【正文】 系是指領(lǐng)導(dǎo)者行為風(fēng)格 S1 （ 2）高工作 — 高關(guān)系 S2 （ 3）高關(guān)系 — 低工作 S3 （ 4）低關(guān)系 — 低工作 S4 關(guān)于部屬成熟度，這并非單純成熟度或不成熟度的問題，而是一個(gè)程度問題。如圖所示，可以將成熟區(qū)分為四個(gè)階段以作為決定適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基礎(chǔ)。較低的工作成熟度為 M1；低至中等的成熟度成為 M2；中等至高級(jí)稱為 M3；高級(jí)的工作相關(guān)成熟度則稱為 M4。 應(yīng)用 在上述模式中，領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格部份的鐘形曲線代表著什么意義呢？它意味著當(dāng)部屬由不成熟趨漸于成熟時(shí)，適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格亦應(yīng)隨之沿著曲線移動(dòng)。 決定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)格 在決定一個(gè)特定狀況下要決定何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為適當(dāng)時(shí)，必須先決定部屬的成熟度與領(lǐng)導(dǎo)者想要透過該部屬之努力來完成的特定任務(wù)之間的關(guān)系。一旦確認(rèn)其成熟度后，最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格便可利用自成熟度所座落的位置與領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格曲線函數(shù)成直角相交處得之。二者相處的象限便是最適當(dāng)?shù)娘L(fēng)格。 因此，情境領(lǐng)導(dǎo)理論主張和低成熟度者共事時(shí)，采用高工作低關(guān)系的風(fēng)格（ S1）最可能成功；和低至中度成熟者共事時(shí)，（ S2）較為合適；而和中度至高度成熟者（ M3）共事時(shí)，高關(guān)系低工作（ S3）風(fēng)格最可能成功；而低關(guān)系低工作風(fēng)格（ S4）則適用于高成熟度員工。 情境領(lǐng)導(dǎo)理論中之四種風(fēng)格，有時(shí)候可作為快速診斷之依據(jù)高工作低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)行為（ S1）亦稱為 〝 命令式 〞 ，因?yàn)檫@一類型的特色是單向溝通，由領(lǐng)導(dǎo)者界定屬下的角色，并指示他們應(yīng)做些什么，以及該如何，何時(shí)于何處完成之。 高工作關(guān)系行為（ S2）亦稱 〝 銷售式 〞 ，因?yàn)榇艘恍偷拇蟛糠种甘救杂深I(lǐng)導(dǎo)者提供。領(lǐng)導(dǎo)者嘗試藉由雙向溝通及社會(huì) — 感情的支持，來促使部屬在心理上能夠接受他的決定。 高關(guān)系低工作行為（ S3）則稱為 〝 參與式 〞 ，因?yàn)榇艘浑A段之部屬已具備執(zhí)行任務(wù)所需之能力及知識(shí)，因此領(lǐng)導(dǎo)者可藉由雙向溝通和員工共同制訂決策。 低關(guān)系低工作行為（ S4）稱為 〝 授權(quán)式 〞 ，因?yàn)榇艘伙L(fēng)格是讓員工自行發(fā)揮。由于員工具備高成熟度，愿意且能夠承擔(dān)責(zé)任以指揮其自身行為，因此領(lǐng)導(dǎo)者可以授權(quán)他們。 增加成熟度 當(dāng)企圖改進(jìn)過去未曾承擔(dān)太多責(zé)任之部屬的成熟度時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須要小心 在增進(jìn)情感支持時(shí)不可太過急促，因?yàn)槿绻@樣做，部屬可能會(huì)將領(lǐng)導(dǎo)者 ] 視為一個(gè)易擊敗的對(duì)手。 因此領(lǐng)導(dǎo)者必須逐漸發(fā)展部屬，隨著部屬的成熟，漸漸減少工作行為而逐 漸增加關(guān)系行為。當(dāng)員工表現(xiàn)低落時(shí)，你不能期待一夕之間會(huì)有巨大改變。 為了引發(fā)更多令人滿意的行為，當(dāng)員工稍微表現(xiàn)出合宜的行為時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者 必須盡快鼓勵(lì)之，此一過程必須一直持續(xù)至員工的行為愈來愈接近領(lǐng)導(dǎo)者 預(yù)期的良好行為。這便是所謂行為修改理念。例如，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者想要改善部 屬成熟度以使其承擔(dān)更多責(zé)任時(shí)，最好作法是減少一些指示，給予員工機(jī) 會(huì)多去承擔(dān)一點(diǎn)責(zé)任。如果員工處理的不錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該再予以減少指示， 并增加關(guān)系行為。 這是一個(gè)二段式過程。首先，減少指示，如果表現(xiàn)得體；其次再增加社會(huì) — 感情支持。這一過程應(yīng)持續(xù)至部屬能夠承擔(dān)顯著責(zé)任并表現(xiàn)初衷成熟度時(shí)。 這并不表示員工的工作機(jī)會(huì)缺乏方向，而是這個(gè)方向會(huì)是出自員工內(nèi)心而 非領(lǐng)導(dǎo)者所加諸的，此時(shí)，員工不僅能就他們所從事的許多活動(dòng)自行提供 方向，同時(shí)也能自行滿足他們?cè)谌穗H及情感上的需求。此一階段的部屬會(huì) 因其成就而受到領(lǐng)導(dǎo)者肯定，而且領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)愈放任他們。但這并不表示相 互信任及友誼會(huì)減少，只是對(duì)于成熟的員工而言，這領(lǐng)導(dǎo)者較不用費(fèi)力去 證明這些。 當(dāng)部屬開始表現(xiàn)較不成熟時(shí)，不論是基于任何理由，例如家庭危機(jī)，工作 或科技的改變等，領(lǐng)導(dǎo)者必須調(diào)整其行為沿鐘形曲線往回走以符合現(xiàn)階段 部屬的成熟度。例如，一個(gè)高度激勵(lì)而稱職的教師（ M4），原本可不理會(huì) 他的。假設(shè)他被升為校長(zhǎng)，一個(gè)他僅具極少經(jīng)驗(yàn)的工作，則他的主管可能 必須改變風(fēng)格，首先提供更多的社會(huì)感情支持，然后增加對(duì)于他的工作指 導(dǎo)及監(jiān)督（由 S4至 S3至 S2）。此一高工作高關(guān)系風(fēng)格可以持續(xù)至該員工能 夠掌握新職責(zé)為止。此時(shí)，又可自 S2移至 S3至 S4。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 總而言之，有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚了解部屬，才能符合 他們不斷改變的能力及需求。要記住的是，隨著時(shí)間的 演進(jìn)，部屬們個(gè)人或整個(gè)小組會(huì)發(fā)展出自己的行為模式 及經(jīng)營(yíng)方式，亦即規(guī)范、慣例等等 ? 。 雖然一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以針對(duì)整個(gè)工作小組選用一種特定風(fēng) 格，但卻經(jīng)常需要因應(yīng)每個(gè)部屬不同的成熟度而做出不 同的行為表現(xiàn)。不管是和個(gè)人或小組共事，改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng) 格由 S1至 S2，至 S3至 S4此一程序務(wù)必要循序漸進(jìn)。這個(gè) 過程本身依其性質(zhì)而言不能是革命性的，但必須是演進(jìn) 性的：逐漸發(fā)展性改變，規(guī)劃良好的成長(zhǎng)及建立互信及 互重。 情境領(lǐng)導(dǎo)的流程 分析部屬階段 采取適當(dāng)型態(tài) 目標(biāo)設(shè)定 檢視成果 回饋 培育部屬的周期模型 Ｍ 4 Ｓ1 Ｓ 2 Ｓ 3 Ｓ 4 支持性行動(dòng) 指示性行動(dòng) 少 多 多 Ｍ 3 Ｍ 2 Ｍ 1 授權(quán)面面觀 請(qǐng)就下列描述，判斷是否合宜的授權(quán)，若是“不好”，請(qǐng)說明原因 小張和小王做同樣的事，因?yàn)樾垖?duì)這些事已經(jīng)相當(dāng)熟練，所以主管將部份小王的工作轉(zhuǎn)移小張，以增進(jìn)工作效率。 好： 不好： 李召集人在公司已經(jīng)三年了，對(duì)公司大小事可說是無所不知，有時(shí)會(huì)對(duì)外發(fā)表一些公司的訊息。沒想到昨天竟將公司內(nèi)部機(jī)密的營(yíng)運(yùn) 計(jì)劃透露給同業(yè)的朋友知道。 好： 不好： 跨部門的協(xié)調(diào)雖然不是王主任分內(nèi)的職責(zé)，但他一向做得很好。這 次的項(xiàng)目你又請(qǐng)他來協(xié)調(diào)各部門，并說：「你盡力去做，讓我知道 進(jìn)度，若有任何問題我會(huì)協(xié)助你的。」 好： 不好： 陳主任要小林代替他參加項(xiàng)目會(huì)議：「你去出席就好，有什么決定 帶回來告訴我。沒我的準(zhǔn)許，別替本部門承諾任何事情喔！」 好： 不好： 經(jīng)理：「你這次去議價(jià)前的準(zhǔn)備很充分，雖然金額比你以前經(jīng)歷的 要大得多，但，我相信大致不會(huì)出什么差錯(cuò)。等你的好消息啰！」 好： 不好： 經(jīng)理：「這個(gè)案子交給你，就照著我以前的作法，一步一步來，絕 對(duì)錯(cuò)不了。那你就全權(quán)作主吧！」部屬：「喔！全權(quán) ‥‥ ？」 好： 不好： 授權(quán)式管理 授權(quán)的定義 授權(quán)是給予 的 以及相對(duì)的 并保有 授權(quán)級(jí)數(shù) 6 采取行動(dòng)，自由發(fā)揮 5 采取行動(dòng)，告知結(jié)果 4 計(jì)劃／行動(dòng)，告知過程 3 行動(dòng)計(jì)劃，等我核準(zhǔn) 2 提出建議，由我選擇 1 搜集信息，我來決定 授權(quán)步驟 ?第一步 養(yǎng)成經(jīng)常檢視自己工作的習(xí)慣：這件事非我不可嗎？ ?第二步 確認(rèn)哪些可以授權(quán)，讓我做更重要工作的事 ? 一天到晚重復(fù)做的決定 ? 自己精得不得了的事 ? 自己做得不會(huì)比部屬更好的事 ? 找出可以發(fā)展部屬的事 ? 部屬能力不足的地方 ? 讓部屬的工作能夠更多樣化、有變化 ? 讓部屬有更完整的 〝 工作 〞 ? 使部屬與自己 〝 互補(bǔ) 〞 的工作 ?第三步 規(guī)劃授權(quán)的范疇 ? 完整的職權(quán) ? 清楚的工作標(biāo)準(zhǔn) ? 設(shè)定回饋及控制的機(jī)制 ? 需要有什么信息、數(shù)據(jù)、報(bào)告 ? 回饋的頻率 ? 如何回饋 ? 必須能夠有預(yù)警的功能 – — — 如果無法控制，千萬別授權(quán)?。? — — ?第四步 選擇恰當(dāng)人選 ? 意愿和能力的考慮 ? 對(duì)他要有挑戰(zhàn)性 ? 輪流 授權(quán)步驟 ?第五步 進(jìn)行授權(quán) ? 說明這件事的重要性，勿過于夸張 ? 清楚說明第三步所定的范疇及回饋方式 ? 引他認(rèn)識(shí)所需接觸的同事及人員 ? 闡述選擇他的原因，讓他有信心 ? 切忌將自己的燙手山芋丟給部屬 ?第六步 跟進(jìn)追蹤 ? 工作成果達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？ ? 結(jié)果是否令人滿意？ ? 是否按時(shí)完成？ ? 被授權(quán)者學(xué)到了什么？ ? 他的智能、心理成熟度是否有所提升？ ? 還能如何讓他做得更好？