【正文】 什麼措施來增加自己的市場份額？ 2. 在我們推出新產(chǎn)品之後，他們將採取什麼應(yīng)對措施？ 3. 我們對這些競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)層的背景了解多少？ 4. 競爭對手可能會採取哪些並購行為來應(yīng)付？ 5. 競爭對手是否會組成策略聯(lián)盟，並主動向我們發(fā)起攻擊？ 6. 競爭對手會招聘哪些新的人才來改變當(dāng)前雙方的競爭力量對比 ？ 你的組織執(zhí)行該計劃的能力如何 在這個問題上，人員流程和策略流程之間的連接就顯得至關(guān)重要了。 在開展工作之前，需要問自己這樣一些問題： 我們是否擁有必要的銷售團隊和銷售工程師來佔領(lǐng)新的市場空間？這時你就會意識到自己可能需要聘請新的銷售人員，並就新的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者的能力以及判斷策略實施過程中的階段性標(biāo)準(zhǔn)等問題進行深入討論。 我們是否對技術(shù)本身及技術(shù)變遷的趨勢有著足夠的了解。 我們的成本結(jié)構(gòu)是否允許我們在保持利潤的情況下與對手競爭。 這份計劃是否具有極強的針對性 當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備通過擴大產(chǎn)品范圍的方式來實現(xiàn)利潤增長的時候，它們經(jīng)常會遇到的一個問題就是進行超負(fù)荷的運營，也就是說，它們的服務(wù)和產(chǎn)品已經(jīng)超出了自己的實際能力。 問題是： 這個計劃是否過於宏偉了 ?我們應(yīng)該怎樣設(shè)定各項工作的先後順序？ 我們的領(lǐng)導(dǎo)團隊是否同時進入了太多的市場空間？這種做法是否影響了我們在原有市場空間中的主導(dǎo)地位，或者我們是否會因為進入新的市場而徹底失去原來的市場。 我們是否選擇了正確的方案 許多人在制定策略的時候都選擇了錯誤的方案。如果你選擇的方案不適合企業(yè)的現(xiàn)實情況，無論執(zhí)行得有多好，失敗的風(fēng)險都很高。 如何進行正確的選擇呢？其中一個重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是該方案的具體和清晰程度。然後你需要廣泛征求別人的意見以確保這些方案符合實際。在考慮每項方案的時候，你都應(yīng)該向自己提出以下四個問題： 這個方案是否與目前的市場現(xiàn)實情況一致？ 我們的組織是否擁有足夠的條件來執(zhí)行這項方案？ 我們是否在尋找方案的時候過於貪婪了？ 這項方案是否給我們帶來利潤？ 人員和企業(yè)運營之間的連接是否清晰 要想真正解決我們前面談到的問題，你必須將企業(yè)的策略流程與人員的運營流程聯(lián)系起來。你和你的公司的其他領(lǐng)導(dǎo)者對這三項流程了解得越多，你們就能夠做出越符合實際的策略選擇。 一份好的策略計劃必須能夠直接轉(zhuǎn)化為行動計劃。這種轉(zhuǎn)化不一定是一次完成的，但它必須包含一定的可操作性。 在制定策略計劃的時候，你所預(yù)想的前提條件是否符合企業(yè)的現(xiàn)實情況？ 當(dāng)一家企業(yè)決定啟動一項新策略的時候，它需要在相關(guān)人員之間就產(chǎn)品質(zhì)量問題等展開討論。 在我們上面談到的那些流程當(dāng)中，你要始終保持對關(guān)鍵問題的關(guān)注，而做到這一點的惟一方式就是要經(jīng)常提出適當(dāng)?shù)膯栴}：你是否把適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者安排到了適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧希克麄冎g是否能很好的協(xié)作？你是否擁用足夠的人才準(zhǔn)備？你是否擁有生產(chǎn)、財務(wù)和技術(shù)方面的資源來執(zhí)行這項策略？ 跟進 策略評估結(jié)束之後，你應(yīng)該給每位領(lǐng)導(dǎo)者寫封信，在這封信中，你的主要目的是確認(rèn)此次討論所達成的共識，並將其作為策略實施過程中的進程指標(biāo)。你應(yīng)該在信中談到企業(yè)增長和新產(chǎn)品開發(fā)方面的問題，而且它應(yīng)該在策略、人員和運營之間建立必要的聯(lián)系。 日期 : 某年 6月 22日 收信人 : 簡．史密斯 發(fā)信人 : 拉裡．博西迪 主題 : X系統(tǒng)戰(zhàn)略計劃評估 這是一個前景非常美妙的行業(yè) ,也是一份很棒的計劃。 以下是一些具體的評論： 一封信 ?我們必須意識到競爭對手的存在。實際上 ,我們應(yīng)該想象一下 ,自己在哪些方面可能受到攻擊。對手們都是一些非常強大的公司 , 我們絕不能大意輕敵。記住 ,大多數(shù)公司失利的原因都在於成本或技術(shù) ,我們準(zhǔn)備在這兩個方面與潛在的對手展開競爭。 ?我們應(yīng)該保護自己在歐洲市場上的份額。這一地區(qū)擁有非常大的增長潛力 ,所以我們不能給競爭對手以可乘之機 ,更不能讓其在歐洲市場安營紮寨。 ?我們必須明確目標(biāo)和期望。這是我們制定計劃的一個必要前提 ,而且可以提高我們預(yù)測及滿足客戶需求的能力。 ?將我們的品牌授權(quán)給其他公司是一個不錯的提議 ,但我們需要就該計劃的實施地點及方式問題仔細斟酌 ,以免給我們的企業(yè)帶來任何不利的影響。 ?我們目前與客戶 A保持著非常密切的關(guān)系 ,而且與客戶 B關(guān)系的恢復(fù)也進行得非常好。 B是我們在歐洲南部一個非常重要的客戶 ,我們與該公司的關(guān)系曾一度陷入低谷 ,但目前看來 ,我們之間的關(guān)系正在逐漸恢復(fù)。現(xiàn)在 ,我們需要為客戶提供更加一致的服務(wù) ,尤其是當(dāng)我們希望客戶提供一個不錯的價格時。 我們顯然不能同時啟動這份計劃中談到的所有項目。你必須列出一個先後順序，對於那些暫時無力啟動的項目，我們應(yīng)當(dāng)試圖尋找一些其他的資金渠道（比如說政府項目）。 輪形表格（ wheel portfolio chart）是一種很好的描述我們當(dāng)前位置的方式，你可以用它來對我們的項目進度進行追蹤記錄。 你應(yīng)該加大產(chǎn)品 Y的推廣力度?？蛻?D、 E和 F非常需要提高自己在這一領(lǐng)域的表現(xiàn)，而產(chǎn)品 Y正好可以在這方面向他們提供幫助。 在實施銷售後市場戰(zhàn)略的時候，我們必須確保自己仍然能夠滿足客戶的需要。那些小型再加工車間的服務(wù)水平至少應(yīng)達到我們現(xiàn)在的水平。 K組的工作進行得不錯，雖然我們還不知道自己是否能長久地維持自己在這一領(lǐng)域的優(yōu)勢。 Z部門的工作現(xiàn)在正處於關(guān)鍵時期，我們必須在關(guān)注可能出現(xiàn)的競爭對手的同時盡量降低成本。 我們需要為自己的工廠制定一份詳細的計劃，在考慮 ZZ項目的同時注意我們現(xiàn)有的產(chǎn)品，這是一切工作的基礎(chǔ)。 我們需要一些能夠為 ZZ項目增加價值的分銷伙伴 ─而不是簡單的產(chǎn)品中間商。 我們必須時刻關(guān)注競爭對手的系統(tǒng)能力，並找到適當(dāng)?shù)暮献骰锇閬斫⒆约旱南到y(tǒng)能力。 你必須不斷敦促我們的 ? 院外議員 ? 使國會領(lǐng)導(dǎo)人相信我們的半成品的優(yōu)勢，並消除當(dāng)前的一些錯誤觀念所造成的負(fù)面影響。 我們必須在推出新產(chǎn)品之前就提高自己的制造能力。雖然我們已經(jīng)做出了一些改進，但我們的備件配送率依然無法讓人接受。 我們需要把六西格瑪轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力。最後，我們必須在成本、質(zhì)量的技術(shù)方面與對手展開競爭。我們必須在成本上獲得競爭。我們應(yīng)該採取更加積極的制造戰(zhàn)略以把成本保持在足夠的水平。 我們應(yīng)該注意保持策略的靈活性，應(yīng)該對市場上可能出現(xiàn)的各種情況做好充分的準(zhǔn)備。在這方面，泰國部分做得很好，但我們對中東分公司的情況還不大熟悉。 在亞洲開展採購和制造加工之前，我們應(yīng)該充分考慮到匯率的變化可能產(chǎn)生的影響。我們需要確定亞洲匯率的升高所蘊藏的含義。我們還必須確定哪些零件可以在當(dāng)?shù)剡M行採購，哪些不能。我們必須確保那些核心供應(yīng)商能隨時滿足我們的要求 ─ 無論是從質(zhì)量還是從數(shù)量的角度來說。如果我們把制造基地轉(zhuǎn)移到 X地區(qū)的話，這一點就尤為重要。 ? BBB項目給人留下了非常深刻的印象。它可以大大縮短我們的周期時間，並有效提高我們的工作效率。標(biāo)準(zhǔn)零件庫的創(chuàng)意可能為我們提供一個巨大的發(fā)展機遇。 ? 我們必須在專利注冊和知識產(chǎn)權(quán)保護方面採取更為積極的措施。盯著競爭對手 X，看看它們是否侵犯了我們的知識產(chǎn)權(quán)。 ? CCC方案也是一個很好的提議，但距離實施還有一段距離。競爭對手 Y在技術(shù)方面並不輸於任何人，你應(yīng)該多向它們征求意見。 ? 在開發(fā) DDD 技術(shù)的過程中，我們必須使其盡可能的簡單化。即使在這種情況下，我們?nèi)匀豢梢垣@得該技術(shù)所帶來的大部分價值。 ? 我們必須使自己的領(lǐng)導(dǎo)團隊多元化，這也是迎接全球化挑戰(zhàn)的一個必要條件。這是一份很好的計劃，它需要我們投入大量的精力，對領(lǐng)導(dǎo)團隊的素質(zhì)也有著很高的要求。你需要為自己的增長計劃設(shè)定適當(dāng)?shù)膬?yōu)先順序，並以此獲得最高的投資回報。最後，一定要把你的戰(zhàn)略思想和項目傳達到整個組織的所有成員 ─ 最終的成功離不開他們的參與和支持。 運營計劃為開展工作提供了明確的指導(dǎo)方向。它把企業(yè)長期的目標(biāo)分解為一些階段性的任務(wù)，為了完成這些階段性的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就不得不做出許多具體的決策，將其整合互整個組織的運營當(dāng)中，並根據(jù)市場情況的變化及時進行調(diào)整。所以 在制定運營計劃的過程中所有數(shù)據(jù)都必須以現(xiàn)實為依據(jù) ，它不僅要以企業(yè)去年的表現(xiàn)為參照，從而為企業(yè)發(fā)展制定新的目標(biāo)，還要為實現(xiàn)目標(biāo)制定出具體的工作步驟。 通常的情況下， 一份運營計劃包括了你的企業(yè)準(zhǔn)備在一年內(nèi)完成的項目 ─它們將保証你的企業(yè)能夠在收益、銷售和現(xiàn)金流等方面達到預(yù)期的目標(biāo)。 在運營計劃中， 領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)應(yīng)當(dāng)是監(jiān)督計劃的實施工作 。他應(yīng)該負(fù)責(zé) 設(shè)定目標(biāo) ，將運營流程中的 細節(jié)與人員流程及策略流程結(jié)合起來 ，並領(lǐng)導(dǎo)大家進行策略評估。他必須在面臨很多不確定性的時候果斷地做出 判斷和取舍 ，能夠引導(dǎo)積極公開的對話以得出真相，而且他還必須對下屬進行適時的指導(dǎo)。 第９章 一份運營計劃的主要內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)是繁雜的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，它應(yīng)該體現(xiàn)一種責(zé)任，應(yīng)該是一條將整個企業(yè)的人員、策略和運營流程連接起來的線，而且它通常的表現(xiàn)形式是分配目標(biāo)和預(yù)定計劃 。 運營計劃應(yīng)當(dāng)為企業(yè)的所有成員共享，因為參與到計劃中的人越多 ─無論是應(yīng)急計劃還是企業(yè)為來年制定的計劃，了解企業(yè)的人也就越多，從而你取得成功的概率就越大。 運營流程與一般的預(yù)算鬥爭（ budget struggle）之間有著天壤之別。大多數(shù)公司裡的預(yù)算或運營流程通常存在三大缺點。首先，在進行這種流程的過程中，人們 沒有針對計劃的前提條件進行公開討論 。其次， 預(yù)算圍繞的中心是公司高級管理層所希望得到的結(jié)果 。但他通常並沒有討論或確定實現(xiàn)結(jié)果所需要的具體執(zhí)行方案。第三，在進行這種流程的過程中， 領(lǐng)導(dǎo)者沒有機會來對員工進行指導(dǎo) ， 無法幫助他們從全局的角度來看待整個公司，從而也就無法在公司內(nèi)部建立一種善於協(xié)作的社會結(jié)構(gòu)。這些運營計劃通常都是建立在一個實現(xiàn)已經(jīng)準(zhǔn)備好的預(yù)算方案上，但真正理想的方式應(yīng)該是反向的，具體的預(yù)算應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的運營計劃來確定，而不是反之 。 運營流程 :在策略和人員之間建立聯(lián)系 營運流程 制訂營運計劃 營運評估的三階段流程 A. 確認(rèn)各項關(guān)鍵性目標(biāo)（營收、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)率、市佔率、每股盈餘、毛利率等） B. 研擬行動計劃（短、長期目標(biāo)間的必要取捨、對特定領(lǐng)域研擬應(yīng)變方案 ） C. 取得參與者的共識與結(jié)論，建立後續(xù)追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現(xiàn)時的補救措施 營運計劃 ： 將策略轉(zhuǎn)化為行動的計劃 A. 對預(yù)算編列方式的重新思考 先有預(yù)算才編營運計劃？或相反？ B. 如何在三天內(nèi)完成預(yù)算編列 （同時性 共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦 20項預(yù)算） C. 讓各部門同步邁向目標(biāo) （同步化） D. 目標(biāo)要務(wù)實，假設(shè)要健全 （由團體公開對假設(shè)進行辯論並做出取捨） 懂得如何 取捨的藝術(shù) 營 運 流 程 後續(xù)追蹤 三步驟 – 寄上備忘錄 – 事先規(guī)劃應(yīng)變之道 – 每季進行檢討 營運計劃的最後結(jié)果：確立足以具體清晰地反應(yīng)企業(yè)期望、並「可能」達成的目標(biāo) 如何在三天時間內(nèi)制定一份預(yù)算 首先 ，你要召集相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)，大家坐在一起， 進行一次積極公開的對話 ，對整個公司的情況進行一番了解 ─包括各部門之間的關(guān)系。我們把這種方式稱之為同步性原則。 對話通常在討論會上進行， 參加會議 的 包括 各主要部門的 領(lǐng)導(dǎo) ，他們的 直接下屬 、部門 執(zhí)行人員 和 職能部門 的工作人員。 會議通常隻 集中在少數(shù)幾個將對公司 80％的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響的問題 。 在每個人提出自己的意見之後，每個經(jīng)理都和自己的團隊 分組討論 自己的情況。當(dāng)會議重新開始的時候，他們將把所有的 信息 都輸入 到一個 統(tǒng)一的程序 當(dāng)中。通過這種方式，他們很快就能對整個公司的情況產(chǎn)生一種全局性的認(rèn)識。在制定預(yù)算的過程中，他們隨時可以對某項建議的可行性及其對公司其他部門所產(chǎn)生的影響做出判斷，然後他們會再次 對 所有的 提議進行修改 。 通過四輪之後，這種討論和修改便可以得出最終的結(jié)果 ─他們將制定出基本的預(yù)算方案和運營計劃 ，剩下的工作將留到他們回到辦公室以後去完成。 同步協(xié)調(diào)的重要性 同步協(xié)調(diào)對於執(zhí)行過程和組織激勵都是非常重要的。同步協(xié)調(diào)意味著組織中所有在不停變動的環(huán)節(jié)對外部環(huán)境都有著相同的假設(shè)，並對各自的行動方案有著無言的默契 左手知道右手在幹些什麼。同步協(xié)調(diào)還意味著將各個相互依賴的環(huán)節(jié)的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，並將它們與整個組織的目標(biāo)之間建立聯(lián)系。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時候，同步協(xié)調(diào)還會對各個環(huán)節(jié)的工作進行協(xié)調(diào)，並對資源進行重新的分配。 合理的假設(shè) ：設(shè)立符合實際目標(biāo)的關(guān)鍵所在 在制定預(yù)算的時候要以現(xiàn)實為依據(jù)，隻有通過這種方式，一份運營計劃才會涉及到執(zhí)行過程中的關(guān)鍵問題。 資本市場到底需要什麼，你對當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境所做出假設(shè)是怎樣的？如果一切順利的話，你將準(zhǔn)備如何最大限度地利用當(dāng)前的機遇？如果出現(xiàn)意外的話，你又將採取怎樣的行動來避免可能出現(xiàn)的後果？ 對 前提的討論 始終是運營方案評估過程中最關(guān)鍵的部分 不僅是 對那些與企業(yè)環(huán)境緊密相關(guān)的 大環(huán)境 ， 還包括 對那些非常具體的 小環(huán)境 的假設(shè)，但這也是一般的預(yù)算評估過程中最容易被忽視的環(huán)節(jié)。 在一般的預(yù)算評估會議上，大家都會