75％，而要 滿 足客 戶 要求起 碼 是 %；生 產(chǎn) 周期 現(xiàn) 在是 8－ 12周，而最好得是 4－ 6周； 現(xiàn) 在的 凈資產(chǎn) 回 報 率是 4％，可股 東 想拿到 16％。怎么 辦 呢？他 們 去參 觀 了南非的一家 鋼鐵 廠， 這 家廠曾在一次 質(zhì) 量研 討 會上 談 到 TOC，而且 應(yīng) 用效果不 錯 。后來他 們 在 1993年 12月結(jié)識 了 Goldratt博士。到 1994年 4月， Bethlehem鋼鐵 廠的 35位高 級 管理人 員 已完成了 TOC的培 訓(xùn) 。 這 些人在 6月 間 拿出了工廠改 進 的大體方案，9月份完成了 細節(jié) 的 設(shè)計 。Bethlehem鋼鐵 廠 為 在 員 工中 傳 播和推 進這 套改 進 的思想和方案，作了大量工作，可以 說 是企 業(yè) 文化的根本 變 化。在以前，工廠的衡量 單 位是噸，生 產(chǎn) 的每個 環(huán)節(jié) 的出 產(chǎn) 就是用噸來量度，追求本 環(huán)節(jié) 內(nèi)部的最 優(yōu) 化。而 現(xiàn) 在用的是 產(chǎn)銷 率 ，不能提高 產(chǎn)銷 率的 產(chǎn) 成品哪怕有成千上萬噸，也只算作零。他 們還 找出了企 業(yè) 的瓶 頸環(huán)節(jié) ，改 進 了存 貨 的方法， 設(shè)置了生 產(chǎn)線 上的 緩 沖。Bethlehem鋼鐵 廠 發(fā) 生了 戲劇 性的 變 化。準 時發(fā)貨 率平均超 過 了 90％，到 1995年 1月部分客 戶 已 經(jīng) 可以享受 100％的準 時 交 貨 率； 計 劃的 90％以上可落到 實處 ；某些分廠的生 產(chǎn) 周期從 7周降到 1周； 產(chǎn) 成品的 1/6出口，這 在很多年以來 還 是第一遭。案例 2:民航公司的餐品供 應(yīng)此例是關(guān)于一家民航公司的餐品供應(yīng)的。它在六個不同地區(qū)設(shè)置了170個廚房，以為每天 2023個航班的 70萬的乘客提供飲食。這些廚房使用的是最大最小庫存法。當某種庫存品的數(shù)量低到它的最低下限時，就按經(jīng)濟批量（ EOQ）訂貨。如果這批訂貨迅速到達，這時他們就有了最大庫存量。這家公司因為現(xiàn)金流量和利潤的減少，把庫存品從 1200萬美元消減至850萬美元。這就意味著他們降低了庫存水平、增加了每次訂貨量、減少了訂貨次數(shù)。可是這種隔相當長一段時間才去訂貨的做法導(dǎo)致了缺貨量的激增，因為對庫存品的需求帶有很大的隨機性。他們利用 TP， UDE進行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最大最小庫存法（而不是庫存水平較低）是核心問題所在。他們后來把按照不同的需求狀況，把庫存品分為A、 B、 C三類。 A類一周訂一次貨； B類一月訂一次貨； C類更長。這種方法的應(yīng)用效果預(yù)計可大大減少甚至杜絕缺貨，庫存可進一步消減至500萬美元。 案例 3:福特汽車公司電器分部對于福特汽車公司的電器分部來說，他們已想盡了所有他們所知的辦法來縮短生產(chǎn)提前期，平均為 。他們?nèi)サ饺毡救〗?jīng)，能學(xué)的地方都學(xué)了，回來便開始實施 JIT，把提前期減到了 ?？蛇@時日本又已經(jīng)把這個數(shù)字壓縮到了 8天。這回福特公司電器分部實施了 TOC，一年后提前期降至 ，這個數(shù)字在以前是不可想象的，因為每個零部件總有它的一段加工時間?，F(xiàn)在輪到日本人來向他們?nèi)〗?jīng)了。當然這個改進的過程還在繼續(xù)，今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個班次以內(nèi)（即低于 16個小時）。有人可能懷疑這種進步是以其他方面的退步為代價的，而事實上，他們的顧客需求增加了 300％，對合理化建議的采納時間從 150天降至 10天，計劃提前期從 16天降至 5天又到 1天。他們的確實現(xiàn)了今天安排明天就投產(chǎn)。 分析：凈水配送公司案例運營狀況分析 根據(jù)南京 ??2023年的財務(wù)報表，可以反映出其總支出高于總收入，從報表上看，整體處于虧損狀況（全年凈虧在 10萬元左右）。但事實上，財務(wù)報表只能反映出整體的損益狀況，并沒有真正反映出運作績效和市場的真實狀況。真正的損益狀況要聯(lián)系整個行業(yè)市場相對于去年的下滑狀況，還要聯(lián)系整體的資金投入狀況。 產(chǎn)銷率分析：南京 ??公司 的產(chǎn)銷率可以看作單位時間配送純凈水和銷售飲水機和桶的收入減去原料（水）和其他耗材以及飲水機和桶的采購成本。生產(chǎn)出來，存放在工廠或各水點的水不應(yīng)看作是真正的銷售收入。但鑒于凈水業(yè)的特殊性，也就是在純凈水被配送到客戶手里之前，可能客戶已經(jīng)成批的購買了水票，也就是說錢已經(jīng)提前收回，而配送服務(wù)發(fā)生在后。財務(wù)上，只記錄已經(jīng)發(fā)生的資金收入和支出，把這部分收入當成銷售收入只有客戶用這些貨幣換取水和相應(yīng)的配送服務(wù)時，銷售才真正發(fā)生。所以說，從財務(wù)上我們看不出實際的銷售情況。另一方面，由于顧客購買水票的得周期性和部確定性，導(dǎo)致了銷售的不確定性增加，反映為統(tǒng)計波動，但實際上，水票銷售的波動性并不能反映出真實市場需求的分布狀況。因此，南京 ??公司 的實際銷售收入，只能從實際配水所回收的水票的狀況反映出來，從這個角度來看，南京的純凈水的需求的不確定性減少了，基本隨著季節(jié)性而變化，需求相對平穩(wěn)。 分析：凈水配送公司案例庫存分析：庫存主要是耗材庫存以及生產(chǎn)設(shè)備和辦公用品等扣除折舊后的固定資產(chǎn)，還包括生產(chǎn)出來但存放在水廠庫房和各水店沒有配送出去的水。 運營費用（ Operating Expense，簡稱 OE）是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的過程中的一切花費，其中包括所有的直接費用和間接費用。在 ?? 公司，運營費用是主要的支出，包括人員工資，運輸費用，管理費用和廣告費用等。我們以從 2023年財務(wù)報表的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為例來計算 ??的有效產(chǎn)出和庫存以及運作費用，從而反映出 2023年全年的平均運作狀況。 2023年平均每月的凈水配送量是 14600桶左右，即 4550元 /月的凈水銷售，加上一部分飲水機和桶的銷售 3801元 /月，實際銷售收入為 49351元 /月，即S=45391,而原料耗材和采購的成本為 10016元 /月，即 TVE=10016,所以產(chǎn)銷率 T=S—TVE=39285 元 /月。而平均每月的運作費用為 43348元，即OE=43348。庫存包括將近 40000元的耗材庫存，和固定資產(chǎn)扣除折舊費用的剩余費用 566884元，即平均每月的庫存費用為： 50465元，即I=50465。分析：凈水配送公司案例水票銷售波動 實際配送波動分析：凈水配送公司案例從上面的數(shù)據(jù)我們可以看出，有效產(chǎn)出低于運作費用，也即凈利潤NP=T—OE= 4015，即企業(yè)處于虧損狀態(tài)?？赡苁怯行Мa(chǎn)出太低，也可能是運作費用過高。在市場占有率一定，市場需求比較平穩(wěn)的前提下，有效產(chǎn)出是一定的，這說明企業(yè)的運作績效水平不高，只有減少企業(yè)的運作成本才能盈利，這就要求提高我們的運作效率和運作水平。由于投資收益率 ROI=(TOE)/I ，顯然，通過庫存費用的節(jié)約也可以提高我們的投資收益率。經(jīng)過評估和實際調(diào)查，庫存可以減少 2/3以上，庫存周轉(zhuǎn)率可以提高到原來的 300%，也就是說，我們可以節(jié)省出2/3的庫存費用做流動資金，大概在 。 分析：凈水配送公司案例 —— 瓶頸分析生產(chǎn)車間 水站 客 戶電話訂水送水送水補水TOC再項目管理中的應(yīng)用 —— 關(guān)鍵鏈方法甘特圖項目網(wǎng)絡(luò)圖：關(guān)鍵線路法關(guān)鍵鏈：解決資源爭用 項目緩沖器 優(yōu)先級排程（瓶頸資源）