【正文】 資本市場到底需要什麼，你對當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境所做出假設(shè)是怎樣的？如果一切順利的話，你將準(zhǔn)備如何最大限度地利用當(dāng)前的機遇？如果出現(xiàn)意外的話，你又將採取怎樣的行動來避免可能出現(xiàn)的後果？ 對 前提的討論 始終是運營方案評估過程中最關(guān)鍵的部分 不僅是 對那些與企業(yè)環(huán)境緊密相關(guān)的 大環(huán)境 ， 還包括 對那些非常具體的 小環(huán)境 的假設(shè)，但這也是一般的預(yù)算評估過程中最容易被忽視的環(huán)節(jié)。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時候，同步協(xié)調(diào)還會對各個環(huán)節(jié)的工作進行協(xié)調(diào)，並對資源進行重新的分配。同步協(xié)調(diào)意味著組織中所有在不停變動的環(huán)節(jié)對外部環(huán)境都有著相同的假設(shè)，並對各自的行動方案有著無言的默契 左手知道右手在幹些什麼。 通過四輪之後，這種討論和修改便可以得出最終的結(jié)果 ─他們將制定出基本的預(yù)算方案和運營計劃 ，剩下的工作將留到他們回到辦公室以後去完成。通過這種方式，他們很快就能對整個公司的情況產(chǎn)生一種全局性的認(rèn)識。 在每個人提出自己的意見之後，每個經(jīng)理都和自己的團隊 分組討論 自己的情況。 對話通常在討論會上進行， 參加會議 的 包括 各主要部門的 領(lǐng)導(dǎo) ，他們的 直接下屬 、部門 執(zhí)行人員 和 職能部門 的工作人員。 運營流程 :在策略和人員之間建立聯(lián)系 營運流程 制訂營運計劃 營運評估的三階段流程 A. 確認(rèn)各項關(guān)鍵性目標(biāo)（營收、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)率、市佔率、每股盈餘、毛利率等） B. 研擬行動計劃（短、長期目標(biāo)間的必要取捨、對特定領(lǐng)域研擬應(yīng)變方案 ） C. 取得參與者的共識與結(jié)論，建立後續(xù)追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現(xiàn)時的補救措施 營運計劃 ： 將策略轉(zhuǎn)化為行動的計劃 A. 對預(yù)算編列方式的重新思考 先有預(yù)算才編營運計劃？或相反？ B. 如何在三天內(nèi)完成預(yù)算編列 （同時性 共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦 20項預(yù)算） C. 讓各部門同步邁向目標(biāo) （同步化） D. 目標(biāo)要務(wù)實，假設(shè)要健全 （由團體公開對假設(shè)進行辯論並做出取捨） 懂得如何 取捨的藝術(shù) 營 運 流 程 後續(xù)追蹤 三步驟 – 寄上備忘錄 – 事先規(guī)劃應(yīng)變之道 – 每季進行檢討 營運計劃的最後結(jié)果：確立足以具體清晰地反應(yīng)企業(yè)期望、並「可能」達成的目標(biāo) 如何在三天時間內(nèi)制定一份預(yù)算 首先 ，你要召集相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)，大家坐在一起， 進行一次積極公開的對話 ，對整個公司的情況進行一番了解 ─包括各部門之間的關(guān)系。第三，在進行這種流程的過程中， 領(lǐng)導(dǎo)者沒有機會來對員工進行指導(dǎo) ， 無法幫助他們從全局的角度來看待整個公司，從而也就無法在公司內(nèi)部建立一種善於協(xié)作的社會結(jié)構(gòu)。其次， 預(yù)算圍繞的中心是公司高級管理層所希望得到的結(jié)果 。大多數(shù)公司裡的預(yù)算或運營流程通常存在三大缺點。 運營計劃應(yīng)當(dāng)為企業(yè)的所有成員共享，因為參與到計劃中的人越多 ─無論是應(yīng)急計劃還是企業(yè)為來年制定的計劃，了解企業(yè)的人也就越多，從而你取得成功的概率就越大。他必須在面臨很多不確定性的時候果斷地做出 判斷和取舍 ，能夠引導(dǎo)積極公開的對話以得出真相，而且他還必須對下屬進行適時的指導(dǎo)。 在運營計劃中， 領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)應(yīng)當(dāng)是監(jiān)督計劃的實施工作 。所以 在制定運營計劃的過程中所有數(shù)據(jù)都必須以現(xiàn)實為依據(jù) ，它不僅要以企業(yè)去年的表現(xiàn)為參照，從而為企業(yè)發(fā)展制定新的目標(biāo)，還要為實現(xiàn)目標(biāo)制定出具體的工作步驟。 運營計劃為開展工作提供了明確的指導(dǎo)方向。你需要為自己的增長計劃設(shè)定適當(dāng)?shù)膬?yōu)先順序，並以此獲得最高的投資回報。 ? 我們必須使自己的領(lǐng)導(dǎo)團隊多元化，這也是迎接全球化挑戰(zhàn)的一個必要條件。 ? 在開發(fā) DDD 技術(shù)的過程中，我們必須使其盡可能的簡單化。 ? CCC方案也是一個很好的提議，但距離實施還有一段距離。 ? 我們必須在專利注冊和知識產(chǎn)權(quán)保護方面採取更為積極的措施。它可以大大縮短我們的周期時間，並有效提高我們的工作效率。如果我們把制造基地轉(zhuǎn)移到 X地區(qū)的話，這一點就尤為重要。我們還必須確定哪些零件可以在當(dāng)?shù)剡M行採購，哪些不能。 在亞洲開展採購和制造加工之前，我們應(yīng)該充分考慮到匯率的變化可能產(chǎn)生的影響。 我們應(yīng)該注意保持策略的靈活性，應(yīng)該對市場上可能出現(xiàn)的各種情況做好充分的準(zhǔn)備。我們必須在成本上獲得競爭。 我們需要把六西格瑪轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力。 我們必須在推出新產(chǎn)品之前就提高自己的制造能力。 我們必須時刻關(guān)注競爭對手的系統(tǒng)能力，並找到適當(dāng)?shù)暮献骰锇閬斫⒆约旱南到y(tǒng)能力。 我們需要為自己的工廠制定一份詳細(xì)的計劃，在考慮 ZZ項目的同時注意我們現(xiàn)有的產(chǎn)品，這是一切工作的基礎(chǔ)。 K組的工作進行得不錯，雖然我們還不知道自己是否能長久地維持自己在這一領(lǐng)域的優(yōu)勢。 在實施銷售後市場戰(zhàn)略的時候，我們必須確保自己仍然能夠滿足客戶的需要。 你應(yīng)該加大產(chǎn)品 Y的推廣力度。你必須列出一個先後順序，對於那些暫時無力啟動的項目，我們應(yīng)當(dāng)試圖尋找一些其他的資金渠道（比如說政府項目）。現(xiàn)在 ,我們需要為客戶提供更加一致的服務(wù) ,尤其是當(dāng)我們希望客戶提供一個不錯的價格時。 ?我們目前與客戶 A保持著非常密切的關(guān)系 ,而且與客戶 B關(guān)系的恢復(fù)也進行得非常好。這是我們制定計劃的一個必要前提 ,而且可以提高我們預(yù)測及滿足客戶需求的能力。這一地區(qū)擁有非常大的增長潛力 ,所以我們不能給競爭對手以可乘之機 ,更不能讓其在歐洲市場安營紮寨。記住 ,大多數(shù)公司失利的原因都在於成本或技術(shù) ,我們準(zhǔn)備在這兩個方面與潛在的對手展開競爭。實際上 ,我們應(yīng)該想象一下 ,自己在哪些方面可能受到攻擊。 日期 : 某年 6月 22日 收信人 : 簡．史密斯 發(fā)信人 : 拉裡．博西迪 主題 : X系統(tǒng)戰(zhàn)略計劃評估 這是一個前景非常美妙的行業(yè) ,也是一份很棒的計劃。 在我們上面談到的那些流程當(dāng)中，你要始終保持對關(guān)鍵問題的關(guān)注，而做到這一點的惟一方式就是要經(jīng)常提出適當(dāng)?shù)膯栴}：你是否把適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者安排到了適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧希克麄冎g是否能很好的協(xié)作？你是否擁用足夠的人才準(zhǔn)備？你是否擁有生產(chǎn)、財務(wù)和技術(shù)方面的資源來執(zhí)行這項策略？ 跟進 策略評估結(jié)束之後，你應(yīng)該給每位領(lǐng)導(dǎo)者寫封信，在這封信中，你的主要目的是確認(rèn)此次討論所達成的共識，並將其作為策略實施過程中的進程指標(biāo)。這種轉(zhuǎn)化不一定是一次完成的，但它必須包含一定的可操作性。你和你的公司的其他領(lǐng)導(dǎo)者對這三項流程了解得越多，你們就能夠做出越符合實際的策略選擇。然後你需要廣泛征求別人的意見以確保這些方案符合實際。如果你選擇的方案不適合企業(yè)的現(xiàn)實情況，無論執(zhí)行得有多好，失敗的風(fēng)險都很高。 問題是： 這個計劃是否過於宏偉了 ?我們應(yīng)該怎樣設(shè)定各項工作的先後順序？ 我們的領(lǐng)導(dǎo)團隊是否同時進入了太多的市場空間？這種做法是否影響了我們在原有市場空間中的主導(dǎo)地位，或者我們是否會因為進入新的市場而徹底失去原來的市場。 我們的成本結(jié)構(gòu)是否允許我們在保持利潤的情況下與對手競爭。 在開展工作之前，需要問自己這樣一些問題： 我們是否擁有必要的銷售團隊和銷售工程師來佔領(lǐng)新的市場空間？這時你就會意識到自己可能需要聘請新的銷售人員，並就新的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者的能力以及判斷策略實施過程中的階段性標(biāo)準(zhǔn)等問題進行深入討論。而事實上，真正重要的是競爭對手當(dāng)前的市場表現(xiàn)以及它們以後可能會採取的行動。比如說 : 每個業(yè)務(wù)部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何？ 你的組織執(zhí)行該計劃的能力如何？ 這份計劃是否具有極強的針對性？ 我們是否選擇了正確的方案？ 人員和企業(yè)運營之間的連接是否清晰？ 每個業(yè)務(wù)部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何 毫無疑問，在進行策略評估的過程中，人們需要對競爭形勢進行分析。在評估會議結(jié)束的時候，你將對與會人員有更多的了解，並對他們獲得提升的潛力做出更為恰當(dāng)?shù)脑u估。 策略評估還是一個領(lǐng)導(dǎo)者們了解和培養(yǎng)下屬的好地方。如果談話中體現(xiàn)不出任何的創(chuàng)造性，這樣的會議就根本沒有任何實質(zhì)意義。因此，這種會議盡可能的把各種問題都考慮在內(nèi)，與會人員之間應(yīng)當(dāng)暢所欲言，將所有可能出現(xiàn)的問題一一列舉出來。 如果你的計劃符合我們在本章列出的框架，它就為你在實施的過程中將策略與實際運營結(jié)合起來奠定了必要的基礎(chǔ)。 問題的提出也不應(yīng)當(dāng)是機械性的。 策略制定並不是一項簡單的數(shù)字遊戲。 從企業(yè)部門的角度來說，這些問題在范圍上可能要小一些，但它們同樣能夠?qū)ζ髽I(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生決定性的影響。從策略制定的角度來說，這是一項重要的戰(zhàn)略規(guī)劃練習(xí)。 在每次進行計劃評估之前，要求經(jīng)理們列出自己心目中的關(guān)鍵問題。 你不應(yīng)該為了計劃而計劃。對長期目標(biāo)進行分解 ──考慮如何在短期或中期獲得階段性成就 ──是實現(xiàn)長期目標(biāo)的重要保証。 短期和長期之間是否平衡 策略規(guī)劃必須以適時的方式進行，它必須與企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境和企業(yè)自身條件的變化結(jié)合起來。一年進行一次規(guī)劃可能是一種非常危險的規(guī)劃方式，尤其是對於身處周期較短的行業(yè)當(dāng)中的公司來說，因為市場環(huán)境瞬息萬變，根本不會給你很長時間進行大的戰(zhàn)略調(diào)整。 執(zhí)行計劃中有哪些重要的階段性目標(biāo) 階段性目標(biāo)是實現(xiàn)任何戰(zhàn)略的基石。 在衡量組織能力的時候，一個重要的方法就是提出正確的問題。要求公司的所有領(lǐng)導(dǎo)者都養(yǎng)成這種習(xí)慣，並要求及時聽到的信息進行總結(jié)報告。 如何進行評估呢？如果你是一名稱職的領(lǐng)導(dǎo)者 ──如果你深入?yún)⑴c了公司的三個核心流程，並能夠在建立起一種坦誠相見的對話習(xí)慣 ──你就一定對自己組織的執(zhí)行能力有著切實的了解。 還有些人的問題恰恰相反 ──由於沒有提出正確的問題，他們過高地估計了對手，並因此喪失了寶貴的市場機遇。 你的競爭對手都是誰 在某些情況下，新的競爭對手突然出現(xiàn) ──它們往往能夠?qū)蛻粜纬筛蟮奈?，但很多企業(yè)都沒有意識到。許多消費品公司都應(yīng)該把該工具作為一個重要的策略手段，但還有很多公司沒有意識到它的作用，尤其是工業(yè)品市場。 什麼是發(fā)展企業(yè)的最佳方式 在保証利潤的前提下目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什麼 你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品？還是應(yīng)該將現(xiàn)有的產(chǎn)品打入新的市場，推薦給新的客戶？它是否需要收購其他公司？與競爭對手相比，它的成本結(jié)構(gòu)如何 公司準(zhǔn)備採取什麼措施來改進自己的成本結(jié)構(gòu)？ 在定義成長的過程中，市場細(xì)分描繪 (market segment mapping)是一件有用的工具。 在分析問題的時候，人們通常都是採用一種由內(nèi)到外的方式，也就是說，他們總是更多地從制造和銷售產(chǎn)品的角度來考慮問題，而忽視了客戶的購買行為和實際需求。而成功者和失敗者之間的主要差別就在於它們感知外部環(huán)境變化，以及根據(jù)情況變化及時進行政策調(diào)整的能力。他們應(yīng)該研究從經(jīng)濟和人口趨勢、政策變革、技術(shù)革新、競爭對手之間的合作，直到產(chǎn)品需求變化等各方面的因素。 一份優(yōu)秀的策略計劃必頇考慮到以下問題 你對企業(yè)現(xiàn)有的市場和理解如何？ 什麼是發(fā)展企業(yè)的最佳方式（在保証利潤的前提下），目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什麼？ 你的對手都是誰？ 你的企業(yè)是否具有實施該項策略的能力？ 企業(yè)短期利益和攻期利益是否平衡？ 執(zhí)行計劃過程中的階段性目標(biāo)是什麼？ 企業(yè)目前面臨著哪些關(guān)鍵問題？ 企業(yè)如何保持持久的盈利？ 對外部環(huán)境的評估如何？ 什麼是外部環(huán)境的評估 所有企業(yè)都是一種不斷變化的政治、社會和宏觀經(jīng)濟背景下運營的，所以一份理智的策略計劃必須反應(yīng)出管理層在制定計劃時對外部環(huán)境做出的假設(shè)。 策略分析的下一個問題是：什麼樣的公司能夠在這個行業(yè)的當(dāng)前環(huán)境下取得成功？它們的成本結(jié)構(gòu)如何？是否有革新性的技術(shù)，成熟的分銷系統(tǒng)，以及一個全球化的策略方案？換句話說，那些在本行業(yè)中取得成功的公司與不成功的公司之間的主要差別 是什麼？ 在制定策略時，你不能隻是胡亂拼揍起一份計劃，然後等著奇跡發(fā)生。 策略計劃還應(yīng)當(dāng)包括對 該業(yè)務(wù)部門主要競爭對手的評估 。 制定策略計劃過程中的注意事項 策略規(guī)劃人員會首先 收集大量有關(guān)經(jīng)濟環(huán)境的資料 ，在制定策略計劃的過程中，規(guī)劃人員還要 列出該部門的市場份額 ，反映了該部門是處於市場領(lǐng)導(dǎo)地位，還是隻是一個無足輕重的小卒。在計劃完成之後 我在公司層面上進行公布之前 每位領(lǐng)導(dǎo)都會與自己的下屬一同隊該計劃進行一番評估，提出自己的意見和建議。他必須在構(gòu)建策略的過程中肩負(fù)起必要的責(zé)任，並隨後 在大家就該策略達成一致意見之後 負(fù)責(zé)制定出具體的行動計劃方案。一個好的策略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。 誰來制定計劃 一份真正有效的計劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的。策略本身並不復(fù)雜。一份業(yè)務(wù)部門的策略絕對不應(yīng)當(dāng)超過 50頁的篇幅，而且應(yīng)該非常容易理解。 在對策略結(jié)果所需要的成本進行分析的時候，它首先應(yīng)當(dāng) 分析策略實施過程中出現(xiàn)的風(fēng)險，並同時考慮到可能出現(xiàn)的各種其他因素。 公司層次的策略還會考慮到公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，並根據(jù)當(dāng)前的市場情況判斷是否應(yīng)當(dāng)對此結(jié)構(gòu)到公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，並根據(jù)當(dāng)前的市場情況判斷是否應(yīng)當(dāng)對此結(jié)構(gòu)進行改變以獲得更高的投資回報。 在制定各部門策略的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)充分考慮到各部門之間的互補關(guān)系。 了解企業(yè)業(yè)務(wù)部門層次的策略和公司層次的策略之間的區(qū)別。 策略所應(yīng)當(dāng)具備的要